推薦導讀:中臺的建設不是一蹴而就的,而是隨著企業本身信息化建設的持續發展和業務的不斷創新最終沉澱下來的。我們可以從《中臺戰略》這本書中了解到3大維度、9項指標來評估企業中臺建設的發展現狀和目標。
系統建設維度
在中臺戰略的整體實施中,佔據最大部分的是建設中臺系統,因此所建設的中臺系統本身的成果直接體現了企業建設中臺的成熟度。
1. 服務的豐富度
中臺作為企業級共享能力服務平臺,我們首先考慮的是其所提供共享服務的能力豐富度。在消費者或企業客戶行為數位化的基礎上,主動識別每個客戶,在端到端的營銷、體驗、購物、服務等不同環節,通過社交、促銷、秒殺、諮詢等,提供企業產品和服務的一致性體驗。根據不同的場景,創造、融合和優化全渠道的客戶觸點,包括Web、移動App/H5、設備、門店、官方旗艦店等,統一提供管理企業數字資產的能力。
對企業的商品和服務進行數位化,選擇合適的商品進行交易,並進行實時的數據分析以優化改進系統。結合數字營銷,將客戶、門店、商品、價格等流程與後臺的財務、倉儲物流,甚至人力資源等流程打通,提升企業整體的運營效率。進一步,記錄和分析從原材料採購、產品生產和商品售賣的端到端數據,持續優化庫存、倉儲、物流,提升供應鏈效率,降低庫存和風險。
2. 服務的共享性
中臺不僅僅是能力服務集中統一的平臺,更重要的是它所提供的共享性(即復用)。如果中臺的所有能力都只是為單一前臺業務服務的,那麼中臺就退化為某一業務的後端,即煙囪型系統。建設中臺的一個很重要的出發點是其能力可被相似的業務重複利用(見下圖),這樣在基於現有的業務創造新的業務時就可以利用已有的中臺能力。只有通過中臺的共享能力,才能促進新業務的建設和創新。
中臺為多個前臺業務提供共享服務
舉一個新業務的例子。阿里巴巴從最初的淘寶孵化出天貓、1688、聚划算等,都是從原有業務拓展的新的交易方式、交易對象,但主要涉及的領域還是商品、買家、賣家。因此,中臺的共享能力可被多個前臺業務所復用。再者,新的業務也可以是擴展新的地域,比如從中國內地發展到中國香港,再到新加坡等。不同地域有不同的商品、不同的交易對象、不同的交易規則,但是基礎還是交易。只有被復用,中臺才有生命力。
3. 系統的靈活性
系統的靈活性是指中臺系統可以根據前臺業務需要進行個性化的配置或擴展,可體現為三個不同的層次:
·參數可配置:前臺業務或多或少總有些差異,不僅體現在不同的前臺業務,即使同一個業務,也可能由於區域和時間的不同需要有不同的差異化特性。因此中臺需要在共享服務中把這些可配置的能力抽象,以便提供運營使用。所提供的配置點越多,系統就越靈活,不過,隨之而來的可能是系統越複雜。所以在提供配置的同時,需要提供很好的默認參數和調整參數的指導建議。
·流程可修改:企業的核心流程需要組件化並可根據需要進行調整。比如交易流程,不同的業務對於交易的主體流程都是類似的,但具體可能會有所區別。比如有些是先生成訂單,再扣減線上庫存;有些是先扣減庫存,再生成訂單。具體的差異是通過調整配置而靈活可適配的。
·插件可定製:不是所有前臺業務的差異性都可以通過配置參數和修改流程解決的。因此,中臺系統還需要預留合適的擴展點和插件機制,從而為前臺業務通過可定製插件提供更個性化的業務邏輯。
輔助工具
中臺建設是一個長期且反覆迭代的過程,特別是由於技術實現的複雜性,引入了微服務、前後端分離、搜索、大數據處理平臺以及AI智能化的算法。用人工的方式來管理、開發、部署重複性的工作,不僅容易犯錯,而且還會造成人員資源的壓力。尤其在業務需要,特性功能需要快速迭代時,上線周期會從原先的一個月上線一次,逐步縮短到兩個星期一次、一個星期一次、一天一次,甚至一天多次。因此,必須將中臺建設本身的最佳實踐沉澱為工具。工具內容可包括敏捷項目管理、開發工作的日常管理、部署流水線管理、測試管理和自動化測試、運維和監控的管理等。
中臺驅動力維度
要建設中臺系統,需要有各種驅動力,包括中臺組織本身的建設和管理,在建設中臺過程中的推廣、使用和迭代,以及擴展中臺使用方,不僅為企業自身的前臺業務服務,還可以提供給第三方服務,為企業創造新的業務模式。
1. 中臺組織
首先,中臺不僅僅是一個系統的名稱,也是企業的一種組織方式,因此中臺系統的建設需要由專門的組織來負責。
其次,由於中臺系統一般劃分為多個領域,各個領域的業務知識也是很廣泛的,並且會隨著業務的發展越來越深入,因此每個領域的專業知識也會隨著系統的迭代而逐漸加強。
再者,每個領域本身的系統建設可以是相對獨立的,才不會受限於其他領域的團隊能力。因此負責每個領域的開發組織必須是自完備的,即一個領域團隊一般配置多功能型的人員,比如業務架構師、前端工程師、後端工程師、資料庫工程師、測試工程師等。如下圖所示,這是一個可獨立作戰的團隊。
團隊的組織形式
建立能對外部的變化自適應,且數據驅動的中臺團隊,培養自主的學習能力,並根據需要獲取相應的技能和知識也是團隊建設的一個重要組成部分。
中臺作為一個團隊,必然會涉及考核問題。中臺團隊是支撐前臺業務的,但不直接對前臺業務負責,因此不能按業務的模型進行利潤考核。同時,也不能只按IT系統的方式考核,因為按IT方式考核,則離業務太遠,無法有效整合企業的IT資源和創造業務價值。其次,中臺共享服務的建設需要一定的時間和沉澱才能體現出價值,所以考核的時間跨度也需要考慮,太短則會讓團隊急功近利。綜合考慮,可將中臺對前臺業務的覆蓋程度和響應能力作為中臺團隊的考核指標,以評估中臺團隊所建設的中臺系統對前臺業務創新和擴展所需資源的節省程度。
另外,中臺團隊與前臺團隊之間是博奕的關係。為緩和這種關係,促進大家更好地相互理解,可以建立輪崗機制,以便前臺與中臺人員換位思考,更好地為業務服務。比如前臺人員基於對第一手業務的了解,能否維護、改進和優化中臺?中臺能否更深入了解前臺業務,從而形成更好的抽象解決方案?
2. 數位化運營
數位化運營從前端觸點、後臺能力使用等方面採集和整合系統業務和能力使用的數據,以及外部數據,通過數據分析、挖掘、預測、機器學習、標籤等工具對數據進行各種處理和分析,從而更進一步推動業務本身的優化和共享服務能力的使用。數位化運營不僅需要建立運營推廣團隊,還需要專門建設和運營針對開發者的系統。這是因為中臺系統的服務對象中很大一部分是前臺業務開發者。為讓前臺業務開發者更好、更方便且更充分發揮中臺的價值,必須讓開發者更了解和熟悉如何使用中臺提供的共享能力去實現前臺業務所需要的功能。中臺運營平臺分為面向中臺能力調用者的運營前臺和面向管理員的運營後臺,如下圖所示。面向開發者的運營前臺一般包含:開發及使用文檔、API的申請開放、一些二方包的下載使用,以及促進開發者使用的激勵排行等。運營管理後臺則需要提供API管理、服務配置、監控預警功能,以及API調用分析(如服務接入量、服務的調用頻率等)。服務接入量是衡量服務價值的重要考核指標。
共享服務的運營系統
通過服務的數位化分析,不斷改進服務和提供新的服務,下線不合適的服務,從而推進中臺能力的演進和迭代。不進行演化的中臺,就會退化成一個系統,這不是一個有效的中臺模式。中臺必須隨著業務的發展不斷優化,並為業務的創新提供基礎支撐和孵化土壤。
3. 生態系統
中臺作為一種企業系統的建設方式,通過API提供共享服務。共享能力不僅為企業內部的系統建設服務,還可供企業的上下遊,甚至第三方使用。API已經不局限於能力的提供和數據的共享,通過開放的API可以幫助企業探索潛在的業務模式和新的收益實現策略。因此API不僅僅是技術工具,還是企業戰略價值的源泉。由此誕生的API經濟就是一種新的業務模式。
通過API開放和共享,企業構建了一個基於中臺的生態系統。對內構建創新生態系統,對外建設生態關係以支持業務模式的創新和運營的改善,從而形成利益共享,對內對外一起提升企業業務的發展,並通過對整體生態體系的洞察和反饋,持續進行業務創新。
過程管理維度
企業實施中臺,從想法到落地,需要一個過程。因此,高層次需要有中臺戰略思想的指導,戰術層次需要有合適的方法論。
1. 中臺戰略
企業建設中臺不僅是系統建設範式的轉變,從多個煙囪型系統的建設轉向基於中臺共享能力的多前臺系統建設,還是組織模式的一大變革。因此,必須明確中臺對業務模式的創新和商業運營模式的驅動,明確中臺建設的目標、投入、計劃、組織和績效等,通過商業模式和中臺系統同步演進、迭代的方式進行效果監控,從而保證中臺建設的成果和產出(見下圖)。
中臺能力為創意到產品化及推廣迭代服務
2. 方法論
中臺系統和共享能力的建設是一個系統工程,因此需要有相應的方法論進行指導。比如中臺系統提供服務所使用的協議和規範、服務的粗細粒度等;比如中臺系統的建設步驟、中臺系統與現有系統的關係;比如現有系統如何遷移到中臺之上,不僅是系統功能,還需要包括歷史數據如何進行割接。再比如團隊的整體協調方法,以及企業選擇自建團隊還是選擇合適的供應商等。