真正最佳的決策模式根本上不是理性選擇，而是企業注意力所決定的「愚蠢」和好奇心。
樹欲靜，而風不止。
剛剛過去的春天，在其他同行紛紛推出新品、搶佔市場之際，卻傳出資生堂要退出中國市場的爆炸性消息，雖然後來被證實信息有誤。資生堂隨後通過媒體宣布將全球總部的「中國事業部」的經營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司。資生堂總部相關人士表示：「中國是資生堂最為重要的市場。此次進行現地化管理的調整，就是為了加強對中國市場變化的應對，以便快速準確地響應中國顧客的需求。但有好事者將其與各大競爭對手相比，發現資生堂之所以會有這樣的舉措和謠言，的確是業績已經大幅度落後，市場不斷被瓜分的一個「副產品」。
那麼，曾經的巨無霸身上，到底發生了什麼？
資生堂的中國滑鐵盧
1981年就進入中國的資生堂，憑藉其過硬的技術背景和相對高端的品牌形象，迅速獲得了中國消費者的認可，很多80後還記得媽媽使用資生堂產品的往事。但時間荏苒，34年的歲月，中國市場早已升級換代，而資生堂也從人們昔日眼中的高檔產品變成了如今90後眼中的老舊品牌。
2014年6月，剛剛上任66天的資生堂集團總裁魚谷雅彥開始了海外訪問，首站便選擇了中國，充分表達了資生堂對中國市場的重視。「從長期來看，我認為中國市場一定會有一個大的成長。」魚谷雅彥說，「我期待未來資生堂在中國的銷售提升，能夠高於我們集團整體的發展水平。」
中國市場，作為如今全球化妝品行業的必爭之地，魚谷的期待非常正常，畢竟中國市場佔到了其銷售額的15%。但現實卻非常殘酷，無論是電商戰略的遲緩，還是傾力於發展一些二線品牌，或者針對成熟女性市場發力，資生堂一再出現的戰略失誤，導致其業績一路下滑。
從此次資生堂的市場權限調整中，可以發現，這家老牌企業已經有點著急了。
決策不是刻舟求劍
對此，全球知名的管理大師詹姆斯·馬奇有著經典的論斷，他認為，企業內部的決策，特別是關於未來戰略的決策常常出錯的原因在於：人們過度重視所謂的理性選擇和結果邏輯。即從最佳結果的角度出發來倒推戰略的方向。
這在原來市場變化很慢的的情況下也許是可以成立的，但如果市場變化非常迅速，這種過於嚴謹的封閉決策模式可能會出現與現實脫節的嚴重問題。資生堂的戰略失誤就是反應太慢。
馬奇認為，真正最佳的決策模式根本上不是理性選擇，而是要搜尋方案，尋找多種可能性。那麼搜尋的方向由誰來決定呢？馬奇強調：「當然是由企業和品牌的注意力決定的。」
注意力其實是不斷改變，同時也最稀缺的資源。因為注意力就是成功與否的風口，你是否有正確適當的注意力，決定你的市場戰略是否能真正打中紅心。當然，必須承認的是，注意力是不斷變化的，這也促使馬奇提出了著名的「垃圾桶理論」，即我們應該將企業的組織運行過程和決策流程看作在垃圾桶中淘金，根據不同的注意力方向和決策需求，隨時隨地去尋找最適合的決策——而不是像以往一樣，早就準備好一套既定的解決方案和模版應對所有的問題，在混亂中和失控中尋找真正的可能性，才能讓決策真正具有生命力量。
這種決策模式，如今看來似乎很符合網際網路時代的精神，但在40年前提出時，還是令人們感到過於前衛。而馬奇之所以能夠成為當代最知名的管理大師，與其獨特經歷和研究模式息息相關。
馬奇1953年獲得耶魯大學博士學位，1964年擔任加州大學社會科學院的首任院長，1970年成為史丹福大學的管理學教授，同時也擔任政治學、社會學、教育學教授，是名副其實的多領域大師。馬奇被公認為是過去50年來，在組織決策研究領域最有貢獻的學者之一。
當然，詹姆斯·馬奇最為人稱道的，是他在組織和管理理論方面的開創性成就。他在早期職業生涯所寫的兩本書，一本是與諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙於1958年合寫的《組織》，另外一本是與理察·賽爾特於1963年合寫的《企業行為理論》，是組織研究的經典之作。
不過最有趣的是，詹姆斯·馬奇是名副其實的純理論派大師，也是管理大師心目中的大師。曾有兩位諮詢顧問製作了一個管理大師排行榜，然後問上榜的大師們這樣一個問題：誰是你們心目中的大師？根據收到的回答，他們又製作了一個「大師的大師」排行榜，發表在2003年12月的《哈佛商業評論》上。馬奇排名第二，僅次於彼得·杜拉克。其後人們分析為什麼馬奇會有如此高的排名，還在於他往往能一針見血看到問題的本質，而他涉獵如此廣泛，其理論往往會給其他管理專家帶來意想不到的驚喜和靈感。
理性戰略的黃昏
回到我們之前的案例，資生堂為什麼會出現業績下滑的結局，僅一個小例子就可以說明問題。眾所周知，雖然資生堂有很強大的技術背景，也有很多高端品牌，但資生堂之前在中國力推的產品以二三線為主——歐珀萊和悠萊，基本利用的都是在日本淘汰的技術，生產的產品都比較便宜同時主要面對低端市場，最成功的一個低端產品非超市線的洗顏專科莫屬，不到50元的價格，雖然銷售很成功，卻無形中拉低了資生堂的品牌形象。
從40元的洗面奶到4000元的抗老化面霜，資生堂的產品線極其寬泛。但其一直把中國市場當成現金牛，一直致力於推廣所謂的價廉物美產品，卻根本沒有發現近5年來中國市場消費快速升級的現實。更多消費者憑藉電商和出國機會進行全球採購，他們會發現資生堂的很多品牌是專供中國市場的，並沒有什麼國際影響力，自然會用腳投票。早在2013年，廣州地區的歐珀萊銷量就持續下滑，有些專櫃直接被關閉，但這並沒有真正引起資生堂的重視，依然採取了傳統的市場策略，持續忽視中國消費者的需求。而同屬於亞洲地區的韓國化妝品集團愛茉莉在中國的業績則一路上升，其產品也是高低端分類不同，但其沒有直接區隔中國消費者，而採取了新品全球同步的措施，並且積極配合韓流時尚在中國的興盛，與年輕消費者深度互動提升他們的體驗。
資生堂的失敗也許正像馬奇所言是不夠「愚蠢」——失去了對消費者和市場的持續好奇心與關注，他們的注意力放在了如何提升利潤，而不是真正滿足客戶的需求上。他們對中國市場的「輕視」最終也獲得了人們的用腳投票，而其過度重視既往的產品銷售模式，也讓其在經驗的疆界中難以自拔，是時候，重新面對戰略決策，對資生堂而言，不是沒有實力但真的缺乏眼光。
責任編輯：李靖
來源：《中外管理》雜誌
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作者：佚名
來源：中外管理雜誌