路至偉，高級經濟師、研究員，師董會導師，岱青諮詢創始人，知名戰略諮詢和企業轉型專家，企業管理諮詢顧問或董事，曾任上海家化股份有限公司（600315）、三星電子（中國）、飛雕集團等高管。
本文系師董會導師路至偉先生在2019年8月31日全球大勢論壇暨中山同濟雙學位EMBA說明會的發言。路至偉先生基於已經到來的5G時代的社會人文發展特點，對5G時代下企業創新運營做了極具高度的闡述。
以下為路至偉先生演講實錄：
企業的環境正在發生劇烈的變化。如何始終保持運營的競爭優勢，如何去把握生存的機會，就需要企業對下列問題做出肯定的回答：「消費升級」撲面而來，我們下一個主打「品類」是什麼？「新零售」已經破局，我們開始布局了嗎？「產業網際網路」風生水起，我們會被時代淘汰嗎？「人性本能」全然釋放，我們的招數能適應嗎？
那麼所謂生存，一個企業如何在原有的基礎上做到升華，就需要企業把握企業創新運營的底層邏輯「五維空間」，同時把握企業創新運營的頂層設計「系統感知的一致性」。同時，在當下產業網際網路、消費網際網路、AI等科技快速迭代的背景下，企業在運營上要保持感知性、層次性、動態性、一致性。
一、「五維空間」企業創新運營的底層邏輯
「五維空間」作為企業創新運營的底層邏輯，勾勒出了企業創新運營的系統本質（即感知性、層次性、動態性和一致性），且符合企業環境動態演進和劇烈變化的規律，有助於凝聚企業發展的系統共識。
「五維空間」啟於歐幾裡得的傳統三維空間、貝格朗菲的四維空間、愛因斯坦的五維空間。五維空間是由時間、層次、傳統的三維空間構成。五維空間是宇宙任何事物存在的基本屬性。
歐幾裡得傳統三維空間：指「點」的位置由三個坐標決定的空間，也就是「點」是由三維的坐標決定的。
大約有著4000多年的歷史的三維空間一直被認為是生存的空間的數學模型。
路至偉拿企業三維空間的小模型舉例。企業市場部是三維空間中的一個「點」，當市場部的產品（或品牌）設置在Y軸上，X軸會出現成本（或預算），市場部對品牌和產品要求它具有競爭力的銷售規模，將會呈現在Z軸上。這個可以說是企業的初級競爭形式，在傳統三維空間模型裡的表現。
路至偉進一步將傳統三維空間聚焦在企業大模型的真實案例解析。集團核心團隊是三維空間中的一個「點」，企業文化的變革設置在Y軸，指標評價體系設置在X軸，持續不斷地尋找新的、更低的成本曲線設置在Z軸，在大模型上剖析傳統三維空間。
通過對該企業三維空間進行剖析，得出「發現企業家精神」文化革新的結論。企業倡導「發現」中增強互信和凝聚力；在「被發現」中呈現自我價值。發現企業家精神讓團隊理解企業家被發現的能力，包括發現與被發現。
企業要探索建立獨立、關聯和儲備三類指標及衡量標準，尤其是稼動率儲備指標
持續不斷地尋找新的、更低的成本曲線，這裡的成本曲線不僅僅是財務指標概念，財務成本概念，最重要的是形成「反向國際化」戰略模型設計。
貝格朗菲四維空間：任何系統都具有整體性和層次性，同時，這種不同層次的系統，會隨著時間的推移，而演變成新的三維空間，即四維空間。
任何企業在發展過程中不外乎四種競爭形式：成本競爭形式、橫向多元化競爭形式、垂直整合競爭形式、核心輻射競爭形式。西方百年工業文明能存活下來的企業，無不是不斷迭代或混合交融於成本競爭優勢、橫向多元化、垂直整合到核心輻射之間的。
路至偉把華為的案例放在貝格朗菲四維空間裡舉了個例子。如果把1987年成立的華為看作一個四維空間的「點」，當把成本競爭優勢、橫向多元化、垂直整合和核心輻射競爭四種不同競爭形式設置在Y軸上時，X軸上能感知到華為32年曆程相對應不同階段的市場主要表現：優勢成本、狼性文化、5G技術、鴻蒙系統...，而在Z軸上則由《華為基本法》到合伙人制度安排。
華為在X、Y、Z軸上的這個「點」，在不同時間的不同層次，或同一時間的不同層次，呈現動態的競爭力表現；另外，X、Y、Z軸上不同層次的組合搭配，就會「隨著時間的推移，而演變成新的三維空間，即四維空間。」亦能有新的市場競爭力表現。這正是「四維空間」獨到地，對系統整體淋漓盡致的詮釋。
綜上，企業系統具有的整體性和層次性，在「四維空間」的架構中，已經能形成企業管理重要的方法論。
路至偉在上世紀九十年代初受啟於貝格朗菲系統論，首次提出的層次管理理念，即「勢」、「市」、「事」管理理念，梳理出企業多重層級並存和互補關係，包括企業層級、運營層級、部門層級、個人層級、項目層級等等；且揭示了所有的層級間更緊密的感知性、層次性、動態性和一致性。
對企業系統具有整體性和層次性的「勢」、「市」、「事」管理理念，路至偉就企業層級和運營層級兩個方面，進一步作了闡述。
企業層級：在面對宏觀、中觀、微觀時，願景是「勢」，處於頂層，戰略是「市」，是願景的「數值化」，品類是「事」。品類是有生命周期的，品類某種程度可以決定品牌的未來，但是品牌能夠延續品類的生命。這是路至偉在解釋企業層級為什麼是品類佔主導的緣由。
運營層級：品牌畫像感知的一致性是「勢」，產業鏈，供應鏈和價值鏈動態感知的一致性是「市」，運營系統感知的一致性是「事」。
愛因斯坦五維空間：自從愛因斯坦相對論問世以來，空間和時間就是不可分割的整體。愛因斯坦相對論認為，空間和時間可以相互轉化，時間是空間的另一種方式，因而傳統的四維空間加上一維時間，成了五維空間。
在消費網際網路商用化之前，傳統的商業模式的渠道管理，數十年，甚至上百年，沿襲著代理、分銷、零售、賣場、門店及超市等相安無事的模式。但是，近十年間，發生了和正在發生劇烈的變化。
路至偉舉例說，1916年9月9日，第一家自助超市Piggly Wiggly 在田納西州孟菲斯市開業，標誌著現代商業的萌芽和發展。這個事件距今已有103年，在這百年的發展中，我們所仰仗和依賴的商業模式或商業渠道在2017年前沒有發生質的變化。但2017年12月24日，大潤發被阿里巴巴以224億港幣，拿下了36.16%的股權。我認為這是意味著傳統商業模式發生革命的標誌性事件，也是一個劃時代的轉折點。為什麼稱之為轉折點？因為他表明消費網際網路、產業網際網路和終端體驗深度融合的商業模式，已經發展到了可以擊潰傳統模式的程度。或者可以得到的忠告是，糾正忽略五維空間的「時間維」的習慣吧，空間和時間已是不可分割的整體，「時間維」反作用於企業系統是沒得商量了。所以大潤發的創始人黃明端在1000億的銷售規模、446家門店、連續19年未有關店的記錄的情況下，還是這樣說到：「我戰勝了所有對手，卻輸給了時代！」
當下，企業面臨的挑戰是前所未有的，運用「五維空間」的模型剖析可以清晰直觀地發現，「時間維」的變化特徵：頻率加大，振幅趨強，周期縮短。
說到這時，路至偉又舉例強調，因為成功輔導企業創新轉型，以專家身份受邀央視《對話》。其五維空間「時間維」的核心觀點和實操經驗是：消費升級的市場容量是中國最強的競爭力。市場持續的消費升級，觸發消費者的消費品味和企業創新在「時尚」與「國際化」兩個需求點交匯；數位化正引領科技和產業變革——C2M、Iot、Robot、AI、5G支持下的產業網際網路、消費網際網路、線下消費深度體驗的融合將是企業詮釋品牌的必備「故事」。
（全球領先的信息技術研究和顧問公司 Gartner發布的2019年8月新興科技技術成熟度曲線指出了29項不容錯過的技術，5G期望值位居前茅）
企業戰略與運營的再定位與「時間維」頻率加大、振幅趨強、周期縮短的變化特徵相吻合，主動尋找一條企業永續經營、有競爭優勢的路徑。
消費網際網路，產業網際網路，5G和AI引領的科技革命，將徹底改變B2C的傳統格局。未來已來！
二、「系統感知的一致性」企業創新運營的頂層設計
「系統感知的一致性」是企業創新運營的頂層設計，旨在滿足企業創新運營呼喚方法論和前瞻性、系統性規劃的需求。實現品牌調性、製造標準與消費品味在產業鏈、供應鏈和價值鏈上的利益相關者，均保持「系統感知的一致性」。
道是術之靈；術是道之體。以道統術；以術求道。
「五維空間」和「系統感知的一致性「是「道」與「術」的關係，「系統感知的一致性」是「五維空間」模型下具體運營的「術」，就是底層的邏輯，頂層的設計。
企業創新運營的十大訣竅是對「系統感知的一致性」做出的詮釋。
1、系統感知
在企業創新運營「五維空間」要保持「勢」、「市」、「事」三個層次的「一致性」，即「勢」，品牌畫像感知的一致性；「市」，產業鏈、供應鏈和價值鏈動態感知的一致性；「事」，創新運營系統感知的一致性。
同時，在創新運營部分，系統感知「勢、市、事」的有效運營模式，分別是指「勢」，生意模式；「市」，毛利架構；「事」，資金效率三大運營核心。
生意模式：包括平衡「微笑曲線」；革新「競爭形式」；融入「產業網際網路」；聚焦「CTI法則」。
毛利架構：包括毛利為核心的責任體系；各品牌（品類）毛利率及貢獻值；總預算含各品牌毛利規模及各品類巿場、管理和財務費用框架。
資金效率：包括品類目標達成率研商；需求預期的周期性檢討；全供應鏈「儲備KPI」的澄清；OGISM課題協同解析。
路至偉根據與會者提問，做了針對性解惑：92年，施正榮提出「微笑曲線」，微笑曲線在製造端就是一個比較成本優勢、柔性化和快速反應。左面研發全球化的競爭，右面營銷，當地區域性的策略性競爭。
而平衡「微笑曲線」，是因為C2M（B2M）的出現，底部的製造（M）已經悄悄地轉變為整體系統：研發、製造和營銷。即製造已從傳統微笑曲線的低端出走了，由原來的高「曲率」慢慢地微笑曲線圓潤起來了，開始重新分配價值鏈。
由此帶來的情況，產業網際網路或者是智能製造，或者講是工業自動化，其實已經是產業級運用網際網路，包括通過大數據和物聯網，對消費者的需求來進行精準的分析，然後把需求導入或者是能夠及時的導向到我們的產業端，從而在產業級別實現個性化定製。
融入「產業網際網路」，是我們當下的一個課題。企業原有的核心輻射能力，都將在此基礎上被重新定義。在時間的維度上，如果沒有及時的表現，企業五維空間模型的競爭力會逐步弱化，甚至斷崖式崩塌。
路至偉在介紹了成功轉型企業案例的同時，再而強調，每一個細分領域的企業，都有機會成功於產業網際網路時代，尤其是在5G和AI所駕馭的產業網際網路，企業都有可能形成新的競爭優勢，在產業鏈上扮演自己的角色。
聚焦「CTI法則」：何為CTI，C（Capital）代表資本，T（Technology）代表科技，I（Instinct）代表人性。資本、科技、人性將會是當下和未來企業核心競爭的某一個環節。CTI法則，企業轉型變革與資本、科技、人性的能量聚合，有著密不可分的關係，缺一不可。主動參與並有效整合者，將在這一輪競爭中脫穎而出。
毛利架構：包括以毛利為核心的責任體系，毛利值得貢獻，毛利的再分配。一個企業，無論還是從品牌角度，還是從部門角度，毛利體系都要有一個前瞻性的規劃。作為企業來說，在管理費用，市場費用，財務費用的來源，無論是按部門內部還是品牌的聚合，最後企業的競爭力，就在分配的規模和方法上。
資金效率：包括品類目標達成率研商；需求預期的周期性檢討；全供應鏈「儲備KPI」的澄清；OGISM課題協同解析。其中最重要的是全供應鏈「儲備KPI」的澄清。月度和季度的澄清不局限在內部，KPI要延伸到供應鏈，延伸到市場，延伸到價值鏈上面的利益相關方，尤其是儲備KPI。
2、「小總經理」機制
「小總經理」機制是職能預算和市場運作，更是品牌運作的靈魂：職能授權，授人以魚；編入預算，授之以漁；市場運作，適者生存。
品牌定位的積澱：品牌調性 品牌故事 品牌戰略。品牌價值的呈現：企業，凝聚道德力量；市場，實現銷售利器；消費者，產生復購衝動。
3、三個核心流程：人員、戰略、預算
管理好一家企業實際很「簡單」，就是協調好三個核心流程，而且主管必須親自運營這三個核心流程，即：人員流程、戰略流程、預算流程。
好的主管應該有能力解決任何問題，優秀的抓管知道要解決什麼問題。
判斷主管的戰略落地和學習能力的同時，還需留意主管執行過程中的誤區：問題驅動而非戰略驅動！
4、「設計成本決定論」
路至偉在分享這部分時，詼諧幽默的自稱：我是「設計成本決定論」者。他推崇「設計」成本決定論，有三個著力點：1）始於研發，終於設計，貫穿於供應鏈的全過程；2）採購創造利潤，營銷控制費用；3）持續不斷地尋找新的、更低的「成本曲線 」。
「設計成本決定論」在尋找新的、更低的「成本曲線」時，不能僅僅停留在財務意義的成本/研發投入、產品/服務等企業運營的微觀上，還應關注產業鏈、供應鏈和價值鏈的產品設計、模型設計、戰略設計、價值設計。為了對「成本曲線」的全面理解，路至偉還例舉了模型設計的三個案例。
5、文化革新
文化革新四要素：讓平凡的人做不平凡的事（有限空降）；將昨天卓越績效視為今天的普通水平（價值管理）；激勵，革新文化被忽視的閉環節點（成敗於此）；企業家精神能喚醒內在的奉獻精神（追隨者）。
發現企業家精神：擬人化、平民化的企業家精神；從「發現」中增強互信和凝聚力；在「被發現」中呈現自我價值。五維空間的詮釋，會產生代入感，帶來有想像的空間。績效考核是文化形成文化的一個最後一個閉環的節點。
6、考評用意——喚醒追隨者內心的力量
路至偉把考評歸納總結為七大用意：實現戰略落地功能；文化演進的發動機潤滑功能；創新產品的持續激勵功能；良性文化閉環節點的形成；長期與短期發展的平衡；企業價值鏈橫（縱）向、內（外）創新孵化的多贏。
7、活用預算——沒有形成閉環的預算管理都是流於形式
推薦預算作業閉環架構49字訣：戰略管理落地化；經濟活動目標化；管理方式精細化；經營活動受控化；資金控制提前化；成本控制約束化；績效管理數據化。
預算管理閉環的邏輯：戰略＞規劃＞計劃＞預算＞執行＞考核＞獎懲。
可持續運營模式的基礎是活用預算，而沒有形成預算閉環的管理都是留於形式！
8、指標評價體系——核心是被忽視的儲備指標
五維空間模型裡，「指標評價體系」呈現出基礎、設計和運營三個維度：是人員、戰略和預算三大核心流程的基礎；時間、需求或項目是「指標評價體系」設計的關鍵節點；獨立、關聯和儲備三類指標是「指標評價體系」運營的衡量標準。
「指標評價體系」運營的review：自我評估>提交報告>考核績效>決定獎懲>形成新目標>主管簡要互動分享。主管踩下的一腳是企業培育「追隨者」不可或缺的節點！
9、形成獨有的具有管理定力和付諸行動的管理理念
這個理念是由三部分組成。第一部分，「五維空間」模型下形成的體系，追求卓越的「系統感知的一致性」；第二部分，長期跟蹤和比較分析合適的標的企業；第三部分，總結屬於自己的，精思的「管理日誌」方法論。
路至偉經過四十年創新實踐，形成六條核心理念：反向國際化；經理人員必須在不確定的條件下做出肯定的回答；創造性地發現問題和創造性地解決問題的過程，尋找一條新的、更低的成本曲線；勢、市、事；用實力和方法讓情懷落地；發現企業家精神。
在這一部分，路至偉深有感觸地說，企業不要錯失和時代連接的機會。路至偉認為任何企業都可以在「五雲」（雲產品、雲運維、雲製造、雲平臺、雲生態）上做嘗試，也都可以跟所謂的5G和AI來進行連接，也都可以嘗試產業網際網路轉型，但是不要急於一步到位。
10、哈弗「綜合運營」五個核心要點
企業永續經營是怎樣煉成的，即運營的系統思維模型落地的重要抓手：活躍的外部直覺，運用表達清晰、重點明確的增長戰略；卓越的經營以及以品質著稱、以客戶為中心的產品；以高預期、高獎勵為特點的積極主動、振奮人心的價值驅動的文化；快捷、扁平型組織；通過合併、收購和建立聯盟來激勵増長。
「五維空間」帶來一種想像的空間，這種空間，尤其是在當下科技的劇烈變革，它的商用化的周期越來越短，而且對市場對企業的震動的幅度越來越大。更要求我們有前瞻性的判斷，同時在系統內能夠讓更多的同事來參與，在價值鏈上能夠兼顧更多的利益相關方，不僅僅是在價值鏈上能夠保持一致性。當你的一致性的概率越高，你的競爭力就越強。