一個組織要想持續發展壯大，光有戰略是不夠的，還得有卓越的執行力。
像華為那樣，在數十年間不斷成長壯大的領軍企業，它們的卓越執行力是如何練成的呢？
浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任郭斌教授認為，組織核心執行力的產生需要優秀的個體能力，同時也要建立高效可複製的管理體系，讓組織的力量超越個體。
（以下根據郭斌在2020睿華冬季論壇上的演講整理而成，有刪減。）
如何提升一個組織的核心執行力
當我們談論「執行力」問題的時候，其中的「執行」是什麼含義？
對企業來講，管理實踐中要進行兩次轉換，第一次轉換是戰略意圖，就像任正非在1994年時說「未來的移動通信市場，三分天下，華為必居其一」，這對當時的華為來講就是公司的戰略意圖。
不過這樣的戰略意圖還需要完成一次轉換，也就是要把少數人腦海當中對未來的期望或預期，轉變成整個組織的思考方式。
在明確了戰略意圖後，我們所講的「執行力」，就是這個組織在多大程度上能夠有效的把「戰略意圖」轉換成整個組織的「戰略藍圖」，最後變成其所追逐的、可見的「績效結果」。
我們通常從三個方面來思考一個組織的核心執行力：
第一，讓優秀的人快速成長。首先，作為一個企業，總歸是由個人組成，這些個人的能力以及主動性的釋放就代表了能釋放多少潛在的執行力，這也是為什麼通常我們希望一個組織猛將如雲、良將如雲，因為這是執行力的基礎。
第二，讓組織的力量超越個體。當我們把任何一個組織稱之為「組織」，就意味著雖然它是由個人構成，但力量一定是超越個體。
在整個管理領域，甚至在很多自然科學領域都揭示了一個規律：強大的個體並不足以造就強大的組織。
這意味著什麼？純粹依靠個人能力無法支撐起強大的組織，要談組織的執行力，而不是個體的執行力。企業不能僅僅談培養、吸引更優秀的人才，一定要從組織的層面思考：怎樣讓一個組織實現超越個體的人能力的疊加？
從某種意義上說，我們甚至期望用平均水準的人才、資源，創造出遠遠超越平均水準的結果，這才是管理的意義，也是我們談執行力非常重要的一環——如何建立強大的組織，而不僅僅是強大的個體。
第三，建立規則、戰略、流程，採用「有效的組織結構」進行運轉。業務是建立在有效的規則基礎上的，組織常常是運用規則來應對環境變化的。
毫無疑問，在這個過程中規則的背後能帶來效益，但請不要忘記，就像我們經常說的一句話那樣：「整個世界唯一的確定性就是不確定性」，組織的環境在變，競爭對手在變，顧客的需求也在變，我們的認知本身也在變。
所以，對於一個強大的組織來講，不能僅僅只考慮現在的強大，還要考慮怎麼根據環境的變化甚至主動擁抱變化，來改變整個組織。
事實上，很多企業在某一個時期有很強大的執行力，但隨著規則的力量越來越強，慢慢反而會出現執行力下降的問題。
建立高效可複製的管理體系
對組織而言，真正重要的是如何用一個強大的組織替代對個人能力的依賴。這一點和傳統的管理理念有很大區別，因為傳統的管理理念往往會認為只要能夠找到更優秀的人才，就能夠造就更強大的組織。
但如果回顧很多企業的發展歷程，我們會發現一個事實，特別是當一個組織成長到足夠大、足夠有競爭力之前，想從外部吸引人才的可能性大不大？
當然不排除個例，就像三國時諸葛亮在劉備早期創業過程中就願意加入。但我們別忘了大多數企業是怎麼成長起來的。
實際上，更多情況下，人才是在整個公司成長過程裡逐漸被訓練出來，就像華為所講的「將軍是打出來的」一樣。一個公司非常成功之後，不用擔心人才的問題，因為可以付足夠的價碼，吸引足夠多的人。
在企業發展的漫長過程中，怎麼建立可複製的管理體系，從而降低對人的能力要求，這一點的重要性超過了個體的意義。如果觀察過去一百年的商業歷程，很重要的邏輯底線就是如何降低對個人能力的依賴。
譬如1913年到1914年，在福特引入流水線生產之前，生產一輛汽車對個人能力的依賴度非常高，一個工人可能需要很長時間的學徒生涯才能製作一輛汽車，但流水線的出現大大改變了歷史的進程，藉助這樣一套體系，對人的能力依賴是降低的。
就像我們在《摩登時代》中看到的場景，只要簡單的技能就生產如此結構複雜的產品。即使到了今天，在知識密集型行業，比如軟體行業，對比70年代、80年代軟體編程人員所發揮的作用和今天軟體產業、IT行業軟體編程人員的能力要求就可以發現這個趨勢。
事實上，這是一個必然的趨勢。因為人的依賴程度越高，就意味著成長所受的限制越大，因為人的能力供給在任何時間點上都是稀缺的，不能奢望能得到超過時間點的優秀人才。
所以，管理者的另一個努力方向是什麼？就是如何建立體系的支撐，從而降低對個人能力的要求。
我剛才所舉的例子，如果不是因為背後體系的支撐，怎麼可能降低對人的能力要求呢？好比現在我們看到的餐飲行業，假如麥當勞、肯德基不運用體系的力量，就必然需要依賴廚師的技能，這就意味著擴張的速度一定會受到影響。
那麼，什麼時候管理者才會意識到需要投入更多注意力和資源來架構管理體系？
通過這些年來的觀察，我們發現，一般來講，只有當企業的業務成長到超出經驗所能駕馭的邊界，管理者才會考慮體系的問題。這樣就帶來了兩個實踐上的挑戰：
第一，業務不能停止。就像高速公路上當車輛已經跑到極致速度時，要完成輪胎的更換，這個挑戰非常大。在管理實踐中，我們不可能讓業務先停止，等把體系構建起來再跑業務。
第二，管理體系的特殊性在於，它是在組織的業務發展過程中自然而然生長起來的。當業務做得非常大，已超過經驗駕馭能力時，管理體系一定會有弊端。而要改變一個存在弊端的體系，難度和挑戰同樣大。
用另一個比喻，管理體系就像一棵不斷生長的樹，如果想讓樹不要長歪，邏輯上講什麼是最好的時間？
很顯然，不是當這個樹長歪之後，再想盡一切辦法把它扭轉成一棵正常的樹，那時候會有很大的挑戰，這也是為什麼很多企業道理已經全部都明白了，但它覺得無能為力。因為要改變一套體系，如果在錯誤軌道上狂奔了那麼久，要剎車非常困難。
每個人都有慣性，每個人都有思考的局限性，所以這是我們首先需要考慮的問題，就是要建立所謂的高效的、可複製的管理體系。
當然，「可複製的管理體系」並不是一味強調個人能力不重要。恰恰相反，它背後的管理邏輯是對於常規意義上的工作而言，通過極大地降低對人的能力要求，從而獲得相對競爭對手而言更低的成本、更高的效率。這套體系還具備一個優勢，就是能夠放大優秀的人的作用，並發揮到極致。
舉個例子，我們有的學生在跨國公司工作，後來離開了跨國公司，他有一個很大的感慨，只有離開了平臺之後才知道自己真正的能力邊界。因為在一個跨國公司平臺上，面對供應商做很多業務的時候有很大的控制權，比如要求供應商必須降價，如果不降價，根本不跟他談。
一旦把業務拿下來，往往會認為是「我厲害」。那時候個人還不能明白這樣的成功哪一部分是體系帶來的、哪一部分是個人能力帶來的，只有當你離開平臺所帶走的才是個人能力的部分。
後來這個學生轉換到了規模沒有之前大的民營企業，才發現談很多單不能靠平臺，沒有辦法用平臺拿單了，要靠自己的能力。這時候，他才真正意識到每一個人在一個組織當中所能發揮的作用，一部分是系統帶來的，另一部分是個人能力帶來的。
而管理者要做的事情，就是讓平臺創造的那部分更大、更極致，這正體現了可複製的管理體系的重要性。
流程化組織的建立至關重要
流程並不保證我們獲得更大的效率，流程最大的意義是保證穩健性，以及在穩健性基礎上降低對個人能力的依賴，這是流程的意義。強大執行力背後，其實離不開流程體系的支撐。
從某種意義上來講，如果規模不夠大，流程起的支撐作用並沒有那麼強，你完全可以靠個人能力支撐業務。但是，只要業務體量到達一定限度之後，沒有流程的支撐，註定是不可能獲得高效率的，這裡面背後最重要的邏輯是什麼呢？
因為我們知道，流程本質上是在時間和邏輯上存在關聯的一系列活動所構成的。
現代意義上的商業組織是建立在分工的基礎上，商業的組織結構特別是在公司的意義上，我們會按照各個職能進行專業化的分工，建立部門，組織架構是沿著這個出來的，比如生產、銷售和營銷，然後研發、能力資源、財務管理，這些都是圍繞職能化分工建立起來的。
這種組織結構有個天然的優勢，就是在職能這條線上，溝通效率、運轉效率非常高。如果是銷售總監，在銷售的線上，可以一直管到銷售人員，可以打到底，從頂到底可以掌控。
但是，當線越來越強大之後，橫向的問題一定會發生。因為專業化的分工到最後有協同和協調的問題。在組織架構設計裡，有哪些方式能夠貫通越來越強大的縱向，產生橫向的管理呢？
事實上，流程是橫向關聯的基礎，當然還有其他的機制，比如委員會機制，比如矩陣型組織。但是無一例外，流程是其中最強大的支撐，缺少了流程的支撐，橫向貫通一定很難做到。
所以，我們經常會聽到端到端的流程，因為流程很大的特性就是跨越職能邊界，這是流程建立的意義。
從價值的需求開始，到價值的提供，會遠遠跨出單一的職能，這也是大家可以看到在過去六十年當中，整個管理思想、管理體系發展的另一個趨向，就是它越來越強調如何突破職能邊界的限制。
比如質量管理，我們已經知道，如果真正要獲得好的質量，是哪個部門的職責？很顯然根本不是某一個部門的職能，質量源自於整個流程。
新產品開發是哪個部門的職責嗎？傳統意義上可能會認為這是研發部門的職責，事實上如果要建立強大的產品力，一定不能當做產品開發部門的職責。如果這樣，根本不可能獲得強大的產品力，一個好的產品源自需求。
我們觀察現在很多管理工具，都已經跨越了職能性的思考邏輯，這就是我們所說的流程為什麼如此之重要。整個組織是要建構在流程基礎之上，這也是現在所說的流程化組織。
文化和價值觀是一個組織的粘結劑
文化和價值觀對於執行力、對於組織層面執行力的意義重大。一個組織越大，往往越強調文化和價值觀，像阿里會講把「虛事做實」。文化和價值觀聽起很虛，但要做實。
越大的組織越強調文化和價值觀，它背後是有邏輯的。組織小，作為管理者，完全可以了解每個人的個人以及能力狀態，完全可以用個人或經驗去控制、運轉整個組織。
但當組織到一定限度之後，我們沒有辦法用常規模式駕馭組織了，這時候就會產生了一個問題：組織是由個體構成的，怎麼讓具有不同動機、不同偏好、不同需求的人，沿著一個方向往前走？
這背後，文化和價值觀就產生了巨大的凝聚力。從這個意義上講，文化和價值觀是一個組織的粘結劑，它的強度決定了一個組織的韌性和效率。
傳統意義上為了增加組織的執行力，我們往往會傾向於用制度和規則建立約束，但是這裡面有個巨大的問題，也就是說現代意義上的組織流程跨越了職能邊界之後，沒有辦法用崗位職責描述清楚。
不管怎麼建立制度規則，不管對工作崗位進行怎樣的梳理，在組織運轉當中一定有大量的環節活動是屬於大家共同的職責，劃不清楚算你的還是我的。組織裡經常出現的協調問題，正是因為這些東西都是在部門邊界之間的。
既然存在越來越多沒有辦法運用常規方法明確劃分責任的東西，怎麼才能讓它不至於影響整個組織的效率呢？文化和價值觀就體現出它的意義了。
因為在文化和價值觀當中，通常我們會希望員工超越所謂的本職工作，站在組織的視角做對組織有利的事情。在管理領域，對這個詞有專門的描述，叫「組織公民」。
每個人都超越了正規角色，超越了你要做的，那部分對組織有意義、但對個人是暫時要付出的，這類行為就是「組織公民」行為，文化和價值觀就是啟發了這些東西。
華為有些價值觀就體現了這些東西，比如「敗則拼死相救，勝則舉杯相慶」，敗為什麼要拼死相救？因為雖然暫時要付出代價，但這對組織是有意義的，這就是一種文化和價值觀的體現。
不要認為這是虛的東西，組織越大，文化價值觀對整個組織協調成本而言都是越發重要的因素。
組織需要基於迭代與復盤持續改進
很多企業都有一個問題，那就是總是寄希望於找到悟性很好的員工，我們總希望他有很好的悟性，能夠更快成長，能夠更好地承載管理和業務的工作。
在我的理解裡，這是管理的一個誤區，如果總是希望找到悟性很好的員工，反過來就有一個問題，說明員工的成長沒有系統的支撐，只能靠自身悟性的努力，這就背離了強大的組織要有系統的支撐。
為什麼很多企業人才的成長被迫走了靠自己、靠個人的道路，組織所做的事情只是簡單的「賽馬」？
根據很多管理研究發現，在管理活動、業務活動，包括新產品開發這一系列活動中，有大量的比例甚至75%的活動，無論是在管理環節還是在業務環節，組織發生的錯誤會重複發生。
如果一個組織中大量的人、精力、時間都被耗費在重新發生的錯誤上，這是巨大的成本，也是提升組織效率的大敵，而這是一個常態。
為了改變這個問題，我們就會強調：第一，站在員工或個體的角度來講，並不僅僅是錯誤發生後把它解決了，這個循環就結束了，其實是不行的。可能每一個問題都可以開會討論，每一個問題都封閉了，但最後這個問題還會發生，什麼原因？因為我們根本沒有用系統性的方式，從根本上解決問題。
所以，我們在企業裡為什麼要強調迭代、強調復盤，復盤的目的就是要把一個個體的經驗系統性，複製給參與的其他人。
打個比方，做了一個很成功的項目，不僅要有零碎的經驗，更重要的是要基於整個過程。第一步做什麼、第二步做什麼，對成功來講，每一步中哪些是最關鍵的東西，這些東西迭代之後，要固化下來，後面的人沿著所謂的最佳實踐經驗來做事情，不斷總結、不斷迭代。
企業裡經常開一些會議，有問題就討論，包括設定目標。其中最重要的是PDCA，上一次是什麼問題、什麼原因，準備做什麼，封閉它，下一次的起點是什麼，關鍵是所做的事情有沒有起到效果，如果沒有起到效果，換了一套方法，但不分享出來，你掉過的坑別人一定會再掉。
強大的組織並不是一出生就強大，而是通過一點一滴，通過實踐的累積，逐漸走到今天，就像華為、阿里。若干年前，比如二十年前，它們遠遠沒有今天強大，這就是體系的力量。
以前有一句話叫「把簡單的事情重複一萬遍，它就會強大到無與倫比。」但是，首先要改變的是思維方式，如果沒有這樣的思維方式，把一個錯誤重複了千萬遍，雖然也在堅持，但只會離執行力越來越遠。
在動態環境下主動擁抱變革
在一個動態的環境裡，對任何一個組織來講，不可能靠一成不變的規則、節奏、流程來解決執行力的問題。
那麼為什麼一個組織想要改變自身會很困難？這其實源自於人性：
第一，本質上我們不喜歡改變，因為改變意味著不確定性，意味著要放棄曾經最擅長的部分；第二，改變可能會帶來利益的變化；第三，改變可能意味著跳離原來的「舒適圈」。
所以，從這個角度來講，我們要接受一個事實，組織當中的改變並不是大家所喜歡的東西，這就引出了我們接下來要思考的一個問題——組織需要不停的改變，而不僅僅是危機發生了才去改變，我們將其稱之為制度化的組織變革能力。
想要擁有制度化的組織變革能力，需要什麼前提？
第一，所有的組織變革起點或者說重要的支撐力量，不是別人，恰恰是組織的領導者。一個組織當中，如果一把手不能改變思維方式，是不可能讓整個組織發生改變的。從這個意義上來講，企業家的成長高度決定了企業的成長高度，因為通常很難用內部的方式突破成長的天花板，企業家要具備這樣的一種意識。
第二，很多企業家會說「我支持整個組織的變革，只要能夠變好」。但有一個問題，所謂的支持不是來自態度，而是來自於選擇。業務和變革誰的優先級更高？按照正常的選項一定是業務，但變革需要時間，不可能在很短時間之內不做任何努力就能改變自己。按照時間管理的原則，所有的重要但並不緊急的事情、優先級靠後的事情，最終一定會無限期延後。
所以，很多企業並不是不知道自己的問題，或不明白自己需要改變，但為什麼去年如此、今年還是如此呢？很簡單，因為在業務和變革的選擇題當中，他們無一例外地選擇了業務。
而從華為的發展經驗來看，如何做出更理性的選擇，對整個組織的發展至關重要。所以，永遠不要忘記變革的意義，它的意義一點都不低於業務本身。
（文中圖片由演講者本人提供，轉載請註明來源。）#執行力#