摘要：歡迎關注國企改革先鋒號：混改風雲
文|姜晨光（國際註冊管理諮詢師，知本諮詢高級諮詢顧問）
編輯|億億
2020年9月14日，國資委召開「對標世界一流管理提升行動」媒體通氣會，國資委攜中國華能集團、國家能源集團、中國寶武集團、中國中車集團、中國中鐵集團等相關負責人給出了詳細解答。
國資委副主任翁傑明表示，截至目前，97家中央企業中，已有73家企業通過召開會議等方式在全集團範圍內進行動員部署，34個地方國資委向所監管企業印發開展對標提升行動工作文件，9個地方國資委制定了實施方案，並確定了本地區開展對標提升行動的企業範圍，有關工作正在抓緊推進過程中。
中國寶武集團提出：
「全面對標找差，創建世界一流」
會上，中國寶武集團副總經理郭斌表示，中國寶武集團正加大力度、加快速度開展對標提升行動。在2020年初將「全面對標找差，創建世界一流」作為未來3-5年管理主題，分層分類、建立健全對標體系，加速全面趕超。同時，將突出重點、因企施策、精準對標，統籌部署推進「1套對標找差指標體系」、「10大專業族群對標提升任務」、「N家子公司對標提升行動」。
郭斌表示，中國寶武集團在推進對標提升行動特色做法有四個方面。
一是建立對標找差指標體系。圍繞「建設高質量鋼鐵生態圈，成為全球鋼鐵業引領者」使命願景和「高科技、高效率、高市佔、生態化、國際化」的戰略實施路徑，建立集團和子公司兩個層面7大類28項對標世界一流指標體系。
二是完善戰略執行體系。將對標提升行動與組織績效評價相結合，引入「一流水平/理論極值」。
三是打造中國寶武「制度樹」。全面審視各類制度文件的設計有效性和執行有效性，重點檢查「文件全不全、流程順不順、要求準不準、效果好不好」，形成「立改廢轉」制度文件清單和內控合規清單。
四是推進子公司「一總部多基地」管理模式。打造「資本運作、資產經營、資源運營」三層管控架構，資產經營層承擔「專業化整合、產業化發展、平臺化運營、生態化協同、多元化混改」功能，採用「一總部多基地」管理模式，提升職能管理及業務管理能力。
重組後的中國寶武集團在鋼鐵行業前方已是「無人區」
中國寶武由原寶鋼集團和原武鋼集團於2016年12月聯合重組而成，2016年鋼鐵產能規模7000萬噸，位居中國第一、全球第二。
提高頭部企業的產業集中度，是全球鋼鐵行業發展的趨勢。按照供給側結構性改革要求，2019年9月，中國寶武以市場化方式重組具備2000萬噸年產能的馬鋼集團。2019年年底，中國寶武實施對重慶鋼鐵的實質管理。同時，積極推進湛江東山基地三高爐系統工程、德盛精品不鏽鋼綠色產業基地建設，開展鹽城「未來鋼廠」規劃布局。
按照2019年全年業績報告，中國寶武全年粗鋼產量首次超過此前的全球最大鋼鐵企業安賽樂·米塔爾。同時，中國寶武2019年銷售收入5566億元，利潤總額345.2億元，均為世界第一。
中國寶武通過內部對標實現管理提升
整合後的寶武集團，為了進一步提升效率、降低成本，提出「新三年成本削減工作」：
堅定新一輪成本削減目標不動搖，以信息系統為支撐，實現成本削減全系統跟蹤，促進四大基地與及公司成本削減措施落地；
以東山基地為標杆，強化四基地間內部對標，全流程深化成本削減。
知本解析：
在此前研究文章中對於「世界一流」的概念進行研究分析時提到：
在西方管理學的研究中，「世界一流」並不是一個規範的學術概念，而是一個與應用型、與企業經理管理實踐緊密結合在一起的議題，與「世界一流」相近的概念是「卓越企業」，西方管理學界就「卓越企業」有一個較為統一的共識，即能夠對內部價值鏈進行調整和優化，並在市場競爭中脫穎而出的企業是卓越企業；
在美國《商業詞典》中，「世界一流」被定義為能夠成為其他企業的標準和標杆的企業；
國內學者認為，「世界一流」是指在經濟、社會與環境等方面能夠不斷創新，被全球公認為具有較強國際競爭力的企業。
那麼對於中國寶武集團來說，中國寶武集團已經成為全球領先的鋼鐵集團，在規模和收入上均已處於世界第一的位置，那麼該如何開展「對標世界一流管理提升行動」呢？
通過對公開資料的收集整理可以看到，中國寶武集團通過開展內部對標的方式來實現持續的提升，以企業集團內部更具先進性的集體為單位樹立標杆，在較為明確的對標目的指引下開展相關對標工作。
故此，可以看到當企業，尤其是領先的企業集團，在選擇對標對象時，可在企業集團內部探索，選擇更具先進性的部門或集體開展相關對標工作。
向民營企業對標，對標領先的成本控制方法
2020年1月10日，寶鋼股份召開2020年度管理研討會，吹響了「全面對標找差，創建世界一流」的號角。寶鋼股份黨委書記、董事長鄒繼新在會上指出，「全面對標找差，創建世界一流」是中國寶武未來三至五年的管理主題，作為中國寶武的核心子公司，寶鋼股份要一以貫之，堅持目標導向、問題導向、結果導向，以實際行動爭當貫徹落實這一要求的排頭兵和示範者。
為此，中國寶武、寶鋼股份都組織相關人員走訪了石橫特鋼、普陽鋼鐵、方大九江鋼廠等三家民營企業開展對標工作，並在中國寶武集團內部選擇了產品結構、品種、規模相近的八鋼、韶鋼、鄂鋼、馬鋼長江開展對標。重點在效益指標、效率指標、技術指標，以及管理、工藝技術創新、運行機制等方面，對指標、找差距、明方向。
知本解析：
通過對公開資料、行業相關資料的梳理，石橫特鋼、普陽鋼鐵、方大九江鋼廠噸鋼利潤在全國範圍名列前茅，在部分細分領域領先於中國寶武集團旗下公司，此外民營公司在體制機制上相對靈活，積極探索「阿米巴經營模式」等。
對此，通過中國寶武集團的實際做法，對於開展「對標世界一流管理提升」行動來說，要進一步明確以下三點。
首先，解決「跟誰對」的問題。一是全球公認的一流企業，二是行業領先企業，三是細分領域的龍頭企業。
其次，解決「對什麼」的問題。即在淨資產收益率、營收利潤率、勞動生產率、研發投入率、國際業務收入等方面摸清差距。
第三、解決「怎麼對」的問題。在認真梳理研究的基礎上，找到綜合的對應指標。針對這些指標確定落實方法和體系。
尤其在「跟誰對」問題上，結合中國寶武集團的實踐，知本諮詢建議，要選擇三類對標企業。
戰略對標組。首先是企業要從相類似的行業企業中選擇幾家可以長期對照的核心國內外企業進行持續數據跟蹤，也就是建立一個戰略對標組，這個組裡面可以有行業領導型企業，也可以有本企業同規模企業。
戰略群落。這是一個專業的名詞，大體意思是說在一個行業中，那些業務特點和本企業屬於一類的所有企業，就像聚居的猴子等動物，都是一類型聚在一起。比如汽車行業當中所有的商用車企業，所有的電動汽車企業等。把戰略群落整體拉進來，可以更加清晰看清本企業在競爭中的地位，以及其他類似企業的集體動向。
全行業骨幹企業。對標時，還需要把邊界擴得更大一些，將全行業的骨幹企業數據一併拉進來進行分析。進行戰略思考，最好的狀態是用「鳥瞰」視角，可以從地球外面看地球，一目了然。想做到這一點不容易，需要對全行業或者跨行業的數據進行深度分析。我們在實踐中通常會把全球、全國範圍內可獲得的本行業企業數據一同呈現出來，更好的幫助企業完成「定位」這一戰略管理中最重要，也是最難的解題過程。
結語
管理目標不同，自然選擇結果不同。戰略對標的政策要求明確要對企業定位、方向、結構進行深入思考，完成好這個任務就不能簡單和行業第一對標，因為企業情況差別太大，行業第一的做法也學不了；更不能只和自己同類企業對標，那就失去了定位感、方向感。
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