來源：CHIMA
作者：朱晨
朱晨
高級工程師，兒外科醫師，PMP項目管理師。中國醫院協會信息專委會(CHIMA)委員、蘇州醫學會衛生信息與智能醫療專委會副主任委員等。現任蘇州大學附屬兒童醫院質量管理辦公室主任。
導讀
醫院實際智能化建設的過程中，需要我們學習掌握一些項目管理方面的專業知識！
近年來，國家以及各級政府部門對於公共衛生和醫院在不斷的加大投資力度。僅僅根據2020年上半年的不完全統計，新建擴建醫院項目已經達到了數百億的投資規模。在新建擴建醫院工程中，包括了土建、基建、機電安裝、智能化建設以及醫療設備的安裝等諸多方面的分項工作。其中，醫院智能化建設是必不可少的一個環節。
在很多醫院實際智能化建設的過程中，常常碰到一些管理問題，而妥善解決這些問題，需要我們逐步學習跟掌握一些項目管理方面的專業知識。通過熟悉和利用項目管理的規則和方法，使我們對智能化建設能夠有一個比較好的把控。
01
項目管理綜述
所謂項目是指為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，而項目管理是指將知識技能、工具與技術應用於項目活動，以滿足和達到項目的要求。
目前國際跟國內項目管理主要有四大體系：最常見的是PMP，由美國項目管理協會來組織，其知識體系的結構主要分為十大知識領域、五大過程、49個子過程；
其次比較著名的項目管理體系是由英國商務部組織的PRINCE2，該體系重點強調了項目在具體的環境中如何應對，包括七大主題、七個原則、七個流程和四層組織；
然後是國際項目協會組織的IPMP體系，強調了項目經理人應該具備的知識和技能，其結構分成了四個階段、七類資質共60項評價要素；
最後是國內人力資源與社會保障部的CPMP體系，它借鑑了PMP體系，分成了九大模塊、五大過程、35個子過程。在任何一種項目管理體系中，從項目啟動到最後的收尾都有詳細的一些規則和規範，可以根據項目的實際情況進行裁剪和選取其中的一部分或者全部過程組，來應用到具體的工作當中。
對於醫院智能化建設項目的管理架構，需要理清醫院業主與設計方、施工方、監理方之間的相關關係。智能化建設項目管理可以大致分成規劃設計、工程施工、項目驗收及文檔歸總等階段。
項目管理重點強調對運行成本的精確估算和嚴格控制，對實施過程的仔細推算和謹慎遵守，對執行質量的標準規定和認真評估。
02
規劃設計
首先，根據前期不同時段確定建設設計的工作重點，總體方案規劃時要了解建設規模、建設目的、總體預算等，初步確定智能化建設概算；基建初步設計時要主動參與和熟悉基建框架及功能區設計；基建開始設計施工圖之前或同時，宜啟動智能化設計，配合內裝圖紙進度進行相關設計；基建內裝施工初期根據內裝實際情況確定智能化設計的最終調整，並逐步完善。
其次，智能化建設規劃預算目前普遍是按照建築面積每平方米500到1500元人民幣的標準執行，也可以按照總體預算的5%到10%的標準進行，並根據醫院層次定位、建設目標、基建規模等進行適當調整。
然後，智能化系統選擇原則是總體規劃、分步實施、保障基礎、著眼未來。根據醫院現有信息化建設的全方位情況、衛生行政主管部門對醫療信息化的要求、相關法律法規和國家標準，以及醫院對未來業務和信息化發展的思路來進行具體的系統選擇和確定。
最後，智能化設計初稿只是智能化建設的初始，關鍵在於信息部門對醫院業務流程熟悉前提下的調整和優化。
項目管理應當全面把握各軟體系統之間的關係，包括涉及布線點位要求、存儲要求等。注重設計及變動過程中的用戶溝通和確認，做好臨床業務與智能化之間的橋梁工作，使智能化建設更貼近臨床使用。同時在重視智能化設計時，也要重視設計後的編標、招投標事宜，嚴格確保工作流程的合法性、合規性。
03
施工管理
一、對施工現場的監管。
現場管理要有相關的流程制度和文檔記錄。注意與內裝工程的銜接，做好施工界面管理。現場督查和抽檢中需要檢查包括人員資質管理在內的制度執行情況；比對現場實際用料與送檢的樣品是否一致；檢測施工質量與工藝，對具體施工應根據相關行業標準和規範進行要求；根據施工進度總圖，把控施工進度關鍵節點。對發現的問題應及時處理或處罰，下達整改通知單，限定整改日期，督促反饋。
二、變更管理
因為智能化施工周期較長，在整個過程中一般都難免會出現變更，在變更管理中要區分醫院主動變更和被動變更。主動變更一般是醫院管理或者臨床原因，需求發生合理變化，而需要對智能化建設的某一部分或者某個環節進行變更。被動變更基本都來自於施工方，因為基建、內裝、機電安裝等先出現變更，造成智能化建設變更；也有因為前期設計、編標中有缺漏或其他原因造成變更。要了解變更對進度及對成本的影響，按照變更具體情況通過規範的變更管理決策流程處理，避免盲目同意或盲目否決。所有與變更相關的文檔資料都應當及時收集歸檔。
三、項目施工過程中的充分溝通協調是項目成功的基石。
確認項目相關方是有效溝通的前提。對不同的相關方應該建立不同的溝通計劃，也要做好醫院信息部門智能化建設團隊內部溝通。根據需要。針對不同相關方的文化和組織背景，以及不同的專業水平、觀點和興趣等妥善安排溝通方式與溝通時間，盡力預防理解錯誤和溝通錯誤。其中，在PMP體系中有項目溝通的相關方權利/利益方格示例圖指導溝通。
四、進度與風險控制
應當隨時判斷項目當前進度狀態，一般可緊跟基建、內裝、機電安裝等的進度。如果出現進度拖延，必須及時針對引起進度拖延的因素進行協調處理，根據具體現場靈活機動地調整，也可以在總進度範圍內，合理調整分項進度。無論是在施工周期的哪個階段，及早識別項目風險，及時防範和化解風險都是項目管理者的重要工作。
五、項目質量
施工中涉及施工安全、質量、進度等要素，保障安全生產是首要工作，項目質量是智能化施工的核心目標，施工進度應在保證安全與質量的基礎上有序推進。
04
項目收尾
項目收尾階段，應做好有關系統的第三方檢測工作，包括通信網絡系統、信息網絡系統、監控與消防系統、機房防雷系統等等。
項目竣工驗收前，做好相關方的提前溝通，然後在項目目標完成和相關方滿意的基礎上按規定和規範進行竣工驗收。竣工驗收應與相關職能部門、臨床部門等等共同配合進行，驗收標準可參照《智能建築工程質量驗收規範》GB50339-2013的條款。竣工驗收並啟用之後，還應持續做好各子系統的後續相應移交使用和培訓等工作。
項目管理中的文檔資料應由專人負責，及時收集。文檔資料主要包括計劃、合同、圖紙、會議紀要、通知單、變更單、驗收單、籤證單等，通過這些資料應能充分展示項目建設全貌。文檔資料應及時按規定按流程移交歸檔。智能化建設負責部門在項目完工後應及時總結得失，建立經驗教訓知識庫以備用，同時積極配合財務和審計等部門，做好後續審計等工作。
05
總結
在智能化建設項目管理中，要明晰整個醫院建設工程（全局）與智能化建設項目（局部）的辯證關係。盡力調動所有醫院的可用資源，保障智能化建設的順利進行。同時需要平衡好管理、業務、技術三者之間的關係。
項目管理各影響因素中，人是最重要的因素。項目的成功首先是人的成功，項目不盡如人意也首先是因為人的問題。項目管理者必須要有規則意識，制定並執行計劃和規則，勇於承擔相應的責任，躬身入局，直面可能出現的問題，並主動落實解決，在複雜的工程建設和項目管理環境中力爭項目的圓滿完成。
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