來源：時代周報
漩渦中的愛爾眼科：靠「院中院」模式起家 「集權」管控藏隱憂
時代周報記者 章遇 鄧宇晨 發自上海 廣州
一場白內障手術，將愛爾眼科（300015.SZ）擺在了知名抗疫醫生、武漢市中心醫院急診科主任艾芬的對立面。
2020年最後一天，一篇名為《武漢某醫院急診科主任艾芬在愛爾眼科治眼 致右眼視網膜脫離近乎失明》的文章在網絡上傳開。艾芬稱，自己在接受愛爾眼科的白內障手術後，右眼視網膜脫落，近乎失明。由此，她質疑愛爾眼科治療不當，做人工晶體植入手術前未徹底檢查眼底是否變性。
艾芬因在抗疫中的敢言之舉，而為大眾熟知。「我不是醫鬧，我是一名醫生。」2021年1月4日，艾芬在接受時代周報記者採訪時多次強調，並指「他們（愛爾眼科）壓根不承認錯誤」。
當天，愛爾眼科官方公眾號上發出最新核查報告，堅稱「艾芬右眼視網膜脫落與本次白內障手術無直接關聯」。這讓艾芬無法接受。醫療糾紛迅速發酵，雙方各執一詞。
對峙仍在持續，而在資本市場，身陷輿論漩渦的愛爾眼科在2021年首個交易日遭遇挫敗。
1月4日，這家市值剛剛邁過3000億元的民營眼科龍頭盤中一度逼近跌停。當天收盤，愛爾眼科收報68.22元/股，暴跌8.91%，全天成交額高達111.5億元，市值較前一交易日縮水約275億元。這也是愛爾眼科近兩年來最大的一次跌幅。不過在1月5日，愛爾眼科估價企穩，收報69.06元/股，微漲1.23%。
近年，愛爾眼科屢次因醫療事故和「擦邊球」式的營銷推廣被投訴。時代周報記者據中國裁判文書網數據統計，2014―2020年，愛爾眼科作為當事人的醫療損害相關案件共計75起，對患者的賠償金額從數萬元到數十萬元不等。
1月5日，時代周報記者多次致電愛爾眼科董秘吳士君，但未獲接聽。
屢屢發生的惡性事件，正給了以三級連鎖模式、標準化複製、高質量管控為傲的愛爾眼科當頭一棒。
艾芬重申，「我不是為了錢，是為了真相，為了防微杜漸」。這一次，愛爾眼科將如何渡過難關？
「院中院」模式完成原始積累
愛爾眼科的兩位創始人陳邦和李力都是湖南人，兩人分任董事長和總經理。愛爾眼科屢次對外澄清，公司高管當中沒有莆田人，但愛爾眼科起家依靠的恰是與「莆田系」一樣的「院中院」模式。
20世紀80年代，以「莆田系」為代表的社會資本進軍醫療市場，在各大醫院開設「老中醫」、性病門診等。及至90年代，社會資本辦醫的口子打開，公立醫院開始興起「科室承包經營」模式。「莆田系」進入高速發展期，承攬了皮膚科、男科等創收能力較弱的科室。
差不多在同一時期，陳邦也開始做起眼科醫療生意。陳邦並無醫學背景，17歲即已入伍從軍，退伍後幹過裝修，倒騰過食品貿易，投資過海南房地產等諸多項目，但都沒成功。
創業失敗後，陳邦注意到，有人通過承包上海第六人民醫院的眼科賺了大錢—自費買一臺白內障治療設備，放在六院眼科做白內障手術。失意的陳邦嗅到了商機，認為抓住綜合醫院對眼科投入小的痛點，投資設備與醫院合作這件事值得大膽一試。
1997年，陳邦掏出3萬元積蓄作為首付，分期付款買回一臺德國白內障治療儀，和長沙市第三人民醫院合作成立白內障治療中心，這即所謂的「院中院」模式。
眼科疾病覆蓋全生命周期，包括屈光不正、乾眼症、視網膜疾病、青光眼、白內障等疾病。視光（如配眼鏡、OK鏡、隱形眼鏡系列）、屈光（含角膜屈光手術和晶體屈光手術）、白內障是眼科三大盈利來源。
「和其他專科相比，眼科對專業設備和醫師的依賴性極大，需要大量資金進行支持。而民營眼科機構可以通過連鎖的模式攤薄資金壓力，比公立醫療機構的優勢更加突出，並因此成為專科醫療中最成熟的一條賽道。」1月5日，一家私募基金醫藥行業研究員向時代周報記者分析。
陳邦切入這一廣闊市場，如魚得水，兩三年便迅速完成原始積累。
好景不長。2000年，國家監管部門開始對公立醫院「院中院」進行整治。政策的不確定性迫使陳邦不得不另謀出路。2001年，陳邦收購長沙鋼廠職工醫院，創立愛爾品牌，自立門戶。此後，他陸續在瀋陽、成都、武漢等城市開設分院，生意逐漸做大。
2009年10月上市時，愛爾眼科在長沙、武漢、重慶、上海等地共擁有19家子公司。其中，6家子公司在2009年上半年仍為虧損狀態。上市時，愛爾眼科的主要營收由長沙愛爾、武漢愛爾、瀋陽愛爾、成都愛爾等8家成熟老院貢獻。
資本驅動瘋狂擴張
醫療行業內有句老話，「金牙、銀眼、銅骨頭」。
據國家衛健委2018年公布的數據，我國近視人數已超4.5億。另據中華醫學會數據，我國60―89歲人群白內障發病率約為80%，90歲以上人群白內障發病率高達90%以上。
龐大的患者數量成為了支撐愛爾眼科擴張的底氣。在早兩年的股東大會上，陳邦常說一句話：眼科市場足夠大，愛爾眼科沒有天花板。
然而，在公立醫院，眼科是個相對邊緣的科室。據國元證券的研報，眼科整體收入水平和利潤貢獻度在公立醫院相對較低，「創收」能力遠不如腫瘤、心內科、內分泌等科室。統計樣本中，眼科在三甲綜合醫院平均年收入為0.2億元，收益率為-7%。
「綜合醫院內部資源投入難以向眼科這樣的小科室傾斜，設備配置不足。像人工晶體植入手術，大多公立醫院只能做單焦點的人工晶體，一些地級城市的公立醫院甚至都做不了人工晶體植入手術。」
1月4日，一名長期關注愛爾眼科的機構投資人李敏（化名）告訴時代周報記者，民營眼科醫院可以快速配置各類先進設備，帶來更多客源和手術機會。這在公立醫院難以實現。
在李敏看來，不像牙科更多依賴於醫生的技術和經驗，眼科手術對醫療設備的依賴程度較高，所以更依賴於資金，手術方式也較易實現標準化、流程化推廣。
這使愛爾眼科得以在公立醫院的夾縫中迅速做大。2009年，愛爾眼科成為首個成功上市的民營專科連鎖醫院。時代周報記者注意到，上市後的頭幾年，愛爾眼科主要通過自有資金或增發融資來完成併購或者新建醫院，平均每年新增約7家醫院，擴張速度較為平穩。
嘗到資本甜頭後，愛爾眼科從2014年開始了一種更激進的新玩法，即通過設立併購基金撬動資金槓桿，新建醫院或收購規模小、盈利差的眼科醫院，在體外孵化3―5年，待其盈利穩定後再注入上市公司。收購的價格由愛爾眼科與LP（有限合伙人）協商決定，通常低於市場平均水平。
這種「上市公司+併購基金」的模式，加快了愛爾眼科的擴張速度，也為上市公司業績提供了穩定支撐。截至2020年10月底，愛爾眼科已參與7隻併購基金，管理總資產規模74億元。
2015年後，愛爾眼科每年新增30多家醫院，併購的戰車越開越快。這也是愛爾眼科股價飆升最為迅猛的一段時期，總市值從不足200億元到衝破3000億元，投資機構抱團熱捧。
深諳資本運作的陳邦建立了一個龐大的眼科帝國，醫療網絡遍布中國內地、中國香港、美國、歐洲和東南亞。陳邦曾豪言，愛爾眼科已沒有全國性競爭對手。
截至2020年11月底，愛爾體系下共有665家醫院（國內558家，海外107家）。其中，上市公司體內已有226家眼科醫院，併購基金旗下尚未注入上市公司的眼科醫院還有332家。從規模上看，愛爾眼科已是全球最大的眼科連鎖醫療集團。
財報數據顯示，2020年前三季度，愛爾眼科營收和歸母淨利潤分別為85.65億元和15.46億元，同比增幅分別為10.78%和25.60%。
質量管控隱憂
「分級連鎖」模式、「合伙人計劃」以及「雙院長制」，這是愛爾眼科引以為傲的三大管控利器。
上市之初，愛爾眼科即提出打造「分級連鎖」網絡。北上廣深及區域性省會中心城市醫院作為一級醫院，以學術科研、處理疑難雜症為主；省會城市、直轄市醫院以省內知名度較高的專家為主，承擔集團主體業務；地級市醫院解決大部分眼科常見病和多發病；縣級醫院作為基層角色，解決常見基礎眼病。
陳邦不厭其煩地對外闡述這一「分級連鎖」模式的優勢：上級醫院為下級醫院提供技術支持，下級醫院為上級醫院輸送疑難眼病患者，最大程度利用人才、設備和基礎設施。
2014年，愛爾眼科推出「合伙人計劃」，核心管理人員和醫生作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設立新醫院，在新醫院達到一定盈利水平後，上市公司以公允價格收購合伙人手上的股權。如此與有技術和口碑的核心人才、醫生形成「利益共同體」。
事實上，愛爾眼科快速擴張背後依賴的是標準化複製。重金投入的設備，流水線式的手術，使愛爾眼科得以採用「分級連鎖」的模式不斷滲透擴張。
「愛爾總部層面的業務部門設置非常齊全，各個科室都有相應的事業部。這些事業部做的事情，就是通過不斷的培訓，把標準化的業務、技術流程向所有醫院推廣 。」1月4日，一名接近愛爾眼科的人士告訴時代周報記者。
在組織管理體系上，愛爾眼科實行「雙院長制」，一名院長相當於CEO，負責醫院日常運營管理；另一名院長主管醫療事務。
「下面的省區醫院都是CEO負責制，CEO是一把手，院長是二把手。省區的CEO很多都是跟著陳邦開疆拓土的老部下，在總部培養多年後派到下面，避免下屬醫院做大了把總部架空。」前述接近愛爾眼科人士對時代周報記者說。
看似「集權」的管控之下，並非沒有隱憂。
此次事件中引發質疑的武漢愛爾眼科醫院就是愛爾眼科最早設立的8家成熟老院之一。2019年，武漢愛爾實現收入5.46億元，淨利潤1.23億元，利潤貢獻在前十大子公司中排名第二，僅次於長沙愛爾。
艾芬接受的白內障手術，也一直是愛爾眼科主要的業務之一。2019年，愛爾眼科白內障手術收入為17.6億元，僅次於屈光手術和視光服務。