「如果我們只是要做福建的老大，那我們把錢砸在開店上就好了。但如果我們要做全國的老大，沒有管理的系統平臺，我們絕對會失控。」
2001年，剛剛來大陸3年的寶島眼鏡，門店不過30家，卻決定要上大型ERP（Enterprise Resource Planning）管理系統，連那家ERP公司都嚇了一跳，因為他們在全世界都沒有那麼小的客戶。但正是不同一般的見識與魄力，為寶島眼鏡未來數年的急速擴張打下了基礎。2011年，寶島眼鏡在中國大陸的門店達到1000家。
2019年3月，星創視界集團董事長兼CEO王智民應邀在參加學院無界消費創新營進行分享。他結合寶島眼鏡的發展歷程，介紹了寶島的流量運營策略，真刀真槍拼出來的經驗，既有歷史視角，又實用接地氣。
今天，我們先摘取其中的部分內容分享給大家。
那些雄心壯志的企業為什麼垮掉了
2005年、2006年前後，各行各業都冒出來許多零售企業，聲稱要在數年內做到全國第一名甚至全球第一名，或者要幹掉XXX，但絕大多數後來都一聲不響地垮掉了，說到底就是沒有管理系統平臺支撐它的業務擴張。
就100平米左右的小面積零售而言，做到1000家門店才算拿到了入場券。如果你沒有1000家，或者說沒有突破100個城市的覆蓋量，其實你並不知道如何真正做零售。要做好零售，不僅需要梳理零售品牌架構，具備跨省份、跨公司的管理能力，當你突破了1000家門店這個門檻，還將會迫切需要更高效的後勤管理和人員培訓機制。
寶島眼鏡是星創視界集團旗下的公司，1997年來大陸發展，到了2000年也才只有30家店。但那個時候，我們就決定上線ERP了，而且上的是超大型的ERP。那家ERP公司都很震驚，因為他們在全世界根本沒有那麼小的客戶。這在當時確實是一個風險很大但很少有同級別競爭對手會想到的事情。
當時跟董事會匯報的時候我這麼說，如果我們只想做福建的老大，那我們把錢砸在開店上就好了，但如果我們要做的是全國的老大，沒有管理的系統平臺，我們絕對會失控。也正是由於信息化做得很早，我們後來在轉向數位化的時候，基礎是夠的。
這一點很重要，但不是我們一直向前走的唯一原因。我們曾多次認真思考未來該怎麼轉型。尤其是2012年天貓購物節衝出190億總交易額的那一天，我清楚地知道，這個世界不一樣了。
不老不新的品牌最難受
2013~2017年，有很多真正的新品牌做了出來，年輕一代消費者明顯不一樣了。
2014~2016年，我們陸續做了一些調研，得出的結論特別扎心：寶島眼鏡對年輕人不夠有吸引力，他們認為這是父母才會去的地方。
當時的寶島一度很糾結，因為你不年輕，但是你也不夠老。最近國潮湧動，我們會發現有百年歷史的品牌最能玩起來，操盤也相對容易，但是當你沒有百年歷史，又不再有新創立的新鮮感時，你就很難受，卡在中間帶。
為此，我們不斷孵化新的品牌來適應年輕一代消費者的代際變化。與此同時，在隨後的O2O大潮中，我們進行了及時轉型。
2013年，我們已經感覺到世界要變，這一年阿里提出來要做O2O。我們在各方面技術都很不成熟的情況下，硬著頭皮與「老大」做配合，對接起來特別痛苦，勉勉強強最終上線了800家店到O2O平臺，但當年卻以絕對優勢拿下了行業的絕大多數訂單。網際網路的馬太效應讓頭部企業吃光幾乎所有流量，排在後面的堅持不了就只能認輸。
尤其是2012年、2013年還屬於PC網際網路時代，那個時候網際網路的流量還是最中心化的時候，搶這個位置很重要。因此，儘管當時並不是特別清楚想要的是什麼，我們也還是堅定啟動了變革。
大判斷不錯 才有不斷迭代的機會
從全球電子商務的發展來看，美國、歐洲、日本基本都比中國早了八、九年。根據它們的經驗，零售總額達到一定量後，它的增長會放得特別慢，15%是一個幾乎很難跨過的臨界點。但如果拿這個情況去類比中國市場，制定策略時姿勢就很容易變形。
我很早就認為中國市場的增長速度一定會遠遠超過15%，因為線下的體驗太糟糕了，房租太貴了。根據整個行業的全球數據，零售行業有兩個支出特別大，一個是人事成本，一個是租賃成本。
中國跟美國的情況剛好相反，中國的租金成本在25%以上，人事成本在12%~18%；而美國的租賃成本只有10%，他們的人事成本是30%。當更多的錢可以分給員工或者夥伴的時候，意味著人才可以更多地留在當地；當更多的錢交給了房東的時候，意味著很難將人留住，消費者的體驗就會下滑。我們現在也在講要做有溫度的企業，有溫度要靠夥伴、靠員工產生，如果連人都留不住，肯定是不行的。
從流量角度看眼鏡行業的發展，其實很簡單。我們在大環境的判斷上沒犯太大錯誤，所以才有了不斷迭代的機會。
商業1.0時代必須強調房租地段。第一代零售都是開在街邊，百貨商場出來後，要做的是通過各種方法把店開進商場。幾百家店一鋪下去，1.0時代的戰鬥就基本結束了。在商業1.0時代，拼的就是覆蓋率。
商業2.0時代，要建立平臺。跟1.0的邏輯一樣，就是要搶更多的流量口。
商業3.0時代，2013年算是相對特殊的元年，移動端電商的滲透率只有35%，但僅僅用了18個月的時間，這一比率就直接到了75%以上，2016年以後就幾乎都是移動網際網路的天下了。這個速度是迄今為止全世界最快的速度，帶來了非常多的變化和機會。
決定轉型方向時 請深刻了解你的DNA
在那段動蕩的時候，我們面臨一個很重要的選擇。眼鏡這個行業比較特殊，大家對行業性質的認識存在分歧。
在亞洲，走進一家眼鏡店的人被視作消費者，行為上更像是購物，眼鏡行業也常被歸為大消費領域乃至時尚行業。但在歐美國家，它屬於醫療範疇，購買眼鏡的人被視作病患。在亞洲，只有新加坡和中國的香港、臺灣有《驗光師法》，驗光師必須要讀三年到四年的試光學系（醫療學科），才有資格做驗光師。但在中國大陸，2015年以後取消了驗光的職業資格認證。
這一點曾給我們造成巨大的困擾，尤其是在思考戰略轉型時，我們也曾糾結要不要走時尚路線。事後我們總結，啟動轉型時，首先必須要深刻地了解你所在的企業，尤其是企業文化的DNA。寶島的員工大部分是零售行業出身，很多是醫學背景，讓一個醫生轉型為時尚造型師的挑戰可想而知。
因此，在專業的大健康方向和非專業的時尚眼鏡行業之間，我們最終決定轉型走大健康路線，用1200家店培養1300個專職驗光師，給用戶提供最優質的服務。
眼睛是唯一一個不用開刀就可以直接觀察到血管跟神經的器官，以前醫生可以通過照片來判斷慢性病的風險，這項工作已經可以被AI取代。2018年，我們在門店大規模部署了眼底照相機，結合AI進行眼底篩查，在各地舉辦的活動也十分火爆，證明對自身健康數據的把握是老百姓的真實需求。
基於此，我們讓國內的眼鏡行業發生了一次轉向，殺入了大健康服務領域