狄邦對話國開教育:如何發展教育集團的核心能力?

狄邦對話國開教育：如何發展教育集團的核心能力？

作者：新學說 發布時間： 2018-07-30 16:08

狄邦對話國開教育：如何發展教育集團的核心能力？

作者：新學說 發布時間： 2018-07-30 16:08

左：溫蕾   中：朱非一   右：謝春明

近日「2018江蘇國際化辦學研討會」召開，會議聚焦江蘇國際化學校辦學現狀，本文為圓桌洽談環節中，英國國際貿易部教育與技能司中國區英式學校業務總監溫蕾女士作為主持人對狄邦教育集團副總裁朱非一先生和國開教育董事總經理謝春明先生進行提問，他們以對話的形式圍繞「如何發展教育集團的核心能力"展開討論。以下為洽談精華集錦：

溫蕾：今天的對話題目是」如何發展教育集團的核心能力」，什麼是教育集團的核心能力？

朱非一：教育集團會在不同業務板塊裡有不同的組織能力和資源配置，如何把資源轉化成可以在整個集團層面分享的能力，是教育集團的核心能力。   

謝春明：教育，尤其是國際化教育正值風口，各行各業似乎都對教育躍躍欲試。不同類型的產業集團對教育的訴求會有不同，如「地產+教育」，教育往往是地產勾地的利器，教育和地產協同發展。因此，談到教育集團的核心能力，就不能避開其產業布局屬性，這樣可以更為清晰地看出在不同產業集團項下教育集團的使命和路徑。但是，不管怎樣的形態，就教育集團來講，內容永遠是教育集團的核心競爭能力，這裡面涵蓋了學術、文化、制度、市場等圍繞學校運營的方方面面。

溫蕾：教育確實是一個產業，給消費者提供服務的核心是課程。狄邦做了教育部批准的第一個國際班，截至目前已經有28年歷史，這麼多年走過來，狄邦如何保證核心產品的競爭力？

朱非一：狄邦於1990年在澳大利亞成立，之後遷移至國內。這麼多年來，集團的業務發展軌跡一直與中國基礎教育的國際化相併行，在某個時間點上，我們看到了市場需求，基於市場需求提供相應的教育服務，企業也因而得到成長的機會。

關於課程問題，狄邦可能是最早開始在中國全面推廣劍橋國際高中項目的機構。當時，低齡出國留學的現象盛行，這些孩子的父母並不了解他們在國外的學習和生活狀況，他們拿回來的成績單都很漂亮，但其實很多都在混日子，這種經歷沒有給他們人生帶來真正意義上的價值。狄邦的想法很簡單，有沒有一種解決方案，可以不必要讓孩子過早出國，保證孩子有父母的陪伴，又能提供國際化的教育體驗。當時恰逢中國對外合作辦學政策和法規空間進一步開放，市場需求加上政策利好，為狄邦早期開設國際課程提供了有利條件。

早期課程建設我們沒有多少可以向他人借鑑的經驗，但是狄邦通過與劍橋大學考試中心、國內知名的公辦高中合作，開設劍橋國際高中課程，以其先進的教學理念、完善的課程體系提供高品質教學，逐漸摸索出了一套在中國開展高中階段國際課程的辦學經驗。走到今天，這些經驗和資源的積累，讓我們有一定的信心來管理一個連鎖型的國際化的學校。回過頭來看，我們當初並不可能規劃到今天這樣的發展規模，但因為多年堅持辦高質量的國際教育，敏銳地抓住際遇滿足市場的需求，一步步發展到今天的格局，是有內在的邏輯關係的。

溫蕾：國開教育作為國開行旗下的分支，應該屬於「行業新軍」吧，可否談談你們對於課程的研發？

謝春明：國開教育源於國開金融，集團旗下國開新城鎮集團在與全國多座城市合作土地一級開發的過程中，看到了許多城市對優質國際教育的渴求，於是開始的國開教育的創業之路。因此，我們不僅是「行業新軍」，更是國際教育的「嫩芽」。但，雖然我們起步晚，但是我們另闢蹊徑，通過科學的市場分析和全球化資源整合，國開教育鎖定了擁有三百多年歷史的英國名校萊爵公學，合作將英國最優質的基礎教育帶進國內。萊爵公學奉行收生入學平等、關注和重視每名學生，不論其家庭出生如何，一視同仁，這讓它與其它強調精英教育和貴族血統的名校形成了鮮明對比。第二，萊爵公學幾百年來致力於幫助普通的孩子，通過一套系統培訓方式，不僅全面提升學生的綜合素養，更幫助他們獲得改變命運的機會，這個定位和我們要做的國際化辦學是非常契合的。在強手如林的英國基礎教育，萊爵公學多年來保持著每年畢業學生超過20%被劍橋哈佛錄取的驚人紀錄。

因此，我們的課程研發，首先會基於合作學校萊爵公學的課程體系，結合本土實際情況來進行研發和中西融合。國開教育畢竟是市場的後進者，在充分整合萊爵公學教學資源的同時，適當時候我們也會根據市場客觀需求，引入其他國際主流優質課程體系，以空間置換時間，爭取後來者居上。   

朱非一：狄邦還在不斷的探索與國內外的學校合作模式，如何把優秀的教育理念有機融合，如何產生新的課程。我們的英國合作學校與我們有高度的共識，就是這種合作不是為了複製一個英國學校，而是希望通過合作，真正實現中西方優質教育的融合。英國學校專門為教育本土孩子而設，目標是培養符合英國國情的人才，其發展路徑是不一樣的，英國學校在中國辦學，必須要解決本土化和中西融合這個問題。

狄邦在課程融合方面做了很多探索和探討，我們把中國的國家課程拆開、重組，同時借鑑西方授課模式，找到中西教育之間的關聯點，為此我們投入了大量的人力物力。非常有意思的是，我們在研究中發現，中國與英國、美國在國家層面、課程設置的層面上培養人才的目標很多地方高度一致，在具體的實施過程中，只是因為評價體系和升學體系的不同，才出現有了一些差異。這樣一種較為深入的理解，對於我們為自己的學校量身打造一套既符合中國國家的標準又適應我們所特有的學生人群的需求的課程體系，是非常有幫助的。

溫蕾：當前國際教育行業，優秀的雙語教師十分稀缺，行業內經常挖來挖去，這並不利於行業健康發展。你們在吸引人才和保留人才時採取什麼戰略，你們覺得應該如何做？

謝春明：是的，這個行業已經成為了人員流動極大的領域，面對殘酷的搶人現狀，第一，我們努力創造富有凝聚力的校園文化，設立高效的激勵機制。第二，國開特色的辦學定位和辦學思路將吸引大批人才加入，同時鮮明的特色也會產生自然過濾功能，淘汰掉那些理念不同的人選。第三，在萊爵公學本部，工作年限40年左右的教職員工比比皆是，每一位退休前，校長會親自演講，聲情並茂複述他對學校的貢獻，贈與代表學校文化的禮品，把學校家的氛圍代代傳遞，非常感人。所以，在國開教育的系列學校，我們同樣會把每所學校打造成為大家庭，每個人快樂地工作，快樂地生活。   

朱非一：人才戰略確實是教育集團的重中之重。什麼是一個好的學校呢？直白地說，好學校就是一群好老師加一群好學生。想得到最好的學生和老師，需要投入。想做最好的教育，無論課程和理念如何領先，最終還要依靠優秀的老師來實現。

在我們的學校裡，中西方教師的配置比例幾乎是1:1，雖然中外老師他們各自背景不同、文化迥異，甚至教育理念也存在差異，但有一點我們非常明確，這是同一個教師團隊，他們在一所學校秉承的是同一個教育的理念。學校除了通過提供優厚的待遇來吸引中外教師加入學校之外，更加強調營造一個包容開放的校園文化，讓中外的教師都能夠在學校裡找到自由發揮的空間。同時中外教育資源的疊加和理念的碰撞、交融，也給老師們提供了一個難得的職業發展的更廣闊的一個空間。

溫蕾：我想問二位最後一個問題，對於教育集團來說，在對外擴張過程當中，你們覺得最大的挑戰是什麼？教育集團如何在快速擴張與保證質量的矛盾中找到平衡？

謝春明：今天的主題是教育集團的核心競爭力，因此在回答您這個問題之前，我想就核心競爭力再做一點補充。我們講了學術、人力資源，講了機制，實際上還有很多要素，比如創新能力、財務投資與管控能力等等。談到擴張中的挑戰，對國開教育來講，最重要的就是如何用空間置換出時間。籌建一所學校比較簡單，但是籌建3所學校，或者擴張到10所+學校，從資源、人力、物力、財力的角度來看就會面臨很大考驗。國開教育作為行業新兵在市場上摸爬滾打，我們制定了清晰的發展戰略，目前國內不少城市也主動在和我們接洽學校的合作。

客觀的講，中國傳統教育其實很棒，問題是出在教學法——刷題，過於追求考試成績。因此，我們希望通過努力，在發展過程中有機的把優質的傳統教育和國際化教育整合，決不去貿然否定傳統教育。通過制度化建設、文化建設，通過合理的校內、校外資源配置，精心打造國開教育的品牌與口碑，規避因為快速發展帶來的衝突。各教育集團發展至今，每家都有自己的制勝法寶，共性一定是具有可不斷複製的元素。抓住和放大這些元素，守住教育底線，則無論擴張速度快與慢，辦學質量就能夠得到保障。

朱非一：教育集團在發展過程中會獲得很多經驗教訓，要把這種經歷轉變成一種能力，轉化成可以快速複製的東西。但是教育不是服裝連鎖店，或者餐飲連鎖，學校必然具備地域化的特點。就好像一個大家庭，所有孩子不可能長得一模一樣，但是站在一起又一眼就能看出像一家人，這裡我們就需要把握一個度，在建立一定的標準和統一性之下又保有一定的個性化，就如同在一個學校裡面我們既要讓所有的學生共同進步，同時還要為孩子們設計個性化的教育體驗，做到共性與個性的統一。

比如，我們集團下屬所有學校的一個共性是我們會強調學術優異，這就是一個清晰的特點。運營層面上，集團化更利於教師招聘、學術體系建設等，各個學校團隊可以更好地協同配合。

本文轉自微信公眾號「新學說」，作者朱非一、謝春明，編輯整理Leo。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。

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