ZARA
先說ZARA，當前最成功的但是最特立獨行的服裝品牌。ZARA的品牌核心競爭力是目前世界上所有時尚品牌都模仿不了的。
ZARA採用的模式叫做Vertical Integration，極大地縮短了出貨時間：平均為2周，因此以ZARA為代表的快時尚品牌一年可以有15-20個Collection。與之相比，普通的品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。
但是，由於採用了Vertical Intergation模式，ZARA相對於其他快時尚品牌能更好更快地控制整個流程（從市場調研，到設計，打板，製作樣衣，批量生產，運輸，零售），比同樣以出貨速度著稱的H&M，快了5天。
為了追求快，ZARA可謂犧牲了很多的成本：
1. 在生產流程中，ZARA依靠總部所在的拉科魯尼亞的無數手工作坊，家庭工廠起家，很多產品直接在當地生產，直到最近幾年才逐漸外包，然而H&M前些年有75%的產品在亞洲製造，現在已經將生產全部外包。然而也因為這個原因，H&M的價格大約為ZARA的50%-70%（暫且不考慮原材料成本）
2. 所有的遠程運輸都是飛機，而不用貨船，甘願支付高額的運費而不願意花費廣告費和市場營銷的費用，ZARA的市場營銷費用只佔總成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大約佔3%-4%。縱使花費了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和淨利率仍然和H&M不相上下，同時ZARA也不願為了提高利潤率去節省上述成本。
因此，ZARA達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有高度：
1. ZARA總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補充產品，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍
2. 平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。
3. 顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。(你應該第一時間就反應到我們的大海瀾哈哈）
另外，ZARA的核心，是店鋪，因為只有在店鋪才能真正接觸到顧客，才能了解顧客的需求。因此，店鋪提供銷售數據，再將其遞交給店面經理，店面經理整理完畢後將結果交給設計部門，設計部分按照顧客需求設計出款式，再將其遞交給商業部門去評估成本和價格，之後開始打板，樣衣製作，在移交給工廠生產，最後存放於ZARA超級大的物流倉庫（是亞馬遜的9倍），倉庫門口都會有無數的貨車每天兩次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。在這個流程中，單就設計而言，平均20分鐘設計出一件衣服，每年可以設計出2萬5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因為顧客對於時尚的需求是變化的，從店鋪收集的資料是具有時效性的，因此，快才是這一模式最根本的也是最重要的制勝法寶。（所謂快時尚的本質）
正是因為ZARA這一特立獨行的模式，才使得其餘現有品牌完全無法效仿，因為如果效仿就意味著品牌的設計師們不再對設計起決定性作用，甚至需要重建設計師團隊，物流系統，生產流程等。
但是弊端也是有的：
1. 因為對於全部流程的掌控，使得運營風險增加，如果一旦出現經濟衰落或者行業不景氣，無法將壓力轉移給供貨商（比如要求供貨商降價。。。）
2. 無法整合各國優勢，實現利益最大化。
3. 店鋪被品牌直接管理，無法通過代理等形式快速擴張（比如義大利的貝納通），並且財產也有一部分需要投資於新店鋪和已有店鋪的翻新整修，降低了資產周轉率（ZARA的Assets Turnover為1.4，GAP為1.8，H&M為2）
4. 眾所周知，抄襲問題，ZARA已經是明著抄了很多年，你告我就告，官司輸了就賠你錢，反正我都能掙回來（不像美國的Forever21被控告之後搞得沸沸揚揚。。。）
H&M
另一個巨人。同樣十分優秀的快時尚品牌，在模式上面來說，更加傾向於兼顧出貨時間和產品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠著成本領先優勢也在這一行業佔有一席之地。H&M是歐洲這邊屌絲青年的首選，最近的設計偏街頭，什麼大印花，牛仔，大字母，大迷彩。產品缺點也很明顯，質量不敢恭維，面料算是這四個品牌裡面最差勁得了但是和ZARA一樣，都是把服裝從耐用消費品變革為快速消費品的革新者，因此質量也就不那麼重要了。
其中H&M最出彩的地方，當屬運動衣，這個系列國內貌似這些年才開始賣。其實H&M的運動衣做的很專業，分類很細（有跑步，網球，甚至還有瑜伽），價格便宜，比阿迪耐克便宜不是一點，因此大受歡迎，銷量很出彩。
下面的圖是H&M運動衣在2013年的補貨率（Replenishment Rate）達到了36%，最後打折出售的只佔10.4%（ZARA的存貨周轉率這麼高也還有15%需要打折出售），相比之下運動衣絕對是H&M的一大亮點。
另外一點，H&M在尺碼的選擇上有更多選擇，甚至還有很多是為了準媽媽而量身定製的。下圖是英國的H&M的附加尺碼的size offering統計和當地主要競爭者的對比：
因此，可以說H&M和ZARA是各自在不同的方面滿足顧客需求，前者是在日常穿著和使用上，後者是在設計上。在運營上面，H&M注重低成本，ZARA注重產品更新速度。
Zara和H&M在產品線上的分布
如果我們大致將ZARA和H&M的產品分為男裝女裝童裝，ZARA的Product Segmentation分布相對平衡，然而H&M更加偏重於女裝。
在這裡可以用線上銷售的產品做對比：ZARA的女裝佔40%，男裝佔29.5%，童裝佔30.5%；H&M的女裝則為51%，男裝僅佔16%，童裝33%。因此我們可以看到H&M的女裝成為品牌發展的重點，這點從H&M的廣告中也可以看出來。
其中的原因可以歸結為品牌定位的消費者略有差異，ZARA的消費者較之H&M更加成熟，因此經常會有消費者為伴侶或者孩子選購衣服，並且ZARA的目標就是為了拉近T臺與大眾消費者之間的距離，因此不存在偏重於單一產品的品類上。然而H&M的策略更加偏向於商業化，追求更大的商業利益，這從後文即將要介紹的降價策略和補貨策略也可看出來。
Zara和H&M定價策略
對比線上銷售，H&M比ZARA多了2000多個款式，其中ZARA的價格區間在$5-$322, H&M的價格區間在$1-$291，ZARA的商品的平均價格為$48, H&M為$21.4。
但是H&M的商品價格相對集中，有56%的商品的價格在$1-20$之間，但是ZARA的商品價格則相對分布較平衡，商品佔據價格區間最多的為32%，位於$20-$40這個價格區間中。如果我們分為上裝和下裝來對比：
圖中顯示，H&M的上裝多集中於$10-$20和$20-$30，而ZARA的上裝主要集中在$40-$50，其餘的大多處在$20-$40，而H&M的裙裝則分布在$20-$30和$40-$50這個兩個區間，ZARA主要集中在$40-$50。
因此可以說在定價策略上面，H&M傾向於同時銷售高價和低價兩種商品，以滿足不同需求的人群，而ZARA則主要是依靠較集中的價格，提供不同的款式和面料來滿足消費者的需求。同時，ZARA的價格是連續性增長的，然而H&M的價格產生了斷層，但是高價的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在嘗試滿足消費者對於高質量商品的需求。這從H&M不斷通過與設計師和名流的合作也可以看出來。
Zara和H&M的降價和補貨策略
兩個品牌線上銷售的情況是：H&M有24.2%的產品在降價銷售，其中9.3%的產品降價超過50%；而ZARA僅有3.2%的商品降價銷售，其中0.2%的商品降價超過50%。此數據說明H&M相比於ZARA更加依靠打折來清理存貨。
但是，原因是為什麼？
我們可以看兩個品牌的補貨策略：ZARA的補貨率僅為2.8%，H&M為23.1%，兩者都是以補充女裝為主（這也說明了女裝銷量大，存貨周轉率高，因此以商業利益為主要策略影響因素的H&M的女裝佔據主導地位）還有一組數據不可忽略，就是ZARA到目前為止全價銷售最久的商品（oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。
因此，綜上所述，ZARA採用的策略是低補貨率，少量降價，H&M採用的策略是高補貨率，大量降價（無論是產品數量還是降價幅度）。那麼ZARA低補貨率，少量降價的策略是如何獲利的呢？答案就是不斷推出新品，用新品代替已經銷售完的商品，儘管該商品銷量很好。而H&M的策略是如果該產品銷量好，則不斷進行補貨，直到產生存貨積壓為止，再打折出售。
ZARA的策略貌似減少了庫存壓力，但是正是由於不斷更新產品，才使得ZARA的設計師團隊和買手團隊不斷在發揮著至關重要的作用。ZARA這一策略的風險在於新產品開發，而不在於庫存。同時在上架的新產品中，ZARA平均41天售完一個新產品，而H&M需要153天。因此ZARA的這一策略用品牌溢價以及打折促銷吸引低端消費者，清理庫存。同時，減少打折商品數量不但造成了「稀缺」和「搶購」的感覺以推動打折商品的銷售，而且為新品的推出讓出了道路。H&M的策略則更加穩健，雖然庫存有較大壓力，但是不斷補充暢銷商品再打折出售得以保證大量的營業收入，減少了新產品開發的風險。
最後歸結到終端策略，其實很簡單，ZARA提供數量相對平衡的產品線，並且價格相對集中，同時依靠強大的買手團隊和設計師團隊保證新品的銷量，降低庫存壓力。H&M的決策方式更加商業化，產品方面偏向於庫存周轉率高的女裝以保證收入，再利用價格可選區間大的定價策略滿足不同消費者的需求，依靠傳統的但是穩健的補貨策略和打折的促銷方式來保證銷量，清理庫存。