「爆竹聲中一歲除，春風送暖入屠蘇」，2020年的新春即將到來，新年立志也是很多國人的習慣。今天這篇文章，季承就想圍繞「迎接2020,培訓人新年立志」的話題談談自己的看法。
中國人很喜歡用有沒有「大局觀」來衡量領導者的水平，但究竟什麼是「大局觀」呢？「局指的是人和各種資源之間的相互關係」（寧向東老師語），觀代表觀念和認知，而把大局觀三個字連在一起來看，就是能從大處著眼，將各種資源之間的關係都理清看透的能力—— 正如電影《教父》中所說的那樣:「在一秒鐘內看透本質的人,和花半輩子也看不清一件事本質的人,註定擁有截然不同的命運」，能把事情看到通透，就不會汲汲營營於細枝末節，自然也就有了大器量和寬廣的心胸。
對於培訓工作者來說，大局觀是一種非常關鍵卻又極易被忽視的能力，主要原因有以下三點：
圖：ATD的能力模型中並沒有對大局觀描述
一是培訓經理資源有限，瑣事繁多，要想做出成績必須遠比其他崗位更聚焦—— 統計顯示，當前培訓經理的工作有超過3/4仍集中在培訓行政事務方面，而具有更高價值的項目調研、設計和評估，佔比卻少得可憐。在這樣的背景條件下，如果沒有清晰的大局觀，很容易陷入盲目的忙碌，甚至會產生一種麻木的充實感，卻離價值創造漸行漸遠。
二是培訓價值實現的周期長、變數多、評估難度大，考核成本過高，因此多數企業對於培訓部門均採用覆蓋人數、期數、滿意度等過程指標進行考核。殊不知指標決定工作方向，如果缺乏清晰的大局觀指引，這些過程指標極易讓培訓經理走上取悅學員的道路，甚至迷失在鮮花、掌聲、滿意度等即時反饋中，從而偏離培訓工作的本質。一些大企業中這種現象尤為明顯，培訓經理為了獲得高滿意度，往往是培訓形式越做越「新穎」，師資級別越請越高端，服務品質越做越完善，而課後行動轉化和績效評估卻越來越少，其直接結果就是培訓工作在他人眼中淪為「辦班的」，著實令人痛心。
三是崗位發展多元化而且空間巨大，據不完全統計，培訓中僅授課就有47種不同的技術，分別適用於不同的場合，再加上其他教學方法，排列組合起來絕對是天文數字，這在人力資源其他模塊的工作中是不可想像的。如果沒有良好的大局觀和自我革命的精神，要麼小富即安止步不前，要麼手裡只拿了一兩把「錘子」，自然看什麼問題都是「釘子」。
圖：培訓的47種授課方法（節選）
有大局觀的培訓人拒絕低水平的努力，會將有限的時間和精力投入到投入/產出比最高的工作中去。他們心態開放、擁抱變化，追求可複製的成功和可疊加的勝利，一如喬幫主所說的「Stay Hungry , Stay Foolish」.
如何衡量培訓經理的大局觀水平呢？筆者參考拉姆.查蘭《領導梯隊》和吳軍老師《格局》中的內容，結合行業特點，在此提出一個培訓經理梯隊模型 —— 在這個5級的梯隊中，每一級培訓經理在工作觀念和專業能力方面都存在著差異，上一級培訓經理的成就和影響力可能是下一級的幾倍甚至幾十倍，至於收入就更不用提了。每位培訓人在規劃2020工作的時候，都應該考慮如何不斷提升自身的大局觀，將自己的努力水平向更高層進行遷移。
圖：培訓經理梯隊模型
第一級培訓經理以新人為主，他們沒有單獨操盤複雜項目的能力，其主要職責是辦班或協助資深經理開展工作。根據企業工作重心的不同，這一級的培訓經理如能在一些操作技能上表現出色，如：海報設計、群運營或視頻製作等，將會對他們的職業發展帶來很大的幫助。一級的培訓經理常以自己的工作量而感到自豪，而相對應的，組織最看重的也是他們的責任心和投入度（所以體能很關鍵）。這一階段也是培訓經理培養良好工作習慣，建立正確培訓認知的最佳時期。
第二層是培訓經理專業水平差距最大的一級：有些二級經理擁有極高的專業度，依託一個不錯的平臺，他們往往能成為各大論壇獲獎和分享的常客，其中部分會擔任企業大學的管理人員。與一級經理相比，二級經理開始追求「把事做對」的能力—— 許多二級經理推崇「最佳實踐」，認同「工匠精神」，會因為完成優秀項目而產生強烈的自豪感和滿足感。但二級經理最常見的問題是拘泥於專業，「效能」意識不強，能做成精品卻不知道在何處發力。例如：某位培訓經理煞費苦心設計了一個教科書級別的「培訓管理員賦能項目」，然而由於他對管理員只有影響力而無考核權，項目進行到一半時他才發現難以推動培訓管理員的行為改變，更不用說績效了，結果自然是乏善可陳。對二級經理來說，到業務一線掛職鍛鍊對培養他們的跨領域思考能力將大有裨益。
第三級的培訓經理專業能力未必超過二級經理，但他們以價值為導向，胸懷效能意識，同時又擅長整合資源解決問題，所以他們清楚該在什麼地方借勢發力，又能把事情辦成，價值顯性化程度很高。如果說二級經理是能「把事做對」，而三級經理則是要「做對的事情」，以大家都熟悉的新員工培訓為例，二級經理考慮的是如何進行項目設計、引入更好師資，從而增強學員體驗，獲得更高滿意度，而三級經理則會考慮新員工培訓的目的是什麼？如何衡量培訓效果？少做培訓甚至不培訓能否達到同樣的效果？如何把個人能力遷移為系統能力？
第四級的培訓經理基本都是行業知名人士，與三級經理相比，他們最明顯的優勢有兩點，一是能打破部門壁壘，對公司高管具有強大的影響力；二是能發現趨勢，引領行業發展潮流。例如銀聯支付學院的付偉院長早在2012年就提出了培訓四化的理念（那時候多數標杆企業的培訓還處於熱衷請名師的階段），而後根據這一理念設計實施的銀聯-中歐mini-MBA項目，從設計理念到實施方法至今仍是許多企業模仿的對象；又如阿斯利康的塗益華校長和諾華製藥的王星恆總監，能擁抱趨勢，敢於將大量的培訓預算投入到AI測評中，探索一旦成功，必將引發企業學習的又一輪革命。
圖：付偉院長於2012年提出的培訓四化模型
指引了培訓行業的發展方向
第五級的培訓經理是能夠改變行業的人，到了這一級已經超越了我的想像，在此我姑妄言之，大夥姑妄聽之。古人講「立德立言立功」，第五級的培訓經理，非但有具體的事功、有理念傳世，甚至還能推動行業的進化，為從業人員帶來福祉，HR三支柱理論的提出者，戴維.尤裡奇（Dave Ulrich）先生和「楊三角」的提出者，現任騰訊副總裁的楊國安教授就是兩個很好的例子。
儘管不同層級的培訓經理在影響力、地位乃至收入方面差異巨大，然而僅從專業能力來看，優秀的二級經理卻絕不遜色於三四級經理，甚至而有過之，造成他們之間差異的最大原因正是大局觀！這恰好驗證了曾文正公所說的：「凡成大事者，以識為主，以才為輔」。
另外需要強調的是，梯隊層級只與培訓者觀念技能有關，而與其職級並無絕對關係。一個只會以辦班天數和滿意度來衡量下屬績效的培訓負責人——不管他頂著什麼樣的頭銜，管理水平有多高（確切來說，觀念錯誤，管理水平越高，離真理就越遠），頂破大天也就是個二級經理；而能以業務價值為導向形成影響力輻射內外部的培訓經理，即便他還不是企業大學校長，也妥妥屬於第四級—— 小米的亓文凱老師就是一個很好的例子。
培訓經理是一個有夢想、有情懷的群體，我們資源有限卻志存高遠，總希望能夠通過培訓項目去支撐戰略，甚至引領組織變革；我們從舒適區-學習區-恐慌區，不斷精進，持續創新。正因如此，我們才更需要提升自己的大局觀，方能不負努力，讓夢想成真。
如何提升自己的大局觀呢，在此季承試著給出六條建議：
首先，開放心態，海納百川，永葆對新事物的好奇心，保持年輕的秘訣（女同胞們看過來哈）不是美容和化妝品，而是永遠知道比自己年輕15歲的人在做什麼並加入他們。
其次，順勢而為，做趨勢的朋友 —— 如果認同線上將是未來學習的主戰場，那麼即便您的工作以面授培訓為主，也應該多嘗試一些線上-線下混合式學習；順勢而為的另一面是不要逆潮流而動，如對微信自媒體的關注早已進入下降通道，通過其進行培訓運營勢必事倍功半。
第三，追求可複製的成功和可疊加的勝利，培訓工作和人生一樣也是一場馬拉松，大局觀出色的培訓經理不太在意單個項目的閃耀，而更注重項目的系統化和延續性，從過去-現在-未來的時間維度思考問題，將每一點現在成果都將變成日後工作的基石。「騏驥一躍,不能十步;駑馬一駕,功在不舍」，駑馬尚能如此，何況聰明如我們。
第四，上一個臺階看問題，下一個臺階做事情。做培訓切忌短視，在全局高度才能看明白自己工作的位置；做培訓更忌諱好高騖遠，接地氣的項目才能有生命力。
第五，保持對「慣性」問題的敏感，慣性從經濟學的角度來說叫做路徑依賴，它可以極大地節省我們的心力，然而一旦進入慣性狀態，你的進步就停止了。有大局觀的培訓經理會時刻保持對「慣性」問題的警惕，養成對「套路」做法深思和反問的習慣是培訓經理「破繭而出」的有效途徑之一。
最後也是最重要的一點，有大局觀的培訓經理深知「難做的事和應該做的事往往是同一件事」，尊重自然法則，能夠忍受寂寞—— 竹子在地下三五年默默無聞展布根系，一旦破土而出，卻能在三個月之內長到15米，而後近百年長盛不衰；而鮮花在盛開之時每天能吸引眾人的目光和讚美，一旦凋謝枯萎卻被人棄如敝履，培訓人應當做迎風傲雪的翠竹，不要做溫室裡的花朵。
這正是：每逢新年常立志，勸君今朝立長志，2020，做一個更有大局觀的培訓人。
季承
二〇一九年十二月三十一日
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