文｜墨魚
大概在11年前，一位做過管理很多年的朋友對我說，管理就應該像文殊菩薩，右手拿寶劍（智慧劍），左手拿經書（般若經），對於員工能度的度（勸戒、培養），不能度的就殺（懲罰、勸退）。大至的意思是只有嚴格的管理，能下狠心企業才有發展的機會。這樣的管理思維對嗎？
不好說。
中國最優秀的企業都是管理及其嚴格，一切以數據說話，以制度為準繩，不是簡單的優勝劣汰，而是行和不行的兩種選擇。正是因為這種很公正的管理，失敗者毫無怨言，積極的員工終於贏得機會。企業裡的員工人人都有危機感，積極向上會想盡一切辦法完成公司交給的任務。那像我們這樣的公司也能這樣嗎？
大公司之所以能夠這樣做是因為他們在人力資源上的投入很高，能夠請來很多優秀的人才，至少是10選1。這些大公司的管理者收入很高，但被替代性也非常強，一旦一個崗位缺失會有很多人補位，對於非常優秀的人群來講，優秀和優秀差距並不大。但這種管理方式還要取決於企業有強硬的產品和市場，受人的影響或者對人的依賴是有限的。所以，完不成任務出局，團隊調整出局，不認同企業文化出局，不能以身作責者出局，總之對有過錯而不能改的人，只能拿起文殊菩薩的寶劍，殺。
這樣看起來非常有道理，能者上庸者下，無可厚非。但對於大部分的企業真的合適嗎？我經常聽有些朋友埋怨自己的員工能力差，什麼也做不好。我反問他，即然員工不行你為什麼不辭退他呢？他無言可對。原因很簡單，因為辭退他沒有人能頂替他。這就出現了一個值得思考的問題，到底是員工能力有問題還是自己用人有問題。
其實對我們大部分的中小企業來講，手上沒有足夠的好牌。我們要做的是努力提高自己的管理水平，將手上的一堆爛牌打出一手好牌來，換句話說我們要將60分的人用到90分，這就需要文殊菩薩左手上的經書。
培養一個員工很難，成本也很高，但也是你唯一的出路。你要婆口苦心的教他，對他的錯誤一忍再忍，對他的業績低迷一次又一次的給機會。你總希望他有一天能夠明白你的用心，也希望他有一天真的能擔大任。所以有時候你覺自己像一個菩薩，寬容、慈祥、有愛心。當這個員工辜負你所有的好意後，你才發現這個人不得不處理，於是想起來了文殊菩薩右手的寶劍。
管理有規律，管理無定式，沒有任何一個公司的管理模式完全適合我們。我們只能根據自己企業的特點構造適合企業發展的管理方式，才能讓企業穩步發展。就像公司十個人的時候，企業可以人性化管理，大幾十個人的時候可以制度化管理，對於上千上萬人恐怕就要信息化管理。每一個階段對人的態度也不一樣，小企業包容的多，大一點要求的多，再大一些的原則多。所以，對最高管理者而言，手中的寶劍和經書何時用，用在什麼人身上，這對管理者是智慧的選擇，絕對不是我們所理解的非黑即白。
我們雖然明白什麼樣的人能度，卻未必能理解什麼樣的人該殺。原則上來講，所有的員工我們都應該度，因為上天有好生之德，企業有培養之責，我們應該無條件的教會員工所有的技能，我們應該包容員工的一些錯誤，我們應該給員工試錯的機會，我們也應該在員工犯錯誤的時候更應該給他們幫助，這就是文殊菩薩左手的經書。
但…..
對於犯錯屢教不改的、知錯犯錯的、犯錯不願知的、負能量的、業績一直沒有進步的、藉口多的員工、沒有凝聚力的….都應該拿起文殊菩薩的寶劍。雖然說起來有點血腥，從佛教來講是超度。能度的度不能度的超度，就是這個理。
管理者的權利就是如此，左手經書右手寶劍，掌握了員工的生殺大權。但這裡有一個重要的提示，就是手拿寶劍和經書的這個人是否有足夠的能力駕馭這兩件法器。如果正直無私又有包容之心，此兩件法器就是管理者的法寶。如果管理者假公濟私利用這兩件法器來逐利，或者不能保持原則和公正，他頭上的另一把寶劍也會降臨到他的頭上。所以，當你擁有足夠權利的時候，更應該珍惜手中的權利，要保持它，善待它，尊重它。
當我們知道我們頭上都有一把寶劍和一部經書的時候，你應該知道該怎麼辦。你要的是經書不是寶劍，你應該努力學習，或許有一天你也擁有寶劍和經書。但這需要你付出很多，努力、勤奮、學習還愛心。
不要以為我手上有這把寶劍和經書很威風，其實我的頭上也有一把更厲害的寶劍和經書，所以多年來我一直提醒自己，我要的是經書，對寶劍充滿敬畏之心。
（本文並不是探討佛理，對文殊菩薩解釋未必正確，請理解）