編者按：本文來自微信公眾號「以太創服」（ID：xuetang2014），作者為創新者助力的以太創服，36氪經授權發布。
很多創業者花費了大量的時間準備BP，但依然效率很低。
一來不知道哪些材料真正重要，二來也不清楚投資人喜歡看什麼，而且也沒見過很多好的融資材料，導致一直抓不住重點。
BP只是一份做展示的PPT/PDF而已嗎？
你在梳理業務上花了多少時間，打磨了多少輪？
外部市場你足夠了解嗎？應該從哪些方面展現？
站在資方視角，你的商業計劃書願意讀下去嗎？
準備BP之前，這些問題你想清楚了嗎？帶著這些問題，我們一起看今天的內容。
如果你是創業者，未來6-18個月有融資計劃，文末還會有一個幫助你加速融資的創業復盤實戰福利，讀完記得領取。
融資前一定要做的三件事：第一是BP和啟動材料，第二是項目的成熟度，第三是合適的啟動時間點。
BP和啟動材料涉及到路演過程中物料，以及後續投資人推進的過程中需要的物料問題。項目的成熟度，項目進行融資需要有融資主體，融資主體要成長到一定階段才能匹配合適的融資輪次與融資金額。
合適的啟動時間點，融資要天時地利人和，在風口上項目的估值和金額一般來說是要遠遠高於不在風口的項目，所以在一定時間點上啟動融資非常影響融資的效率與結果。
如何準備BP，首先要了解清楚項目。建議在寫BP之前充分了解自己的項目，包括內部與外部兩大方面，一個是項目本身，一個是考慮外部性。
許多創始人在項目剛啟動時，對於項目的方向非常模糊。投資人詢問創始人未來三到五年公司的大概形態，許多創始人描述不清楚。未來的對標是什麼，未來發展的業務布局，很多創始人不清楚。
另外還要考慮清楚己方項目與市場上位於前列的項目有什麼差異。很多賽道不是藍海賽道，許多創業者選擇的是略紅海賽道。這個賽道的players比較多，尤其是一些跑在前面的項目，他們在整個市場的知名度、客戶的數量、客戶的知名度、營收的體量、團隊的規模、拿到的融資額度是遙遙領先的。
創業者在這個情況下出來融資，一定要考慮清楚己方與市場其他的players有什麼區別，有什麼差異點。
第一，要充分了解自己的項目，能夠一句話描述清楚。
第二，商業模式即盈利方向要明確，或者有所規劃。
除了靜態的，還有動態的呈現方式，比如1.0版本的項目是什麼商業模式，能夠盤活哪些資源；2.0版本的商業模式疊加了哪些新的盈利方式，能引入、盤活什麼新資源。
創始人在商業模式的思考上，要從動態和靜態兩個方面去考慮。
第三，團隊。
許多投資人都在強調早期項目團隊的重要性，在沒有一定數據體量支撐的情況下，投資人50%以上的參考權重都在團隊。他們會判斷團隊的性格、基因、執行力情況，以及之前的資源和經驗適不適合做這個項目。
之前會經常有人把團隊的創始人分為使命型與享樂型兩種。使命型是一定要做這件事，要做出成績，顛覆整個行業的發展。享樂型創始人是興趣驅動的，投資人不會很喜歡這類創始人，因為興趣不足以支撐他做到大規模的體量。所以在與投資人的溝通中，要考慮清楚為什麼做這個事情，做這個事情的初衷是什麼，有什麼資源做這個事情，投資人非常看重這一點。
除了基因外，還有團隊的執行力。比如通常來說一個APP的研發周期是一兩個月，如果研發超過半年以上，投資人可能會覺得執行力不夠強。一個新功能上線只需要一周，但是卻用了兩個月，投資人會橫向對比，認為執行力不夠強。
細節也是不可或缺的，比如說提供材料，修改PPT。投資人要求提供什麼材料，提供的進度過慢，會影響投資人對項目的判斷。
團隊戰略的想法。很多創始人過去在專業領域裡做得非常出色，但是在創業方面，不停地追風口，沒有底層的想法、設計。這種情況下，投資人也不會青睞。
梳理清楚團隊的基因、執行力、戰略想法後，可以對照後面幾個方面打磨BP上團隊的描述。
第四，運營和財務數據。
只要不造假應該沒什麼問題。
第五，股權架構。
通常來說投資人都會比較希望企業起碼在A輪之前，創始人還是絕對大股東，CEO最少佔股不低於50%，或他手中享受一致行動人的投票權力不少於50%等。
一些股權結構，投資人可能不會投，比如三三四，投資人會覺得不太穩定。另外，一些內部孵化的項目，老投資人或一些戰略方佔太大的股份，創始團隊激勵不夠，這都是投資人不太喜歡的。
項目本身存在什麼問題也是需要提前知道的，在BP的描述以及路演過程中要揚長避短。
第一部分是行業發展的趨勢，第二部分是市場空間，第三部分是競爭的情況。
第一部分，行業發展趨勢。
可以舉兩個例子，一個是共享生態，另一個是線下零售，這兩個方向都是前兩年風口的賽道。共享生態依賴於線下支付等技術的發展，線上部分流量紅利已經過了，線下的流量可能是線上流量的二十倍左右，相對來說是價值窪地。
大家可能更多的在線下找投資機會，整個行業發展的趨勢可以來判斷細分的賽道是否在快速發展的時間節點上。例如新能源車的補貼在逐漸下降，現在新入局的新能源車，面臨可能導致銷量下滑的不利條件，所以投資人看合適的timing還是非常重要的。
第二部分是市場的空間。
鋼鐵、物流等這些萬億級市場往往投資人會優先選擇布局。另外，比較典型的如寵物賽道，前幾年可能只有百億左右的市場規模，像寄養等業務可能只佔其中的百分之十幾至二十。市場的盤子較小，資方會認為不足以孵化出幾億、十幾億估值的公司，更不能孵化出獨角獸的公司，所以寵物賽道不是很受投資人的青睞。但近幾年情況有些變化，寵物市場整體規模增加到大概千億左右。市場空間的增長會給投資人的判斷帶來一些影響。所以做BP之前考慮一下背靠的市場是哪幾塊，預期市場的盤子如何，市場增速情況，儘量在BP當中呈現比較可觀的市場空間。
第三部分是競爭的情況。
這個賽道是否會有巨頭切入，有無牌照壁壘等競爭情況，都是要在做BP之前要考慮清楚的。建議在BP的陳述結構上用倒金字塔結構，分出一二三，這樣比較符合投資人理解的邏輯。
在梳理清楚項目本身和外部性的情況後，需要再了解BP的核心常見內容：包括投資亮點、團隊介紹、項目概括、市場概括、行業分析、商業模式、競爭格局、運營現狀、未來規劃和融資計劃。
根據項目本身的情況做順序的調整以及內容的合併篩減，比如市場概括和行業分析可以合併，或者行業分析與競爭格局合併。在順序的選擇上，將項目有亮點的部分提前，例如背靠大市場，市場廣闊並且是藍海。如果是團隊很優秀的項目，就將團隊介紹靠前。如果數據情況較好，項目的概括需要提前，把數據美化的體現出來。
BP最常見的問題是內容問題與美化問題。內容問題通常表現為主次混亂、內容缺失。
主次混亂，避重就輕，項目本身商業模式很亮眼，結果花了太多篇幅講行業分析，忽略了商業模式。內容缺失，常見內容有任何一部分的缺失，在投資人看來都是急需補充信息的。另外，頁數控制在12到15頁比較好，不要超過20頁。
投資人看一份BP的時間不會過長，可能兩三分鐘的時間。頁數過多，他會耗費在某一頁上停留的時間和興趣度。頁數過少，會存在內容介紹不清楚。
第一，整體風格清新，布局留有空間。
每一頁都要有留白的空間，不要鋪陳的很滿。整體設計不要色調太鮮明突出，清新、容易閱讀的風格為佳。
第二，不要大量堆文字。
文字的表達效果不如表格，表格的表達效果不如圖片。在整個的BP中，要選擇適當的表達方式。
第三，每一頁的著色，整體色調不要超過三種，特殊情況下不要超過四種。
比較建議使用公司的LOGO色為主色，輔助添加幾個配色，比如灰色、黑色及一些淺色調。
第四，每一頁的內容千萬不要超出邊框的範圍。
有些表格可能會超出邊框範圍，會導致在轉化成PDF格式或者放映時顯示不全。
第五，通篇的字體、方框、表格、圖表等要儘量對齊，形成統一風格。
字體的大小、字號保持一致，標題字號、正文字號都要保持一致，所有的圖表儘量對齊。
第六，不要使用太多花哨的圖表，以觀點為主。
某一頁中只有圖表是不行的，要用一兩句話來表達清楚觀念以及這一頁的核心邏輯。
第七，頁數控制在12到15頁，主要是考慮到投資人保持興趣的時間有限。
投資人關注的是基於何種假設，創始人講述邏輯清楚的商業故事。
在閱讀BP的整個過程中，投資人希望了解到這兩個點：
一是創業者的邏輯是否清晰。如果在早期，這就涉及到項目本身的想法與外部性問題是否考慮周全，是否能夠支撐起公司發展的下一個milestone。
第二是創業者的風格。很多基金會挑自己喜歡的創業者，比如真格可能會比較喜歡BAT、海歸背景的大牛創業者。投資人會根據創業者的風格是否與基金的風格相匹配作為參考，選擇合適的項目去做投資。
大家了解了BP的內容結構、常見問題，以及在做BP之前，要先了解清楚的內容。這部分是BP當中比較核心的，你要通過BP給投資人傳達怎樣的故事，做BP之前要考慮清楚。
故事講的怎麼樣會影響整個項目未來的天花板與市場空間，也會影響到投資人對項目的投資估值。
舉幾個例子，第一個是餐飲的項目，這兩個項目在當時的重點是都抓住市場熱點。
餐飲項目是一個餐飲品牌的項目，在當時的市場環境下，無論是在餐飲還是品牌，都不是很好的方向。但項目本身具有亮點，通過Saas來進行運營管理，顯著提高了運營效率，降低成本，優化成本結構，同時又可以對外輸出Saas。
當時Saas方向比較火，通過Saas來提高運營管理效率這個故事是比較work的。所以在現金流不穩定、融資剛剛啟動的情況下，建議該項目梳理出Saas對外輸出與Saas提高項目的運營管理故事，這個項目在很多餐飲品牌的項目當中算是比較快速、順利的拿到了資金。
第二個是文娛早期的項目，是做網劇和網綜的項目。
項目不是處於風口的賽道，整體團隊的背景比較normal。但是它有一個非常顯著的亮點，就是營收與利潤水平很好，營收增速非常快。我們抓住這個亮點，定向溝通了一些看重營收與利潤的人民幣基金以及一些戰略的投資人，把營收和利潤優勢轉化成團隊執行力和資源優勢，這個項目也很快地拿到了融資。
第三個是技術早期的項目。
項目存在許多創始人都面臨的一個問題：早期自己手中的專利和技術非常多，非常雜，方向很亂，沒有辦法聚焦在某一個方向上，但是項目團隊很優秀。
我們根據團隊的情況，調整估值，挖掘團隊自身能力。團隊一開始想做的方向類似於教育大數據，經過分析後，發現團隊在教育方面的資源並不好，而在金融方面能啟動的資源非常好，我們把整體的故事、方向梳理在金融大數據的方向中，既結合了團隊的優勢，又能夠match當時市場的熱點。
要特別提醒一點，團隊優秀，可以做的方向很多，不要面面俱到的做每一個方向。創始團隊的精力有限，一定要專攻一個方向，判斷清楚適合做什麼樣的項目才是最重要的。
第四個是教育早期的項目。
這個項目當時體量比較小，是要一家家開線下店的模式，很多投資人會覺得模式太重或者有其他問題。
創始人比較苦惱，因為要繼續講開店的故事，投資人肯定會覺得前期的投入太大，投入的資金開不了幾家店。我們抓住了項目本質的邏輯，可以接觸到12歲以下或者更低齡的兒童，市場的巨頭、跑得比較快的公司缺少早期低齡的客群。他們就可以作為大教育公司教育產品分發的渠道，去觸達年齡比較低的兒童。
在講了一個渠道的故事，而不是開店的故事後，項目比較順利地拿到了一線戰投的錢。
第五個是技術與智能設備中期成長期的項目，是運動相機的項目。
當時GoPro在北美市場的表現非常疲軟，銷量停滯不前，估值價格不理想，融資不順利。在整個市場的環境下，大家會發現2C是不好賣的，但是項目當時的業務線中，2C是比較重要的。所以梳理故事時，告訴他要避開2C，主要講2B工業升級和智能設備。當時也趕上了人工智慧、工業4.0的風口，故事就更容易打動投資人。
綜上所述，BP是一個銷售材料，作為展現在投資人面前的第一張名片和敲門磚。內容詳實、邏輯清楚的BP是路演成功的第一步，所以要重視BP的製作。
比BP更重要的是梳理清楚項目的邏輯和項目的優勢。路演的過程就是銷售的過程，要把項目的股份賣出去，所以要把項目當成產品來包裝，儘可能把項目的亮點、產品的亮點展現給投資人。在路演過程中，在前十分鐘抓住投資人的眼球。如果是在BP的過程中，就是前幾頁，將重點內容放在前面。