付強:愛馳的「第一性原理」再思考丨創見

在大多數人看來，愛馳汽車似乎是造車新勢力中比較低調和傳統的那一派。尤其是資深藍血汽車人出身的創始人付強，更為這家初創造車公司打下了低調務實的烙印。

當造車新勢力遇到了資本寒冬和車市寒冬，能否挺過冬天成了人們最關注的問題。

成立兩年多的愛馳汽車絕對是被低估的那一個。愛馳始終也沒有公布過一個具體的大規模融資的消息，但愛馳的融資動作始終沒有停過。每周愛馳的兩位創始人付強和谷峰都會拉著高管們召開關於融資的專項會議。

在付強看來，融資是一個需要不斷持續下去的事情，而不是一下子搞個大的。「造車就是個馬拉松，在起跑點的時候可能會有很多觀眾給你加油，又放禮花又吶喊，但這些都是看熱鬧的。其實在你跑步的過程中，一直能夠看著你、陪著你的，這才是鐵粉。」付強這樣說。

儘管在傳統汽車行業打拼了20多年，但付強希望能用一個全新的商業邏輯來打造愛馳。這是愛馳與傳統汽車企業完全不一樣的地方，也是愛馳能夠生存的立身之本。

以新能源輕量化為手段，聚焦智能化，是愛馳的核心競爭力。

在智能化的層面，愛馳不僅僅將目光聚焦在產品智能化，而是圍繞用戶的第一性原則，在構建一個智能化的用車生態。

從底層邏輯來說，付強希望不再為社會創造無用的資產，這將是愛馳在渠道構造上的一個準則。

在今年的上海車展上，愛馳汽車除了將帶來更接近量產化的愛馳U5和全新的充電解決方案之外，還將展示其第三款車型。這將是一個跨界的七座車，同時也將帶來一些新的概念。

通過本期《創見》欄目與付強的對話，付強首次全面而詳細的闡述愛馳汽車的核心競爭力及其渠道局部的底層邏輯。

以下是車雲網創始人程李與愛馳汽車聯合創始人、總裁付強的對話：

愛馳的核心競爭力

車云：愛馳成立兩年多，在現在這個階段，您如何去總結愛馳汽車的核心優勢？

付強：第一，我認為愛馳汽車是基於全新的商業邏輯構造的。有很多人問，大眾開始全面電動化，豐田全面電動化，你們這種新創企業還有什麼機會？我的回答是，機會就在於轉變，商業邏輯的變化其實是最難的一件事。

傳統企業向電動化、智能網聯轉型這件事不難，甚至更有優勢。只要它認識到這件事的重要性，然後發力去做，這就是一個產品開發周期的問題。有可能是三年，甚至於更短，如果之前的技術儲備足夠的話，做這件事對它來講基本是易如反掌。

但這個技術儲備僅僅是一方面，更重要的其實是「新四化」所帶來的變化。不僅僅體現在產品上，產品只是一個手段，最大的變化還是在於我們怎麼適應這個時代的變化。

這個時代變化最大的特點，我認為根本不是電動化這件事。而是人和人之間的連接在發生巨大變化，這個連接是由移動網際網路作為基礎，物聯網化作為最終結果所體現出來。

這個深刻影響體現在方方面面，包括我們對組織的構造也都是這樣。以前都是金字塔式的一級管一級，上傳下達。今天不是這樣，都是節點式溝通。我們跟消費者的溝通，我們工作的協同模式，可能都是這樣的。這一點作為像愛馳這樣的初創公司，我們跟一些傳統企業比較起來，我認為可能是比較大的一個差異。

模式上的變化能夠使得我們和幾乎所有的傳統企業是不一樣的，包括商業模式，包括組織方式，包括作業方式。你會看到，我們最後呈現出來的東西，結果也會不一樣。

第二，我們還是定位在以智能化為核心，電動新能源作為手段。智能化表現在方方面面，不僅僅是產品的智能化，也包括跟消費者溝通和服務的智能化，產品製造的智能化和產品管理的智能化，這些是我們一開始公司創立時就是朝這個方向在做。

此時此刻，成立兩年多以後，我必須坦率地說愛馳還沒有成為一個在這方面非常突出的科技公司，我們還不是。但我們的方向是明確的，目標很堅定，就是朝這個方向去。我們的核心競爭力就是在這些方面做聚焦。方向明確聚焦，這是我們第二個核心競爭力。

第三，愛馳汽車對整個產業的理解是絕對到位的，而且整合產業資源的能力也足夠強。這個最終會體現在長跑的能力上，而不是短跑。大家有時候指責很多初創公司，有的見光死等等，我認為這個不客觀。最起碼我們在這方面是有自信的，我們的長跑能力是足夠強的。這是創業公司的一個必要條件，但不是充分條件。比如說跑馬拉松，我身體很好，但是中間不給你水喝那也渴死了。 

車云：所以愛馳現在的融資情況怎麼樣？現在說整個行業都缺錢？

付強：大多數投資者都是早期一哄而上，就像馬拉松比賽，你在起跑點的時候，有很多觀眾給你加油，又放禮花又吶喊。但其實在你跑步的過程中，一直能夠看著你陪著你的，這才是鐵粉。所以說，我們一直持續在融資，而不是一下子搞個大的。

最後概括起來，我們堅持智能化、聚焦，而且在這方面已經開始有了很好的積累。第二層次的技術積累也是比較紮實的，一些專利，比如輕量化、電動化這都是智能化有關的，還有人工智慧的一些技術。行業基礎比較紮實，能長跑，智能化以及智能化相關的技術儲備相對比較聚焦，目標比較明確。另外，這個公司是按照全新的符合時代趨勢的概念對應的商業模式和組織形式來運作的，所以會比傳統企業效率更快。

車云：您說的第一點商業邏輯，是相比傳統車廠愛馳所具有的優勢，後面的兩點智能化和電動化的方式以及對產業的理解，是相對於其他新造車公司的優勢？可以這麼理解嗎？

付強：第一點針對傳統車企，最後一個點針對新造車勢力的，中間的第二點是兩邊都貼著。

現在不是所有新造車勢力都是按照這樣的新邏輯來做的，你會看到很多還是在傳統的構架上造車，還是智能化程度很低的。

最開始搭的構架是不是這個東西是看得出來的，最開始的邏輯不是這個邏輯，可能幹著幹著發現不對，再去改，不對再打補丁，產品服務上看到的結果就不太一樣。

一個完全跟傳統差異，一個完全跟新勢力差異，還有一個在行業的層面上，這點是最重要的，代表了未來的方向。我們講的只有在趨勢上才能活下來，這是一個最重要的基礎，如果不在這條線上，那根本就是扯。

但是在這條線上能不能行，那是另外一回事，還有其它因素的影響，這是一個必然條件，但不是充分條件。

關於時間窗口期

車云：您怎麼理解時間窗口期這個事？現在大家還是覺得有一定的時間窗口期。

付強：時間窗口期是有的，我也認為時間窗口期很重要，如果有足夠長的時間，像這些老的企業，都會轉型過來的。

所謂時間窗口，是指這個趨勢出現的時候，可能原來的人不會那麼快，甚至於還依賴於原來的工藝模式，沒有進入到第二曲線。而新來的人可能從頭開始，它的第一曲線就直接是第二曲線，那這個發展速度就不一樣了。

所以，我相信是有時間窗口這件事的，我們還是在時間窗口的範圍內，因為智能化這個事本身剛剛開始。而電動化這件事剛剛進入能夠市場化運作的階段。為了支撐智能化，新能源和輕量化是基礎，現在在很多技術層面還都是剛剛開始，還有很多空間，沒有競爭壓迫到極致的程度，還是有好的期待。

車云：您預計這個時間窗口期有幾年的時間？

付強：具體的窗口期不好判斷，因為每個層次是不一樣的。為了實現智能化，電動車肯定是最容易的，為了電動化，輕量化是必要的手段。如果你不輕，能耗就很大，能耗很大，電動本身的優勢就發揮不出來。如果沒有電動化，智能化也是可以實現的，但是實現的程度會打折，還要去控制一些燃油發動機，還要控制傳統的轉向、制動這些東西。從市場化角度，不太現實。

有人問，燃油車為什麼不能智能化？能智能化，不過燃油車實現智能化所需要的成本是比較高的，路徑是比較長的，複雜性也是比較大的。最終在智能化的過程中，就像是背著沙袋跑馬拉松一樣，能不能跑到終點？能，但你跑到的時候，人家已經關門了，本次比賽已經結束了，你根本沒有成績。

車云：您怎麼看補貼退坡這件事？這是不是意味著窗口期要關閉了？

付強：關於國家新能源補貼退坡這個事情，這說明電動化經過這麼多年的發展，已經開始進入到可以由市場自身來驅動往前發展的階段。國家對整個行業的判斷，應該是相對比較準確的。此時此刻，補貼退坡不是說國家財力的問題，更重要的是原來靠政策一個輪子驅動，而現在市場那個輪子已經基本可以了，要進入到兩個輪子驅動的階段。市場驅動一旦可行的話，政策驅動就會徹底退出。

但除了電動化之外，輕量化這件事還是有足夠大的空間和想像力。關於智能化僅僅是剛開始，甚至於完全智能化的到來還有待時日。促進智能化最終成熟的一些基本要素現在還沒有進入到完全成熟期，像5G，像自動駕駛技術，這種東西還沒有完全進入成熟期。回到剛才的問題，窗口什麼時候結束？僅就智能化這件事而言，可能到2030年之前都是機會。

新造車要解決信息不對稱

車云：愛馳這兩年多一直在往前走，您過去也有在奧迪、沃爾沃這些大的車廠從業高管的經驗。您對造車這件事情肯定有自己比較獨立的思考。造車最核心的要素是什麼，一個新造車勢力公司如果要脫穎而出長跑下來，您覺得最關鍵的幾個核心因素排在前面的會是哪些因素？

付強：過去造車最大的問題是沒有按照消費者的邏輯造車。雖然這個話聽起來挺老的，以客戶為中心，客戶導向，這個問題好像大家以前都在談。但是汽車行業一百多年發展到現在，沒有根本性圍繞消費者的需求造車。

過去我們造車的時候，這個產品的應用場景是什麼，從來沒有想過。可以這麼講，一百多年汽車行業發展的歷史來看，從發明汽車開始就是工程師導向，到福特這個階段實際上是商業導向。福特把車造得更便宜了。

舉一個例子，在原來汽車產業鏈的布局過程當中，其實極其不利於服務消費者。消費者在使用過程當中的最簡單的一個需求，就是車壞了怎麼去維修。一次能修好，修的時間短，修的價格便宜，這就是他的需求。

我們連這種簡單又必須的事都沒做好。什麼是必須的事？你去修車首先車哪兒壞了你不知道，出啥毛病了不知道，出完毛病之後這個毛病背後需要承擔什麼成本你不知道，更深層次，到底該修還是該換，配件多少錢、工時費多少錢一概不知道，應該怎麼修也不知道。

背後的邏輯其實是，原來的產業鏈分工從廠家到商家就是這麼構造的，玩的就是信息不對稱，配件出去加價300%，零整比500%、600%的都有。維修工具要有專用工具、專用設備、專用診斷儀，這是不是必要的？所有看到的這些，最終的結果是從頂端到下端大家分配利益，最後消費者變成唐僧肉，是這麼一個邏輯。

今天移動網際網路時代或者說點對點的時代，我認為這種模式存活的時間不會太長了。汽車智能化以後，車哪兒有問題，甚至沒出問題我都知道哪兒有毛病，然後告訴車主到哪兒去修。

有必要為修車這麼一個動作，每個人再構造一套體系，有必要嗎？沒有這個必要。今天其它行業的最佳實踐就是要分享共享，這就是這個時代要求的。網際網路解決的問題就是信息不對稱，就是要提高每一個塊和每一個節點的效率。我問很多經銷商店的老闆，買一個鋁維修設備使用率多高，10%已經很高了，有的一年用不上一回。這是不是浪費？浪費誰買單？消費者買單。只要你來修一次，全算你頭上。這就是關於商業模式應該怎麼做的問題。

從消費者的角度再拉回來看，這些東西沒創造價值，給誰都沒創造價值，但是最後消費者買單了。我們要根本性解決的問題是真正以消費者的角度來構造體系，不單是一個造車的問題，來構造整個行業的邏輯。這件事情是特別重要的，而不是說我造個車給你就完事了。

交付有那麼難嗎？

車云：您覺得目前已經有車在交付的這些廠商在這方面做得好嗎？

付強：我認為有些做得很好，最起碼從主觀的角度來講，我認為蔚來在主觀的動機上是值得學習和鑽研的，但是從客觀上它有一些地方還可以再做得更好。我看到外界的很多詬病成本等等這些事情，這只是解決運營效率的問題，並不是說這個做法本身有什麼問題。我認為蔚來整個方向和經營思路大的方向看，是沒有問題的。

車云：這一年新造車公司在交付過程中也是出現各種不同程度的問題，這些問題您怎麼看？對於愛馳將來怎麼去規避這些問題或者您有沒有一些這方面的思考？

付強：我覺得可能大家遇到的問題各不相同，沒有什麼太共性的問題。當然可能大家看到的好像都是交付不及時。僅就交付來講，不是什麼大問題。

有兩方面因素，第一方面，大家期望值太高了，對這些初創企業的要求太高了。這個時代，任何新生事物都容易被放到放大鏡下來觀察，因為有這麼多便捷的社交媒體，有這麼多自媒體，信息的透明程度非常高。回到20年前，當第一波中國的自主品牌興起的時候，大家也可以看一看它們的交付。最開始第一臺車從生產線下來，到成批量交付是個什麼過程。現在的造車新勢力已經很牛了，只花了兩三年就做到現在這個程度。所以，這個主要是看你以什麼樣的標準要求和期望值來看待這件事。

第二方面，整個行業包括這一類初創企業需要總結的是，不要太浮躁。汽車行業是有自然規律的，你從開始試生產到穩定的SOP（量產），你需要9個月就得是9個月，沒有9個月是做不出來的，這種東西是打磨不到那種程度的。你在第3個月說我上市了，出來的東西肯定是個半成品，這個不賴別人，這個賴我們自己。大家需要共同反思，不要太浮躁。這種浮躁也是有道理有原因的，資本界願意看到這樣的聲音。但是反過頭來講，早期資本界對這個行業不了解，反過來催生了大家浮躁。

接下來大家會更客觀更冷靜。如果按照這個客觀規律來做的話，我從開始試生產到上市之前所有的這些產品的測試、製造環節的試生產磨合，按照步驟往前走。因為這個東西跟時代無關，這是一百年來積累的客觀規律，我們講的交付問題跟製造有關，製造這件事時代沒有賦予它更多的新意。

智能製造是能改變一定的時間長度的，如果說智能化程度足夠高，我們在仿真階段解決絕大多數問題，在實際試生產階段解決小部分問題，這個周期可以壓縮。但是現在看，大家在這方面早期的初創企業都還沒有做到這一點，所以你不可能來優化這一階段的周期。所有的初創公司也需要反思，在這個過程中我們也在學習，按照自己的節奏在做。

剩下的問題各不相同，都不是共性問題。總而言之，回到第一個問題，一個新公司、一個新平臺、一個新產品、一套新體系，大家對這個事的包容程度不一樣，不可能所有人都包容。究竟怎麼看待這個事？兩方面都有，一個社會行業對這個事包容，還有一個自己在當中參與，怎麼來對這件事溝通或者以什麼樣的節奏來做這件事，這二者都很重要。

車云：愛馳U5會在今年的第四季度正式交付，中間這段時間主要做哪些準備工作？

付強：就是剛才我講的，工廠包括開發部門，一輪一輪使得產品更趨於完善。很多人問，你們的車都下線了，怎麼還不開始賣呢？

這是兩個概念。過去沒有人太關注這個過程，只不過由於這一輪這麼多初創公司所謂的新勢力把交付這件事變成一個焦點。過去其實都是這麼過來的，新產品在線上跑，到SOP達到量產標準，這一段是需要時間的。就跟生孩子就需要那麼長時間一樣，沒有辦法。你要早出來就是早產。

渠道布局的底層邏輯

車云：銷售模式還有服務模式，現在也進入規劃階段，您剛才談到跟您的商業模式構想有很大的關係，這方面能否簡單談談愛馳未來在這塊的想法。

付強：這也是愛馳一個比較重要的方面，我之前提過，我們的目標是給消費者提供不添麻煩的產品，提供不添麻煩的服務。最終體現還是客戶端或者渠道端怎麼做。

首先是底層邏輯，不再為社會創造無用的資產，這是在渠道構造上的一個準則。別人有的，我儘量共享，別人沒有的或者社會不存在的，我們才會去構造它，但未來也將把它社會化。

另外，整個消費包括後面的服務過程要讓消費者實時掌控，信息最大程度透明。

我前面講過一個問題，不僅是資產，也包括資源，現有渠道或者合作夥伴力爭給它賦能，而不是給它添麻煩。過去我們做太多給合作夥伴添麻煩的事，投上千萬建個4S店，還掙不回來，這種事在愛馳汽車永遠不會再做了。

我們要把存量的社會渠道資源利用到位。過去傳統車企試圖在這方面去主導消費者，我建個4S店讓消費者都來我這。現在我們還是要堅決地去找消費者，無論在銷售還是在服務上，能夠替消費者辦的事都替你辦了，實在不行你再來。在商業模式上會我們在每一個環節都由專業的公司來完成。

過去的做法是所有環節都是中心化的，都在4S店發生。但是，你說試駕開一圈車又咋地？消費者是在商家的主導下完成的，消費者其實是無感的。消費者試駕的時候，就聽你說這個車哪兒好，我認為這個是忽悠消費者。當有一天消費者發現別的更好的時候，他也沒有機會後悔了，因為他已經買了。

我們現在把它放到一個真實的環境，以試駕為例。就是在正常道路試駕，比較長的時間，甚至你有機會看別人的車是怎樣的，然後再做比較。如果要做到這一點，4S店是做不到的，它不是專業做這件事的。以後有可能就是服務公司，我把所有圍繞消費者的服務打散，但是這些資源肯定不是我構造的，利用社會存量。具體的信息我們會陸續對外釋放，基本層面的邏輯就是這個邏輯。

我們有幾個底層原則，銷售服務是分開的，整個服務客戶的過程當中會更細更專業化，我們不再創造無效的資產和資源，我們會最大限度利用已經存在的社會資源，為現在的傳統渠道賦能，高度的透明化和信息對稱，減少過程當中不創造價值的東西。

車云：您剛才一直強調底層邏輯，這個還是蠻重要的，所有的東西都是建立在底層邏輯之上。

付強：這個底層邏輯不僅僅體現在構造渠道端，跟產品本身也有關。比如，產品本身必須要能夠OTA，這樣在整個車聯網系統當中，如何服務客戶的這些能力就可以具備。

現在很多人問我，你這個車為什麼下鋁上鋼。邏輯上這條線就串通了，因為鋼好維修，鋁不好維修，而上車體是在事故發生之後最經常出現維修的地方，如果上面全是鋁的，每出一次小磕小碰，給消費者帶來的麻煩很大。如果全部都用鋼就很方便，成本也更低，但是還有輕量化的要求。為了給消費者提供續航裡程更長、能量密度更佳的產品。所以，在消費者利益最大化過程中，下鋁上鋼是一個最好的平衡。

一般的店都能修，即便涉及到一兩個專業工具，我跟配件的配送體系一起配送過去，也不需要店裡購買這麼個專業工具。所有的路邊維修店都能參與，當然是分等級的。如果要幹鋁車身的維修，無論如何幹不了，可能就得到更上一層。目前社會上有那麼多能修鋁的維修設備都空著，我們就去那兒，但是到那兒就需要專業工具了，這又是一個門檻。這些都是我們在早期構造的時候已經充分考慮到的問題。中心思想一點，回到第一性，必須要客戶方便，不給客戶添麻煩，不給客戶添麻煩的產品、不給客戶添麻煩的服務。

車云：對於愛馳來講，是不是可以理解為，愛馳要構建一個基於愛馳生態服務的合作夥伴體系？

付強：是的，這個是肯定需要的。專門做試車的，上門取車的，上門服務的，這是我們在整合整個商業模式當中比較彈性的部分，各個合作夥伴能夠一起協同在一個平臺上去調度，這是比較難的事情。這裡面還包括快遞公司，進來的生態還是會比較多的，配件不建庫存就得用四通一達。

車云：這個相比特斯拉或者蔚來而言是更往前走一步？

付強：蔚來在這方面比特斯拉做得好，我們希望在蔚來的肩膀上更往前走。在如何服務客戶方面坦率講，特斯拉是產品驅動，服務一般。而且它作為一個外國公司按照我們過去的認識，它來到中國肯定要水土不服，產品驅動結束之後，剩下體現的就是水土不服了。我們經歷太多了，從產品稀缺階段桑塔納、捷達，沒有到有就是好的，到爛大街的時候，再比拼就是其它層面的東西。畢竟特斯拉是智能電動車這個品類的創造者，這個階段還是在產品階段。永遠保持產品驅動不是一件容易的事，你肯定會進入到第二曲線階段，怎麼可能永遠保持發展？蘋果手機也會遇到問題，現在創新不足，所以越來越多的人開始用華為。

車云：所以，愛馳的驅動力未來最核心的是服務嗎？

付強：愛馳公司的願景，就是促進社會更美好。就我本人來講，我初心就是剛才那句話，就是不給消費者，不給合作夥伴添麻煩。我們就按照這個方向去做，方方面面都要做好。哪一點做不好，都會給別人添麻煩。所以我們企業的核心價值觀裡有一個「優異品質」的要求。

愛馳的充電解決方案

車云：最近提到關於愛馳的服務體系，剛才說愛馳之道，包括能量續航包，這些想法還是有一些創新，具體的怎麼來實施還是有一些挑戰的吧？

付強：愛馳充電解決方案而不是能源解決方案，我們認為解決80%消費者的需要其實還是跟私樁服務關聯性比較大。我本人也是新能源車的車主，公司有充電樁，家裡有充電樁，基本就解決了80%的充電問題。

圍繞怎麼把私樁這件事做好，又有很多場景問題要解決。比如說，按照現在政府的支持力度，可能絕大多數消費者有專屬車位，物業具備建樁條件，我認為這個事就是最簡單的。這樣的情況下，我們重點解決樁本身的智能化就OK了。

另一種情況，如果有車位，但是不具備接入樁的條件，怎麼辦？我們現在是這麼想的，有我們的充電機器人，物業本身具備集體電樁的條件，容量各方面都夠，但是就是引不過來怎麼辦？我們可以用充電機器人，進行能量搬運，無線搬運，還不是無線充電。這是一種情況。所以我們有了充電機器人，但我們需要跟物業合作。

還有一種情況，有的小區啥都沒有，連電的容量都沒有，整個小區都有問題，怎麼辦？同樣有解決方法。我們的甲醇重整燃料電池就是解決這個問題的。用甲醇發電，不需要電網，在小區建一個甲醇發電儲能設備，然後再用充電機器人去搬運。

另外，甲醇燃料電池也已經裝在我們德國的跑車上，但這個技術更多的場景落地還是解決充電問題。這些技術我們已經儲備完了，落地還是要圍繞客戶來構造。

在80%的場景之外，客戶仍然有需求。比如忘記充電了，開著開著沒電了，你要有一個應急解決方案。

這個應急解決方案我們準備用移動充電車，但仍然跟甲醇重整制氫和氫燃料電池相關的，跟現在市面上看到的用燃油發電這件事區別很大。回到我們的初心，我們不添麻煩的意思也包括不給社會添麻煩，最後排出來的東西比原來汽車排出來的還要汙染環境，又有什麼意義呢？

再回到能量續航包的問題，這是一種什麼應用場景？絕大多數情況下，客戶日常通勤市裡交通，我認為按照最小規格的電池包足夠用了，甚至不需要天天充都夠用。但是不排除有開長途的情況，在這種情況下，可以加一個增程包，這個增程包會在上海車展正式對外宣布，我們實際的主電池包是500+KM，副包加上可以做到600KM以上的續航。600KM以上意味著什麼？跑長途就靠譜了。但是絕大多數情況下沒有必要，你為了偶爾長途出行這件事，每天背一個80度的電池包很重，電耗相當可怕。

本來想要節能這件事反倒變得不節能，我嚴重質疑那些大容量電池包，並不合理。我們通過加一個增程包，消費者沒有必要為這個買單，他需要的時候我們給他送過來。這個增程包可以為消費者應急情況下的需求提供一個解決方案，這個概率大約3%或者5%。甚至於消費者根本不需要，沒關係，我有這個解決方案，前提是你的車具備帶增程包的條件。消費者可以選擇。

我們按照消費者所有可能的應用場景來考慮，還不算公共充電樁為消費者提供的服務。我認為我們可以說是無盲區無死角。下一步，我們也可以跟一些公共樁服務商，圍繞客戶主要的活躍點，再構造他的充電生態，為每個人構建充電生態。

回頭再看愛馳汽車的充電機制，愛馳汽車的增程包。這個東西市面上沒有，我剛才說的這兩個應用場景怎麼解決？沒有沒關係，我來造。我造完服務於社會。還是前面講的邏輯，這個東西我們不獨有，誰都可以用。甚至，如果充電樁運營公司能夠接受這個方案都可以拿去用，把這個方案社會化。但是如果別人不願意做我也要做，我要服務我的客戶，只不過我們是完全跟我們的客戶走，我不是跟著社會需求去布局。

愛馳U5

車云：這套理念特別重要，更多的聯動社會資源大家一起來共創智能電動車的生態，不僅是愛馳一家自己做。

付強：我認為這個生態自己做不了，別人有的資源我們一定要用好，別人沒有的我們把它做好之後還要給別人用，這個也是我們底層商業邏輯之一。我們完全跟汽車新四化是吻合的，智能、電動、網聯、共享。

車云：您剛才提到我們更多未來的服務要去重新利用社會資源，依您現在來看，哪個事情是您一定會做的，在服務這一端。

付強：一定會做的其實挺多的，現在社會條件不具備的，那我一定會去做。或者說在整個消費者形成決策購買我的產品和服務，以及後續服務過程當中所有涉及到的我都要做。

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