《商業思想力007》導讀
商業思想是一種推動商業不斷發展的關鍵生產力，源於企業管理者的經營思想和管理實踐，往往由企業家、企業高管、商學院教授、頂級諮詢師等商業管理者與研究者，在商業實踐中總結而成。作為強大的商業推動力，商業思想幫助企業創造了偉大的產品，建立了卓越的競爭力，獲得了巨額的財富，並最終改變了商業世界。我們試圖通過挖掘-整理-輸出-傳播那些正在改變或者已經改變了世界的商業思想，為商業世界的進步提供一點點推動力。
本期商業思想力內容來自克萊頓·克裡斯坦森《創新者的任務》一書中「用戶目標達成理論」：
即「創新不是關注人們當下的購買需求，而是要關注用戶潛意識中希望達成的目標，洞悉用戶行為的原因」。這一視角徹底改變了創新的路徑，確保創新的想法與用戶真實的動機密切聯繫，而不是簡單迎合用戶當前的行為。在產品周期不斷縮短的今天，企業如何重新定義所處的行業、市場以及競爭對手，深入理解用戶的需求、態度和行為，進行精準創新？「用戶目標達成理論」給了一個顛覆性的啟發。歡迎分享本文和留言討論，以下，enjoy：
作者 | 克萊頓·克裡斯坦森
來源 | 《創新者的任務》、網絡整理
編輯 | 王留全 李嶧
多年來，創新一直是全球各個企業最關心的課題，但它也總令人大失所望。麥肯錫調查顯示，有84%的全球高管認為，創新對企業的成長策略極其重要；而且仍有高達94%的受訪者並不滿意他們自己的創新績效。
2015年，《戰略與經營》雜誌的一篇文章指出，1000家上市公司光是研發支出就高達6800億美元，比前一年增長5.1%。類似的情況一直延續至今。
大數據革命大幅增加了數據的多元性、數量和速度，也提升了分析工具的複雜性。人們對數據算法的期待更勝以往。然而即使擁有對海量數據的分析結果，大部分企業仍然並未因此而更加了解用戶。用戶與產品的「相關性」結論似乎掩蓋了數據下面的深層真相，即「用戶的目標到底是什麼？」
以某品牌口香糖的購買用戶為例，如果其中有一位購買者符合「年齡30-35歲、都市白領、月收入8000-10000元、有房貸要還」等幾個特質，且碰巧與其他一些購買者的特質相似，就很容易通過關聯性描繪出這款產品的用戶畫像。
然而，這些特質實際上並沒有促使其中的任何一位購買這種口香糖。
生活中充滿等待人們完成的任務，當產品本身或產品出現的形式能夠幫助人們完成目標任務時，才最有可能促進購買行為。例如，在超市排隊收款時，為了完成消磨時間的任務，一些顧客選擇挑選一款擺在收款臺旁邊架子上的口香糖。這是智慧型手機出現之前口香糖購買者們的用戶目標之一。而當打發時間的任務被玩手機輕鬆執行之後，口香糖的銷量也自然下滑。這部分下滑的銷量，並不能通過豐富口味、提高香味持久度來彌補，創新方向在於發掘其他更加具體的用戶目標。
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用戶目標：用戶在特定情境下所追求的「進步」
「用戶目標達成理論」（Jobs to be done）是創新大師、顛覆性創新理論之父克萊頓·克裡斯坦森歷歷時20年的最新研究成果。這個理論的核心有一個簡單但強大的理念：用戶其實不是購買產品或服務，而是為了讓自己的生活有所進步，因此才把這些產品或服務拉進生活中。我們把這個進步稱為「用戶目標」。
也就是說，用戶為了完成某些任務而「僱用」了這些產品或服務。理解這個概念以後，你就會覺得「發掘用戶目標」是一種很直觀的想法。
用戶目標包含以下幾個元素：
01 進步
我們把「用戶目標」界定為某人在特定的情境中想要獲得的進步。這不僅是把用戶或用戶的問題加以分類的新方法，而且是了解用戶為什麼挑選這個產品的關鍵。我們刻意挑選「進步」這個詞，它代表朝著某個目標或願望前進。用戶目標是取得進步的過程，它很少是單一獨立存在的。不見得一定是因為有「問題」，才會出現用戶目標，不過解決問題及解決此過程連帶出現的困難也是進步的一種形式。
02 情境
「情境」這個概念是包含在用戶目標中的。用戶目標的界定必定和特定的脈絡有關，這樣企業才能制定出成功的解決方案。在界定用戶目標的情境時，你可能需要回答數十個重要的問題，例如「你在哪裡？」「什麼時候？」「你跟誰在一起？」「正在做什麼？」「半小時以前你在做什麼？」「你接下來要做什麼？」「你受到哪些社會、文化或政治壓力的影響？」等。情境的概念也可以延伸到其他脈絡因素，例如人生階段（「大學剛畢業？」「遇到中年危機？」「即將退休？」）、家庭狀況（「已婚、單身、離婚？」「家有新生兒、幼兒或年邁的父母需要照顧？」）、財務狀況（「債臺高築？」「家財萬貫？」）等。情境是界定用戶目標（以及找到解決方案）的根本所在，因為進步的性質總是深受情境的影響。
我們特別強調「情境」，並不是吹毛求疵或單純為了語意，情境是用戶目標的根本所在。根據我們的經驗，管理者經常忽略了這一點。他們追求創新時，往往只依循產品屬性、用戶特質、趨勢、競爭反應等其中的一個原則，或者是這四者的組合。
問題不在於這些原則不好或是有誤（其實這些都是大家最常挑選的原則），而是這些原則不夠多，無法用來預測用戶的行為。
03 功能、社會及情感層面的複雜性
最後，用戶目標本來就複雜多元，它不只有功能用戶目標，還有社會和情感層面的用戶目標。很多創新往往把焦點集中在功能或實際需求上，但用戶在社會或情感層面的需求可能遠遠超過對功能層面的需求。試想你如何找幼兒託管服務，沒錯，這個功能的用戶目標很重要（「能否以適合你生活的方式，在適合你生活的地點，安全地照顧你的孩子？」），但社會與情感層面的用戶目標可能對你的選擇影響更大（「我要把孩子託付給誰？」）。
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用戶目標不是籠統的「需求」
「用戶目標」和傳統營銷裡的「需求」這個概念截然不同，用戶目標對於你想解決的問題定位更加明確。
需求是一直存在的，所以相對比較籠統，例如「我需要吃東西」是一個幾乎永遠成立的敘述，是人類的基本需求。但光是「需要吃東西」無法促使人們去挑選某件商品，甚至無法促使人們去吃東西，畢竟誰都遇到過基於某些理由省去一餐的情況。同時，需求本身無法解釋所有的行為，比如，人們可能基於許多理由，在完全不餓時吃東西。
「我需要感覺很健康」「我需要為退休儲蓄」等需求對用戶也很重要，但是，由於這些敘述過於籠統，因此對創新者來說方向非常模糊，他們不知道該如何滿足這些需求。需求就像趨勢，可以指出大致的方向，但無法確切指出用戶為什麼會挑選這件商品而不是那件商品。
用戶目標達成理論會考慮比較複雜的情境。例如，我需要吃東西的情境，以及當下對我很重要的其他需求可能千變萬化。
以一個經典的「奶昔案例」為例：
這是一個快餐連鎖店的個案，管理者花了好幾個月研究「如何增加奶昔銷售量」的問題，他們找來典型的奶昔消費者，詢問他們一些問題，例如：「請您說一下，我們要怎樣改進，才能讓大家多買一些奶昔呢？是降價，還是把奶昔做得更濃稠一點兒，或是增加一點兒巧克力的味道？」
即使顧客表達出自己的喜好，快餐店管理者還是不知道應該怎樣做。他們根據顧客的意見做了多項嘗試，但幾個月過去了，他們清楚地看到業績毫無變化。
藉助「用戶目標達成理論」，是否可以用截然不同的方式來探索這個問題？克裡斯坦森認為首先需要思考的問題是：這些顧客的生活中出現了什麼「任務」需要解決，促使他來這家快餐店買奶昔呢？
營銷人員開始重新觀察所有顧客，結果發現，竟然有不少顧客在早上9點以前獨自來買奶昔，而且他們幾乎只買奶昔，買完就直接上車帶走了。於是，他們詢問這些顧客：「請問你為什麼會來這裡買奶昔？你買奶昔的目的是什麼？」
一開始這些顧客也答不上來，後來又問他們，如果不買奶昔，他們又會買什麼，大家才知道該怎樣回答。研究人員很快發現，這些早上來買奶昔的顧客都想解決同樣的任務：他們開車上班的路程很遙遠，他們會感到很無聊，因此需要增添一些樂趣。他們其實並不餓，但再過兩三個小時沒準就會餓了。他們可以買來墊肚子的選擇其實很多，但是沒有一樣食物像奶昔那麼完美。
一位顧客說：「有時我會買根香蕉。但是香蕉真的不合適，它消化得太快了，我很快就餓了。」此外，甜甜圈太容易掉屑，吃完還會黏手，把衣服和方向盤弄髒。貝果麵包太幹，也沒什麼味道，如果要塗抹奶酪和果醬，他們還得用膝蓋控制方向盤。另一位顧客坦言：「有一次我買了士力架巧克力棒，但是用它來當早餐讓我充滿罪惡感，後來我再也沒買士力架了。」
而奶昔呢？奶昔是最完美的選項。濃稠的奶昔用吸管可以吸很久，而且不會很快就讓你感到飢餓。杯狀包裝可以正好放在飲料架裡，單手取拿剛剛好。所以，奶昔比其他的「競爭對手」更適合解決他們的任務。對這家店來說，所謂的「競爭對手」不只是其他快餐店的奶昔，還包括香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等。
營銷團隊搜集顧客的答案並分析這些人的特質時，他們注意到一點：這些奶昔買家的共同點和他們的個人狀況毫無關係，他們只是在早晨都有類似的任務需要解決罷了。（這個任務就是）幫我保持清醒，有事做，讓開車上班的過程更有趣。
另外，這家店在下午和晚上也賣出很多奶昔。同一個顧客在早上或下午購買奶昔的目標可能截然不同。
一位男士下午的時間帶孩子進入奶昔店，為孩子購買一杯奶昔。這時的用戶目標是滿足孩子願望、營造好家長的形象。
很多家長都會對孩子的種種要求說「不」，例如「不能買新玩具」「不能晚睡」「不能養那隻狗」等。但這樣的家長也會找機會培養親子關係。他們想找點兒無傷大雅的事做，以展現慈愛的一面。在奶昔店，這樣的機會就來了！儘管在家時接近正餐的時間不能吃零食，但現在是在外面。面對「我可以點一杯奶昔嗎」的問題，家長終於可以說：「好啊。」在那一刻，這杯奶昔並非像晨間奶昔那樣在與香蕉、士力架巧克力或甜甜圈競爭，而是與逛玩具店或是打球、看動畫片的時間競爭。
如果說顧客早晨的任務是需要一杯濃稠的奶昔，讓他可以在無聊漫長的上班途中吸很久。那麼同一位顧客下午想解決的任務是「當一個好爸爸來安撫孩子」，他需要的奶昔和早晨截然不同。也許在下午店家應該供應小杯的、稀一點兒的奶昔，讓孩子迅速吸完。如果這家快餐店只把焦點放在如何從總體上將產品「變好」，例如「更濃」「更甜」「更大杯」，那就放錯分析的焦點了。
這就是關鍵所在。
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如何判斷你找到的是不是用戶目標？
第一，如果你或同事以形容詞和副詞來描述「用戶目標」時，這就不算是真正的用戶目標。
例如，「方便」不是用戶目標，它可能是促使用戶挑選你的產品而非競爭對手產品的體驗，但它不是用戶目標。定義完善的用戶目標是以動詞和名詞表示的，例如「我想用語音輸入來寫書，這樣就不需要打字或手寫了」。
第二，為了確保理論的實用性，以合適的抽象層來界定用戶目標很重要。
有一個很好的經驗法則可以幫助理解這句話：如果只有同類的產品符合系統或產品的結構，那麼用戶目標概念就不適用。即如果只有同類的產品能解決問題，那麼，你發現的東西就不是用戶目標。
如上面奶昔的例子，除了奶昔，用戶還可以購買香蕉、甜甜圈、貝果、士力架巧克力或咖啡來完成這個任務，這些選項來自不同的產品類別，根據經驗法則，這就是合適的抽象層級。
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發掘用戶目標的方法
第一，從生活中尋找
在這個沉迷於數據的世界裡，那些憑藉直覺創新的例子也許令人訝異，但的確造就過偉大的成績。索尼的創始人盛田昭夫是其中之一，他反對做市場調研，並且認為：「仔細觀察大家怎樣生活，憑直覺去了解他們想要什麼，然後去做就可以了。」
索尼在磁帶隨身聽的技術突破上曾遇到過瓶頸，因為當時的市場調研顯示，消費者不可能購買沒有錄音功能的磁帶播放器，他們也不喜歡使用耳機。但盛田昭夫不理會營銷部門的警告，而是相信自己的直覺，毅然推出磁帶隨身聽。結果索尼隨身聽的銷量達到3.3億臺以上，在全球開創了個人音樂播放器的流行文化。
生活中尚未解決的任務就是創新的沃土。觀察自己，你的生活將清楚地顯現出你需要什麼。對你來說很重要的事情，對其他人可能也很重要。
第二， 從「尚未消費」中尋找
從那些沒有使用任何產品或服務的人的身上，你也可以找到等著你去解決的用戶目標。我們稱之為「尚未消費」（因為當用戶找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費）。「尚未消費」往往蘊含著最大的機遇。
愛彼迎的全球策略總監奇普·康利指出，40％的愛彼迎房客表示，要不是有愛彼迎，他們根本不會開始這段旅行，他們或許會選擇借住親友家。幾乎所有的愛彼迎房東都表示，要不是有愛彼迎，他們根本不會考慮出租家中的空房間或整套房屋。對這些遊客來說，愛彼迎是在與「尚未消費」競爭。
第三， 找出暫時的變通做法
身為創新者，當你看到用戶為了解決生活上的難題而採用替代法，或是使用暫時的變通做法時，你的心跳應該會稍稍加速，因為這表示你發現了潛在用戶—他們對現有的解決方案並不滿意，又非常想解決問題。
外賣配送平臺就是一個典型的例子。在沒有外賣平臺之前，一些學校外面的飯店、小區樓下的便利店，都會為了吸引更多用戶，主動提供送貨上門服務，甚至在店內服務員之外，僱傭專職的送貨員。外賣平臺發現了商家的這個難題，提供配送服務，同時解決了顧客與商家的問題。
第四，關注你不想做的事
我不想做的事情，可能和我想做的事情一樣多。我把那些自己不想做的事稱為「負面用戶目標」。根據我的經驗，負面用戶目標往往能帶來最佳的創新機遇。
很多人以前都能體會到這樣的麻煩：需要長期服用的某一種藥屬於處方藥，藥房無法購買，只能定期去醫院排隊掛號、等待就診，請醫生開藥，常常一折騰就是半天，還要向單位請假。近年來出現的網上藥房解決了這個問題。在線與醫生溝通，拍照上傳身份信息和醫院處方，就可以預約購藥。
人們不想在醫院浪費時間，在線平臺的出現解決了這個問題。
第五，找出產品不同尋常的用法
通過觀察用戶如何使用你的產品，你也可以發現很多新的商機，尤其是在用戶的用法和公司預期的用法大相逕庭的時候。
以小蘇打為例。杜威公司（Church & Dwight）的「鐵錘牌」小蘇打產品一直是他們的招牌，是美國家庭廚房必備的烘焙材料。20世紀60年代後期，公司的高管發現，消費者不僅會將小蘇打用於發酵麵粉，還會用來當作清潔用品。主婦用蘇打粉清潔洗碗槽，還混入洗衣粉、牙膏裡面，或是打開盒子放在冰箱裡除臭。
在這之前，高管們沒想到這個家常用品除了烘焙以外還有其他的作用。看到消費者的創意運用後，他們便開始使用用戶目標達成理論，首先推出了無磷洗衣粉，接著又推出一系列非常成功的新產品，例如貓砂、地毯清潔劑、空氣清新劑、除臭劑等。現在市面上依然有很多杜威公司的產品，他們日益豐富，滿足著用戶不同的目標。
用戶需要完成的清潔任務不是新產生的，它們很早就存在了，只是沒被發現罷了。現在，小蘇打在「鐵錘牌」系列產品的總收入中所佔比例不到7％。通過觀察用戶目標，其他新產品已經創造出了數百萬美元的盈利。
如果營銷人員從用戶目標的角度了解市場結構，而不是從產品或用戶的類別去了解市場，那麼眼前的潛在市場規模就會大不相同—原本看起來沒有商機的市場，也會突然出現很多成長的機遇。
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用戶目標達成理論的應用
過去20年來，克裡斯坦森的研究團隊一直在不斷實踐和改進用戶目標達成理論。當他們幫助很多人解決多種不同的難題時，意外地發現用戶目標達成理論的應用可以更廣泛，也許用戶目標達成理論其實可以用來解決家庭和社會中更大的問題，例如個人生活、教育、醫療保健等。
01 家庭幸福
這些問題也許值得探討：父母對孩子來說有什麼用戶目標？妻子需要丈夫幫忙完成什麼任務？
例如，家裡有東西壞了，妻子可能需要丈夫來修理，她也可以找工人來修理，或是乾脆自己修理。或者，她決定置之不理，選擇視而不見。在這件維修的事情中，妻子的用戶目標一個是把東西修好，一個是獲得關愛。丈夫可以完成給予關愛的任務，但大多數丈夫在這方面往往做得不好，所以妻子選擇找親友或專業人士來完成這個任務，或者乾脆忍受現狀，不去尋找完美的解決方案。
希望你讀到這裡時，也思考一下你在生活中想要完成的任務，以及你是否處理得當。這將是一個發人深省的練習。
02 公立教育
「上學」是學生想要完成的任務嗎？不，上學只是學生可用來完成任務的選項之一。學生真正想要的是「每天獲得成就感」，他們也需要朋友的陪伴。當然，上學可以完成這些任務，但他們還可以選擇參加運動隊、沉迷電子遊戲社團、甚至休學加入某個幫派、打架吸毒，這些都同樣可以給他們成就感，也可以結交「朋友」。
因此，除了學習成績的提高，讓孩子獲得成就感、獲得朋友的陪伴等等，絕對也應該是教育者應該同時思考的問題。
03 醫療服務
為什麼一些國家的醫療系統使用率逐漸下降，但成本依然以驚人的速度增長？解開這個難題的關鍵也是用戶目標達成理論。
例如，大多數人希望自己保持健康，不必思考健康問題，但醫療機構其實是靠病人生病賺錢的。也就是說，它們是「疾病」護理，而不是「健康」護理。當我們都保持健康時，這些醫療機構反而沒錢賺。比如在美國的醫療體系中，一般人想要的用戶目標和醫療機構提供的用戶目標就是不符的。
醫療保健機構把焦點放在對會員保健上，而不是等到會員生病才介入；它們也可以在會員生病時，儘快幫會員康復或有效地控制慢性病。這樣一來，醫療從業者所提供的用戶目標和用戶想要完成的任務就達成一致了。
「用戶花錢買下的東西，通常不是公司自以為賣出的東西。」用戶目標理論的概念不僅適用於商業，在家庭生活、親子教育、政策制定、選舉領導人、信奉宗教等其他場景下依然有用。
好的理論不是為了教會我們思考什麼，而是為了教會我們如何思考。
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作者簡介：克萊頓 克裡斯坦森，哈佛商學院教授，全球創新領域知名專家，Innosight公司聯合創始人，曾兩度獲得《哈佛商業評論》「麥肯錫獎」。克裡斯滕森是"顛覆性創新"理念的首創者。他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓 市場等方面，代表作為《創新者的窘境》、《創新者的解答》、《創新者的基因》、《你要如何衡量你的人生》等。