以終為始：NASA（美國航空航天管理局）組織管理研究 | 之三

第四章 NASA 的社區建設

在NASA六十多年的發展過程中，組織內社區的建設一直在完善的過程中，隨著新的技術不斷湧現作相應的改變，適應新的組織和項目的發展。

在更廣的範圍內，NASA利用其特殊地位，廣泛地利用全球資源，衍生了許多功能型組織，先後實施了數項開放政府計劃，利用共創共享的原則，產生了極大地社會影響力和積極地效果。

本章主要從NASA的知識管理體系（KM）和政府開放計劃兩個主要的方面進行討論，試圖發現和總結NASA在組織內外進行社區建設方面的探索及成就。

4.1 NASA的知識管理體系

4.1.1 NASA知識管理的定義及挑戰

1986年1月28日，挑戰者號在進行代號為STS-51-L的第10次太空任務時，因為右側固態火箭推進器上面的一個O形環失效，在升空後73秒時，爆炸解體墜毀，機上七名太空人全部喪生。

&34;的墜毀悲劇暴露出過去對知識管理傾向於嚴格保密、部門區隔、分散是不對的。知識分享、溝通、互動成為迫切需求。必須打破項目之間的壁壘，讓關鍵知識、重要經驗應易於識別、獲取、記錄、查找和搜索，以解決安全隱患，降低風險。由此，這必須是一個共創共享的社區。

NASA將知識管理責任列入職位要求，設立首席知識官（Chief Knowledge Officer）這一職位，並在各個任務分支機構各任命一位知識官以完善和貫徹知識管理體系。提供動態情景式學習、幫助快速獲得以科學、工程技術、業務流程為代表的編碼類知識，以及技巧、流程、程序和工藝等為代表的經驗類知識，掌握和引導知識的流向。

4.1.2 以社區為目標的NASA知識管理戰略

NASA建立起知識管理社區，連接全球各地新老NASA人，以便捷、人性化的方式提供有價值的信息，獲取通道，幫助填補知識缺失，確保各項任務的達成。

NASA的知識管理戰略的特點主要體現在如下幾個方面：

• 開放性：提倡開放的文化，消除跨組織合作的障礙；

• 多樣性：知識管理的方法靈活多變，兼顧文化背景；

• 完整性：涉及戰略、政策、標準、人才開發，組織管理、項目管理、風險管理、預算管理等；

• 技術性：涉及理念與構架，跨界整合，以最先進的IT技術為基礎，充分的利用社會上的技術和資源；

• 全局性：充分考慮了未來的知識發展、知識計劃、措施與衡量指標；
• 實用性：通過知識積累經驗總結、技術人才整體發展的評估、事故報告和最佳實踐案例，支持技術團隊高效地執行NASA的使命。

4.1.2 NASA知識管理實踐的重點

NASA知識管理實踐是一個漸進的過程。

它初期關注四個主要方面：知識獲取、分類學、組織架構以及虛擬組織建立。

每一部分相互關聯，相互支持，形成系統化的知識管理體系。

第一部分是知識的獲取。它主要關注以下三個方面：

• 可重用的並且機器可讀的數據

NASA體系內的數據龐雜，有各種不同的格式，包括文本的、影像的、軟體及硬體的設計，有大數據、巨數據甚至黑數據，以及暫時無法分類的數據。如何把這些數據以合理科學的方式處理，並能夠使機器能夠自動化的讀取，是一項龐大的工程。

• 系統工程與集成平臺的安全

由於NASA代表了美國工程技術及科學的頂尖成就，如何保證整個知識管理體系能夠系統化，並保持高級別的安全性，是一個重要的能力。NASA在這方面投入了巨資。

• 標準化的數據

可提供快速查找，尋找子系統間的意外衝突。

第二部分是NASA分類學

目的是使不同用戶更快、更容易地找到相關信息。知識管理的分類主要有以下三項要求：

• 完整性：使知識使用者可以方便地通過目錄快速瀏覽NASA資源；
• 平臺化：提供基於興趣的搜索及分享，使共享知識更容易被找到；
• 準確及時性：在正確的時間找到正確的信息解決問題。

NASA知識管理的的頂部知識管理分類包括：

信息、用戶、組織、任務和項目、工業、地域、功能、學科、年代等，以方便使用者獲取和分享。

第三部分是NASA的組織架構(Enterprise Architecture，EA)

EA是實施知識管理的支點，並且隨著NASA不同時期的主要任務進行調整。

在阿波羅探月時期，NASA的EA框架包括五個職能模塊和事務管理模塊。

應用EA框架的主要目的包括五個主要部分：

• 形成協同體系：知識管理是一個動態過程，隨著NASA項目的增加，在發展知識管理、培訓、傳遞知識與個人發展之間形成協同的體系，需求越來越迫切。

• 形成矩陣式的知識體系：事務框架、業務流程框架、數據框架和技術框架被檢測框架分隔開來，形成矩陣式的知識體系；
• 形成統一的參考模型，至上而下逐層分解需求；
• 以業務流程驅動知識體系；
• 以迭代、回歸來保證各個層次之間的回溯；

EA作為NASA的組織框架，可通過流程來分析事務、數據結構和技術，為進一步的細節分類奠定基礎，從而導出建立知識本體，同時可以將知識管理的需求具體化到EA框架中。

第四部分是虛擬組織。

NASA認為虛擬組織的優點包括：

• 提高效率，減少沒有價值的流程；
• 降低成本，採用標準和組織結構；
• 促進培訓，交互式和沉浸式的培訓課程；
• 提高創造力，快速的頭腦風暴會議；

NASA意識到虛擬世界的發展前景，專門建立了NASA沉浸式合成環境NISE (NASA Immersive Synthetic Environments)的項目，支持下列4個方面的延伸：

• 任務支持(建模、仿真、協同等)；
• 擴展(公眾的激勵和參與)；
• 學習(K-12學習系列)；
• 內部培訓。

NASA 第二生命(Second Life，SL)社區平臺，到2010年左右已經擁有800萬註冊用戶，並且以每年20％的速度增長。NASA積極在SL中拓展業務，完成了慶祝探測器50周年、核心技術展示、遠距離協同擴展、提供公眾服務等項目。

以上的四個重點表明為了完成知識管理的使命，NASA在知識管理方面做出了積極的準備和巨大的投入。

4.1.4 NASA的知識地圖

2012年，NASA制定了NASA首份知識地圖。

知識地圖的目的是將NASA積累的龐大的知識內容做成一個圖形化的體系。有了這個知識地圖，NASA的所有員工或者授權的非NASA人員就可以通過自助服務很容易地找到顯性知識。這個過程並不需要太多的上下文或個人判斷。

與顯性知識相對應的是隱性知識，依賴於當時的具體情境與個人經驗判斷，需要他人的意見。隱性知識不包含在知識地圖之內。

知識地圖包含NASA以往案例的研究和出版物，其中有原版與多媒體製作後的版本，主要收集項目案例、經驗教訓和最佳實踐等。

知識地圖包括知識的流程，以定義、識別或獲取知識、經驗，形成最佳實踐的過程。

知識地圖還包括在線工具的介紹，包括但不限於門戶、文檔庫、協作共享網站和視頻庫，提供搜索、標記和分類工具、專用搜尋引擎（例如谷歌站內搜索）及相關元標籤或分類。

最後，知識地圖還包括知識網絡，所有用於交流與合作的知識網絡（如業務交流社區、專家論壇、協作活動、工作群等）。

NASA的知識社交互動是指所有把人聚在一起分享知識的活動，如論壇和研討會。有了在線工具如視頻對話後，這些活動的影響範圍在不斷擴大。

4.1.5 NASA的知識管理框架

NASA知識管理通過三個維度達到知識共享與應用。

NASA 知識管理框架圖

知識管理的第一要素是人。遠程協作、經驗分享、獎勵與反饋等是圍繞知識共享體系的參與者設置的。這個體系鼓勵所有參與者將所獲取的知識通過平臺與大家分享，同時平臺的提供也為所有的參與者獲取新知識提供了便利。

好的流程是保證知識管理順利實施的關鍵。NASA知識管理體系在設計的時候充分考慮了知識的獲取、發現、交流、轉換和保存能力。通過流程來確保這些功能的實現。

NASA的知識管理體系充分利用了最先進的科學技術，尤其是大數據的技術使用，包括數據結構標準化、數據挖掘和數據分析，使得知識的獲取和分享越來越便利。

4.1.6 NASA的知識管理體系-技術支撐

NASA的知識管理體系有眾多的參與者，包括NASA的員工、承包商、諮詢機構、全球的合作夥伴以及公眾。如果換一個角度來看NASA的知識體系，可以更好地理解技術支撐體系在整個NASA知識管理方面的重要作用。

NASA的知識管理體系

首先是門戶網站的介紹。NASA知識管理體系的門戶網站面向所有NASA項目及活動的參與者。為了協助參與者更好地使用NASA的門戶網站，NASA開發了MyNASA、the Mission PI、集成財務管理計劃系統(IFMP)等應用，協助使用者方便的搜索、使用和管理自己的數據。知識管理系統還提供其他門戶網站的連結，使得用戶更好地建立起知識連結的體系。NASA甚至提供集成的SAP系統，對參與者進行一定程度的管理。

Inside NASA是NASA知識管理系統之中專門面向員工和合作夥伴的門戶，對公眾和未授權的機構不開放，以確保信息安全。這部分的功能包括信息及應用選擇、帳戶及數據定製、安全訪問的實時協同工作環境等。

NASA的工程網絡NEN(NASA Engineering Network) 通過語義網、元數據、面向服務的架構等技術建立人與人的跨域協作、隱性知識的獲取途徑、人與巨大的知識資源、人與流程(工程的全生命周期)的數據之間的關係，增強資源的可訪問性和有用性。

NASA知識管理體系的Lessons Learned是一個知識學習的平臺。NASA鼓勵員工間知識共享，將知識管理和員工個人工作流程聯繫起來，為公眾用戶或特定用戶提供解決方案。NASA員工通過不同的學習需求可以獲得相關的培訓，並通過不同的方式來鼓勵知識共享者、知識學習者。Lessons Learned的兩個主要目標包括，第一，擴展NASA的學術範圍使老專家的知識能傳遞給新生代，第二，發展NASA的&34;。這個學院類似企業大學，為NASA提供了員工快速的知識成長的同時，節省了大筆的培訓經費開支。

NASA知識管理體系的專家系統入口是一個叫做ASKme的應用。

AskMe入口

這個專家系統是NASA內部的核心的知識共享平臺，它的底層數據結構包括工作文檔、資料庫，常見問題的問與答，項目文件等。通過自然語義元語言搜索工具Goldfire和Google的頁面搜索功能可以非常容易地找到相關的知識內容。

這個專家系統把現有的知識進行分類，主要是開放或者非開放的知識內容。AskMe關注知識獲取的流程, 捨棄一些非關注知識的流程,

NASA的新員工通過這個系統接受培訓, 增強了知識的便利和系統化, 降低了整個NASA的培訓成本和預算。

4.1.7 NASA知識管理案例-PSD知識管理

馬歇爾空間飛行中心(MarshallSpace Flight Center，MSFC)是NASA十大研究中心之一。

主要任務是研究地球與其他星球之間的運輸系統，進行微重力研究和光學製造工藝研究，並支持其他NASA相關項目的研究和推廣。

MSFC於2006年2月開始推行PSD (Propulsion Systems Department)知識管理戰略。

這個戰略的目的是降低有關火箭推進系統的知識流失的風險，保持MSFC的先進競爭力，並推進知識管理在整個NASA範圍內的應用。

火箭推進系統是MSFC的主要職責之一，本節就該中心的火箭推進系統PSD的知識管理做一個簡單介紹，加深理解知識管理戰略的實施方法。

NASA知識管理案例-PSD知識管理

MSFC建立PSD知識管理實施總體方案是基於飛行系統(pilot system)底層結構，以形成支持總體解決的方案。

根據日常需求的分析結果，MSFC獲得了不同數據的標準化，連結方式以及合作的實踐工程社區等10大日常需求。對於結構化和非結構化數據的管理，在4.2將有更多介紹。

PSD的數據來源包括數據集成和用戶需求定義。用戶和項目團隊可以根據項目流程模型來自定義，建立數據結構使知識資源能夠辨識、映射和集成。

最終的PSD知識管理方案與NASA整體知識管理系統兼容，包括集成的知識管理系統，各領域專家支持系統和連結入口及強大的搜索等各項功能。實現了各個實踐團隊在線協同工作環境，提供了不同途徑的知識獲取方法，並做到了業務流程的精確控制。

4.1.8 NASA知識管理實踐的借鑑意義

NASA知識管理是NASA體系的基礎性平臺，作為知識密集型組織，通過知識的管理形成一個內部資源共享的社區平臺，增加了協作。

NASA知識管理的可取之處，對所有的企業和組織的指導意義主要體現在以下幾點：

• 企業或組織要有明確的目標支撐其長期發展願景；
• 必須要有實現人、流程和技術要素的充分結合和發展的要求和平臺；
• 在應用實現上，通過門戶、內部即時交互系統、搜索工具、電子學習等模塊，加強知識管理的落地；
• 文化、知識資源架構、IT基礎、支撐技術，多重保障知識管理工作必須隨著組織的變化而持續推進。

有了經驗資料庫和專家庫支持，研髮型組織不再依賴於經理人員的頻繁協調溝通，就可以使研發流程越來越暢通，各環節的通過時間越來越精準，專業部門與流程項目越來越協調。

4.2 NASA的開放政府計劃

隨著NASA不斷的發展，NASA內部產生了共識，在日益連接和網絡化的世界，公眾作為戰略夥伴的價值越來越大。相信向公眾開放機會並通過獎金、挑戰、眾包和大眾科學等方式與國內和全球和創新者合作，觸發、加速以及規模化個人的經驗、獨創性和創造性。

，2011年，NASA提出的開放政府計劃，具有裡程碑式的意義。

NASA的開放政府計劃的使命是攀登科技高峰，揭示未知以及用行動和探索為人類謀利。NASA為政府開放計劃制定了透明、參與和合作的三原則：

• 透明和開放：NASA提供開放的數據、公共網絡環境、代碼共享以及合作代碼資源庫為相關合作方及社會大眾使用；
• 參與：NASA通過獎金、挑戰、眾包和大眾科學等方式與國內吸引全球和創新者合作，合作對象甚至包括個人愛好者。在這個過程中，NASA作為領導者全程參與；
• 合作：NASA尋求和各種組織合作，包括：研究院、工業界、其他政府機構、國際組織以及個人，驅動科學、技術、宇航和太空探索的進步，強化人類的知識、教育、創新、經濟活力以及地球資源的管理。

NASA的政府開放計劃總共有三項計劃：

• 信息結構管理項目（The Information Architecture & Management project）；
• 氣候數據倡議（The Climate Data Initiative）；
• 小行星大挑戰項目（The Asteroid Grand Challenge project）。

這三項政府開放計劃的推出，極大地調動了全世界技術開發愛好者的興趣。從IT從業者、環境保護者到宇宙太空探險愛好者積極的響應，產生了極大地經濟和社會效應。

4.2.1 NASA信息結構管理項目

第一個政府開放計劃是NASA信息結構管理NIAM（NASA Information Architecture Management），目的是建立一個信息架構，使各個機構指數級不斷增長的數據可以為NASA和公眾利用。

該計劃主要涉及五個領域：

1. 結構和標準

制定標準以充分利用NASA各機構的數據，包括結構性數據、非結構性數據、大數據、巨數據、黑數據及正在產生的數據。

NASA推廣數據標準和數據結構，通過使用NIAM的產品、能力以及服務確保人和系統之間無縫的、有規律的和穩定的數據分享。

2. 管理和管控

通過創新的管控和數據管理技術，使數據在生命周期的管理更有效和安全，保證系統的持續運行和提升；

3. 方針和法律

制定政策、法律和指導原則，以確保收購或研發的軟體系統能夠在眾多參與項目的組織、個體中得到統一的數據定義、數據結構並避免依賴供應商，以便為更廣大的參與者服務。

4. 用戶和數據服務

通過制度化的手段持續地提升先進的數據處理、管理和利用的IT的能力，提供將文本型數據轉換成數據型數據的通路，使研究、研發和進一步操作成為可能，使NASA和公眾能夠從不斷湧現的不同的數據、大數據、數據分析以及數據存儲中獲益。

5. 維護相關者參與的利益

定義了現代信息生命周期，使NASA面對不可避免的變化和發展時充分利用現代新技術和機會，比如數據結構維護和數據管理，保持活躍的狀態，幫助內部用戶在日常的參與過程中持續的得到支持。

4.2.2 氣候數據倡議

2013年6月，美國總統發布新的氣候行動法案。該法案涉及的政府部門包括白宮、NASA、國家海洋及大氣管理局（NOAA）、通用服務局（GSA）以及其他聯邦機構。NASA在該法案中起主導作用，以便確認、收集和整理與氣候相關的各個聯邦的數據。

該法案的主要目的是關注氣候變化對人類生活環境的影響，降低碳排放的措施以及吸引各個國家關注氣候變化方面共同努力。

NASA管理層對開放政府數據進行了持續不斷的努力。 NASA開發了面向公眾的網站，把現存的data.Gov網站的部分數據面向公眾開放。用戶在這裡可以找到和氣候變化相關的數據，以幫助社區、商務和公民個人。

在第一階段，用戶可以找到關於海水泛濫、海平面上升以及它們的影響的數據。在網站的後續迭代中會加入更多的內容。用戶能夠找到其他重要的和氣候相關的數據和工具，包括對人類健康的威脅、食物供給和能源結構等。

NASA在初始階段提供了超過80個數據組。NASA還會持續不斷地把與氣候變化相關的數據匯集到這個平臺之上，並為所有參與者提供一個合理的使用機會。

4.2.3 小行星大挑戰

小行星大挑戰這項政府開放計劃的目的是通過NASA、非NASA組織和個人找到所有對人類有威脅的小行星，了解其性質，並討論如何應對的方案。

小行星大挑戰計劃為那些僅憑政府可能得不到到結果的項目指供了指南：如何有效進行高強度的、多學科的、公眾與個人合作。

由NASA出面協調了眾多的參與者：包括大學、太空研究院、業餘天文愛好者、小行星者協會以及其他政府機構。合作模式包括公眾-個人合作模式、激勵獎金模式、眾包模式及獨立的市民科學模式、組合模式等。

目前已經完成國際行星警報網絡（IAWN）和太空任務計劃顧問組（SMPAG）兩個項目，為全球的參與者服務，為人類服務。在這個項目中，NASA主要負責提供從太空獲得的公開數據、集成化創新工具，協調和同步項目管理，把創新的管理工具推廣。而公眾作為參與者在數據挖掘、使用和更新方面起到積極的作用。

NASA的政府開放計劃還包括數項重點活動：

協同代碼庫：把政府開放計劃平臺作為新開源軟體的默認庫、企業協同軟體庫、開源軟體、開放源碼以及開放的開發社區。NASA負責建立流程、政策和組織文化，創建一個開放原始碼的非常透明的社區中心；

數據：定期出版Data.gov數據和研發處理處理大數據的策略方法。NASA總結近100年美國航空和空間獲得的巨大數據的知識，建立一個豐富的數據-客戶參與機制；

網站：建立NASA.gov網站，體現合作，參與和透明三原則。它還承擔著社交媒體的責任，在480多個社交媒體網站如推特，Facebook、Flickr、Foursquare、谷歌+、Instagram、YouTube、SlideShar、微信等設立帳號，還提供了約140個內部和外部的網絡應用程式和網站的託管，吸引公眾、媒體、學生、教育工作者，研究人員、工業和政府合作夥伴參與活動。

4.3 本章小結

NASA 社區如此有吸引力，與其開放政策有很大的關係，例如採取透明、參與和合作的原則，與社會公眾、個人、機構平等對話，通過開放來觸發、加速、規模化個人的經驗、獨創性和創造性，以儘可能多地為 NASA 所用；採取了多種激勵措施，包括獎金、挑戰、眾包、大眾科學等。

在數位化星球上，社區化是未來的發展趨勢，共創共享是普世原則。NASA政府開放計劃的實施對組織社區化管理具有一定的借鑑意義。

第五章 NASA案例的結論及啟示

在過去的六十多年， NASA出色的完成了組織的使命，並為美國及世界科技發展做出了積極的貢獻。

即使在冷戰結束後的30多年裡，在預算削減、裁員壓力之下， 仍然能夠取得輝煌的成績，能夠在同時組織全球近20萬人在其項目和政府開放計劃做出貢獻，這與 NASA 特殊的組織性質有關，但其組織管理也有相當可供借鑑之處：

• 堅持「組織追隨策略」的原則。

在此原則下，NASA大家庭中混合了多種形式的組織，有簡單的功能式組織、工作小組，也有大型的分權組織甚至鬆散的系統管理組織，還有基於事實性組織結構生長起來的、基於任務的實體或虛擬組織。

但是 NASA 堅持高效、統一、規範、分權制衡等原則，採取層級式、矩陣式結構，使組織在實現高效的同時還能保持相當的靈活性。

• 走在計算機和網際網路技術運用潮流的尖端

利用計算機和網際網路技術設計智能協同系統，強調標準化、規範化和模塊化。

緊緊跟隨技術進步的速度不斷優化，採用最新的算法、研究諮詢工具，給予員工、合作機構相當大的二次開發空間。

以開放的心態打造高效、統一、可持續性強的組織溝通平臺，消除各單位、機構、個人因為技術原因帶來的溝通誤差（語言、文字、文本、聲音、視覺等各方面）。

很好地協調了組織各方面的資源，有效彌補了NASA 作為大型複雜混合型組織出現的管理弱點，實現了從底層的IT技術及軟體開發技術，到信息安全、風險管理、成本管理、質量管理、預算管理、標準化管理以及更高層級的戰略分析系統的全面智能協同化。

• 以使命願景激發大家的自豪感、使命感、成就感

NASA既強調「一個NASA」的企業文化，也重視知識工作者的感受，推崇工程師文化。

尊重不同地域/國家之間的文化差異，加強知識管理和社區化的建設。

這些都是員工、夥伴能夠全心全意地投入到工作中、能夠積極參與 NASA行動計劃的重要動力。

《營銷的本質》一書中提到：

縱觀歷史，凡是能改變人們生活方式的事情，一定會改變人們的工作方式，包括改變人們的生產活動方式和商務活動方式，以及與此相聯繫的組織與管理方式。

當今社會，網際網路把遠在天邊的人聯繫起來。知識工作者成為社會的主流，知識成為空氣一樣無處不在的資源，為人類所共有。

組織邊界在淡化，組織結構在改變，組織與員工的關係也在改變。如何建立任務、考核、激勵，才能使企業有前途、使系統有效率、使員工有成就感，這些是可以從NASA組織管理中學習借鑑的。

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參考資料

NASA案例分析所需的主要渠道為NASA官網、百度、中國知網、SAGE、JSTOR資料庫等。主要研讀資料清單：

1. 德魯克《管理》三部曲

2. NASA組織機構與管理體制簡述

3. 美國阿波羅計劃組織管理經驗及對我國的啟示

4. 008-阿波羅計劃：科技計劃組織的典範

5. 美國公布哥倫比亞號事故調查報告-不健全的NASA文化和管理是根源

6. design a new NASA

7. multi-criteria group decision making model

8. 005-4D 卓越團隊

9. 美國航天預研管理模式對我國的啟示

10. NASA的智能協同系統

11. NASA軟體管理指南主要內容綜述

12. NASA自動化信息安全手冊主要內容綜述

13. safety culture

14. NASA 的風險管理

15. NASA 風險管理初探

16. NASA 的質量管理體系政策及總部的質量管理體系

17. NASA知識管理分析及其應用研究

18. NASA 開放的政府組織計劃

19. NASA 知識管理體系

20. NASA戰略管理系統的工作流程

21. 國外複雜系統成本管理和成本估算發展概況

22. 美國航空航天工業協會航空航天標準化戰略簡介

23. 美國航天產業發展特點及對中國的啟示

24. 在 NASA 當一名工程師是怎樣的體驗