作者：李越
近日，國內最大的電子菸品牌之一悅刻RELX首次對外界開放了位於深圳的專屬工廠和實驗室。該專屬工廠面積超過2萬平方米，擁有4000多名工人，產能頂峰可以達到每月生產5000萬個煙彈。
波頓科技園B座，悅刻還成立了規模化實驗室從事電子菸相關的安全性檢測和創新研究，成立至今已累計投入超過2000萬元。
悅刻CEO汪瑩接受《深網》等媒體專訪時表示，電子菸行業在外圍的努力受限原因還是社會認知的問題。她認為電子菸應該更接近酒而不是應該更接近煙，尼古丁的危害比酒小，應該像酒精那樣管理。
悅刻煙油研發總監姜興濤博士向媒體表示，並不是所有電子菸都是安全的，如果對市場上其他品牌電子菸產品進行安全檢測，按照悅刻的標準，超過90%的品牌不合格。
以下是悅刻CEO汪瑩採訪實錄：
媒體：悅刻發展一定階段以後，如果有國企想進入悅刻，願不願意接受？
汪瑩：我第一次去菸草系統到湖南中煙考察，一進去就看到「國家利益至上，消費者至上」，特別震撼，我站在那裡想了一下，我覺得這兩句話沒有毛病。
雖然我也很不適應，我也在學習當中，以前在外企，天天說的是人性、人文、關懷，一進到那裡，看到那兩行字，但是那句話沒有問題，我們都是每個國家的公民，菸草都是每個國家重要的稅收來源，對今天的我們，此時此刻，國家利益暫時貢獻不了什麼，肯定是消費者至上。
任何可以貢獻的就是國家利益至上了，這兩句話我非常認同，會成為指導所有可能性的第一判斷準則。
所以，誰是股東不重要，很重要的原因是你有堅信的標準，推動全世界的菸民向更健康的生活方式，這是不會改變的。
如果有中煙的股東會不會改變「好飲煙者，悅然無憂」的願景？不會的。
影不影響我們承擔責任感，這個取決於董事會的價值觀，對我們想去的地方沒有本質的影響，剩下的無非是更低一層次的東西，在更重要的使命願景當中不重要了，對我來說不重要了。
媒體：悅刻去海外競爭的優勢在哪裡？
汪瑩：實如果談競爭，不談大型菸草公司，其實是迴避了競爭的主要問題，如果拋掉這塊基本就是賣大煙霧。我們是正常毛利的商品，消費者教育很難，消費者教育的經歷和代價一邊在品牌一邊在渠道，但是因為品牌也做不了什麼廣告，所以渠道承擔的消費者教育的質量比較大。
我們可以在外圍做很多努力，但是還是很受限，說白了還是社會認知的問題。我覺得電子菸應該更接近酒而不是應該更接近煙，就是尼古丁的危害，你一定要比較危害，尼古丁的危害一定比酒小，煙也不應該讓未成年人使用的，但是它的危害也是低於酒，應該像酒精那樣管理。這個需要一個很長的時間，這個長不是時間等等就行的，因為都是商業和政府的溝通，當商業有足夠的能力才能跟政府溝通。
媒體：悅刻融資的錢是怎麼使用的？近期還會有融資嗎？有沒有上市的打算？
汪瑩：我們在團隊建設方面投入了很多，我們想要很多頂級的人才。行業有被誤解和不被重視，有幾個事情不設上限，一個是團隊，一個是研發，其他的事情是有預算的。悅刻近期不會有新融資，也暫時沒有上市的打算。
媒體：能不能透露一下現在海外在悅刻整個市場銷售中佔據的比例份額是多少？
汪瑩：1/4，目前悅刻團隊總共有500人，海外有70多人，佔據不到20%。
媒體：各國這個電子菸政策，相對來講都在收緊，將來面對挑戰的話，悅刻會有什麼樣的應對措施？
汪瑩：找機會，比如說有市場大而且政府有意向的，那就重點突破。每個國家其實都有當地合適的合作夥伴一起去進行這個溝通。因為你在哪個國家，如果你沒有落地之前，都是外國公司。所以說就是找到突破的機會，找到當地的合作夥伴，一起就分頭行動了，分工行動。當地有一些這種熟悉當地這個溝通應該怎麼做，通道應該怎麼做，應該重點講什麼地方。有些地方國家重點要講對於公共衛生的益處，有的國家不排除還是主要講它這個就業和經濟的好處的，各不相同。
媒體：我想把時間拉得遠一點，其實大多數文章寫悅刻的時候，都從2018年1月開始，但是官網上寫的是2017年創立，那在2018年1月之前，到發生什麼讓你決定做電子菸？
汪瑩：2017年就是在準備研究調研工作，所以寫2017年，差不多公司成立。成立之前，就是調研，得判斷自己要幹什麼，從一開始市面上就有IQOS（加熱不燃燒捲菸），我以前也用過IQOS，也有霧化，也有開放式，那你要做哪個？如果是替煙，就是轉化菸民，菸民轉化。我們也沒怎麼見投資人，我們想自己先想清楚。但是個別投資人就問你，大家抽的是那個，你們為什麼做另一個。
所以終極問題還是要到哪兒去。所以就要思考很多這樣的問題，要看很多這樣的資料。在我身上發生的是跟菸民減少吸菸量有關的，吐煙霧也挺好玩兒，但確實只是好玩兒，小眾的好玩兒是很難成為一個支撐的，這個動力不夠。
後來就自己體驗，那時候隨便買了一些，雖然體驗不怎麼樣，但是我個人認為可以減少吸菸量。比如說其實如果你是非常強的意願，想減少吸菸量，那我覺得這是很有價值。為什麼談價值，你只有創造價值，你才有價值。在加熱不燃燒和霧化裡面就見仁見智了。整體來講就是這樣，兩個東西擺在我面前，我肯定更喜歡霧化的。如果不是因為吸菸史比較長，一個不怎麼抽菸的人不會突然迷戀上電子菸。我自己當時為什麼不想做加熱不燃燒，因為燃煙肯定不能做，硬體可以做，創新也很有趣。
媒體：從2018年到現在，創業近一年半時間，哭過嗎？
汪瑩：看電影的時候，工作沒有哭過，就是壓力肯定有大的時候。我是一個有特質的人，這是一個缺點，不是一個優點。在有壓力的情況下，我是普通動物，一有壓力整個人就收縮了，一有壓力的時候，自己都未必知道，但是我的行為表現出來的時候，然後所有的動作都會停止。
媒體：我們渠道上，剛才說的線上、線下渠道，比例大概多少？
汪瑩：線下更多些，線上、線下的比例，金額大概是1：2、1：3這樣的。
媒體：我感覺您在職業的路上，就是我們說的一路所在的的企業對咱們自身的修為，有極大的幫助。您的年齡應該是81年，年齡並不是非常大，算比較年輕的。那麼非常重要的一點，你們創業最終的目的是幹嘛？就是你想過這個要做一件事兒，這個事情的目的性。
汪瑩：我感覺認識很多底層，我講一個人有動力，肯定就是因為你自身有一個動機和動力。然後一個集體的動力，是靠那個使命、願景要放在那兒的。不然每個人，這世界上每一個人都有動力，但是他們底層可能都希望你把這個共性要找出來，這個共性是大家在兩個工作可以選的時候，他想選那個一聽就有更大社會價值的，我覺得這是前提。而各種社會價值裡，他比較認可電子菸這件事情社會價值，就是我們在面試的時候要談的。尤其在早期，每個同事，就是你為什麼來這個行業，我總會先問別人
媒體：為什麼是現在七個創始人而不是和其他人共同創辦悅刻？
汪瑩：就因為我們以前在一起工作過。在滴滴的時候，一龍（聞一龍）負責一個區，銷售的蔣總（蔣龍）負責另一個區，還有另一個人現在還在滴滴做南美的規劃。其實不是說大家一定要說我想做什麼，大家就一定跟著我做什麼。杜冰以前在杭州，原來是做品牌的，Tony（唐強）在滴滴的時候就負責品牌。楊揚子也負責一個大區，但他以前的背景是戰略諮詢公司出來的，他現在管戰略。蔣總進網際網路之前做銷售，一龍現在在做研發。
當時還有一些別的部門，別的直接匯報下屬，有幾個人都是先去了別的公司，因為創業風險很大，我們開始只有九千塊錢的工資。在滴滴時候匯報給我的人，還有一個人在路上，她小孩生完就回來了。不同的人需要支撐他不同階段加入的條件，基礎不一樣。博士來了以後基本就齊全了，就差一個人。
媒體：對JUUL進中國有什麼評價？
汪瑩：兩個方面，本能第一反應是來了大競品，來了一個大塊頭。但當仔細想一下這件事的時候，其實也還好。在中國跟在美國或者在海外別的國家競爭面臨的情況不一樣，它的優勢是世界上最大的品牌，美國公司意味著很多優勢，但在市場上又是另一回事，不展開細說。
另外一方面，它到中國會促使我們要變得更好，怎麼能變得更好？就跟跑步是一樣的，你跟誰一起跑，我們內心深處是在成長最重要的階段當中，有最值得尊敬和最值得學習的同行，使得可以加速我們的成長速度。坦白說，我們的使命是推動提高菸民的生活方式，不是說只有我們一個人推動這個事。
最怕的是遇到行業裡豬一樣的隊友，現在有一個發展時間更長，資金實力更強的品牌去引領，有很多地方可以讓你借鑑，我們可以希望通過它來中國，我們是受益方，因為離得更近，學得更快。
有很多其實都是商業細節，是大家容易感興趣，但坦白來說沒有那麼重要。
還有，基於它帶來一些投入的資金，一定會拉高整個行業的成本和門檻，在短期可能會比較慘烈。
基於我們現在領先的優勢，我們效率會遠高於它，比如說要保持我的目標本來需要一塊錢，現在有人要提高武器裝備會變成三塊錢，如果對方想獲得成果就要付出30塊錢。
這裡的大原則是：第一，根據已有的優勢和持續迭代。第二要最終投入產出結果匹配。
媒體：悅刻市場份額目前如何？
汪瑩：根據歐睿的數據，悅刻上半年是44%，現在距離上次已經過去2個月，我們自己估算份額接近60%，增速遠高於行業增速，我們的目標是年底的時候要挑戰70%。我們不是喊口號和炫耀，只是希望跟大家保持一個透明度，可能會因為這幾個月發生了什麼事情沒有達成目標，但是我們的目標不會變。