如何構建團隊的「動力系統」?

　　對於職業經理人來說，團隊管理的終極目標是在確保目標達成的過程中「解放自己」！讓管理變的簡單而又輕鬆！培訓大師餘世維先生也曾說過：以其自己累的得心臟病，不如先讓下屬得心臟病！說的是管理者毋須事事親力親為，自己整日忙的昏天黑地，而下屬卻悠閒自在、無事可幹！餘先生的理念可謂妙極！可實際上我們的許多職業經理人雖然明白這樣的道理，但卻又無法很「瀟脫」的去付諸實踐，仍就是終日如履薄冰而恐「天下」大亂，碌碌無為而終！問題的癥結在那裡？可能有多方面的原因，但我想關鍵是這個團隊沒有建立起一個有效的「動力（驅動與保障）系統」！如何構建團隊的「動力系統」？很多人可能會想到我們可以用制度或是流程來保障系統的正常運行，實際上事情往往沒有那麼簡單的，制度與流程都是管理的工具與手段，屬於靜態的範疇（死的東西），而管理的對象是人，具有主觀能動性，屬於管理的動態範疇（活的東西），況且我們很多制度和流程雖然不錯，可實際的執行結果卻是被擱置，形成虛設！因為管理不僅僅是科學，也是一門藝術，管理大師德魯克曾說過管理更象是一門實踐。下面我試圖去闡述如何建立起一套團隊管理的「動力系統」，的一些觀點，拋磚引玉，僅希望能給大家在管理工作上帶來更多的反省與思考。

　　一、「自動自發」 文化的營造——構建組織驅動力的環境層。

　　加雷思•摩根在《情景管理》中說到：「有效的管理者，必須善於「讀懂」他們進行組織和管理工作所處的環境！」。一個管理者不能僅僅去「讀懂」環境，我想更應該積極發揮主觀性去營造一種積極向上的團隊環境。我們團隊裡很多人習慣於在被驅使下才去工作，曾有一個真實的故事說的是有個國家幹部，跳槽到摩託羅拉公司工作。結果上崗後的半個月竟然無所事事，等他去問上司他的工作是什麼時，上司問他：「入職時難道不了解崗位職責嗎？如果了解，那就按照崗位職責去做事情。」後來他被摩託羅拉公司解僱了，摩託羅拉公司稱，他們不需要一個不知道自己做什麼的人。營造一種「自動自發」環境的關鍵首先要從管理者開始，現實中我們很多的管理者習慣於「上侵下職」，久而久之下屬變的無事可做，而自己卻累的得了心臟病！一個字——累！建立起「自動自發」的文化氛圍，管理者要善於領導，要讓每一個個員工都能夠自覺的去完成自己的任務，讓每一個人都知道自己該做什麼是管理者最主要的職責，也是管理者自我解放的唯一途徑！

　　二、中堅力量的甄選與輔導——構建組織驅動力的核心層；

　　我們習慣於將張瑞敏先生稱著是「海爾的靈魂人物」，把柳傳志先生稱之為『聯想的教父」，多少年來人們習慣於對領袖的英雄式崇拜，實際上我們更應該明白一個道理：一個企業或一個團隊驅動其向前發展的不能僅僅依靠某一兩個靈魂人物，關鍵的還是團隊構成的中堅力量，比如部門的主管、經理、事業部本長、精英員工等一些中堅的力量，正是這些中堅力量與您走的最近，承接著基層與你溝通的橋梁與紐帶作用，在最有效的執行企業領袖的指令！作為一名管理者，有意識的培育中堅力量，甄選合格的中堅力量，提升其能力，充分的給予授權，讓其真正成長為企業發展系統的堅實基礎。現今是一個合作分工越來越明細的社會，人們正感嘆社會英雄人物的誕生的缺少，而我們更期望的是能夠產生更多的英雄團隊！

　　三、知識與技能輔導系統的建立——構建組織驅動力持續性發展的保障層；

　　一個組織面對不斷變化的外部環境，要想處於不敗之地，惟有不斷的學習！作為管理者要為組織與團隊建立起一個知識與技能輔導系統，建立起一套不斷完善的培訓與學習體系，建立學習性組織。管理者要解放自己，首先是必須讓下屬能夠承擔起必要的任務，當然你要確保你的下屬有承擔重任的能力，這種能力的取得，一方面在於員工自身的學習，另一方面在於管理者是否有意識的去建立起了一套完整的培訓機制。一套完善的培訓系統對於員工來說好比戰鬥機與空中加油機，要保持戰鬥機的持續戰鬥能力，一定要確保加油機系統暢通！我們也期待未來在講管理的四大職能：計劃、組織、領導、監督的時候能另外添加上一條：輔導！

　　解放自己，在確保目標達成的過程中追求「無為而治」方是團隊管理者至高的境界！建立團隊「動力系統」，還管理的簡單化，每一個管理者應該不斷的追求！

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