這麼多年以來，接觸了無數的職場人，從高管到基層，老胡發現：人們最大的問題，不在於專業能力，也不在於發展空間，而是在職場上的一種孤獨，它就像一種病症，影響著我們每天的言行舉止。
職場孤獨症，它與你有多少朋友、多少同學或閨蜜無關，因為他們不能參與你的工作，而工作卻佔據了你一天裡超過了1/3的時間。
大白是一家公司的商務主管，負責跟上遊廠家進行價格談判、對接交期等事宜，按理說多年應該得心應手，但他總是在單位裡愁眉不展，少言寡語。
實際上大白非常苦悶，他覺得自己已經有些無助了，領導往往隨意地改變原有地流程，業務一吃緊，就馬上要求商務上改變，可現在的上遊廠家很難約束啊，尤其是付款周期，自己手裡什麼資源都沒有，只能靠嘴皮去磨了。
最近一個項目也是，領導似乎覺得很簡單，原本一個月的交期，要求壓縮到兩周。大白一聽都快崩潰了，沒有人可以聽他說自己的壓力，似乎每個人都在壓力之中，更沒有人能教他怎麼做更好，怎麼去解決自己已經手足無措的問題。
大白這種情況，職場人都遇到過，看似龐大的組織裡，人們卻又是一個個的個體，在職責範圍內的事，不論你能否做到，都是屬於你的，多數情況下，向上級求助很為難，向同級求助獲得配合更是無法做到。
更可怕的是，繁忙中的孤獨感，總是一個人在戰鬥，遇到問題時帶著茫然，不知道該如何做、怎麼才能做得更好？
企業中的新人會不會好一點呢？
他們往往富有活力、善於溝通、喜歡扎堆，孤獨感應該和他們無緣吧？
事實恰恰相反，我們發現，大多數企業中的新人在進入後的3個月開始，就逐漸產生孤獨感了，這和獨立承擔工作責任沒有關係，而是在組織這個「社交網絡」中，信息的傳遞沒有真正的融合，每個人都守著自己的「據點」，被動地接受信息或傳遞信息。
人在組織中，孤獨感正如同在池塘中放入幾十隻小小的摺紙船，看似一片船在一起，也都同時隨著水波而上下起伏，但它們卻都無力相助，潑去一碰水打翻幾隻，剩下的依然蕩漾著。
你在組織中有這樣的體會嗎？
老胡希望帶著更多的企業和職場人改變這一點，孤獨有解，千萬不要把「負責」當成為孤獨的理由。
老胡認為，一個人無論是向更高處發展，還是停留在一個狀態下忙忙碌碌，孤獨感都在所難免，但不要讓它成為一種症狀來產生太多負面的影響。
在許多關於職場人發展課題的實踐研究中，老胡認為從三個方面來進行調整可以有效消除職場孤獨症。
每個人都有圈子，但為什麼那麼多朋友、網絡群組卻並不能消除你的孤獨感呢？
有一位女士，手機裡有數十個群，包括各種閨蜜吃喝群、閒置物品處理群、購物群等，每天聊的不亦樂乎，花費了不少精力在裡面，但空下來的時候，整個人並沒有處在一個良好的狀態。
看似玩玩樂樂，但卻沒有給予人力量，更沒有產生「共振」。其實這些群並不是幫助人們休息的，更談不上賦能，實則在耗散精力。
老胡建議職場人要找到「正念且同頻共振」的圈子，這裡面有兩個基本的要求：
要求1: 正念，能夠倡導積極向上的力量，能夠更好地發現自己，擁抱這個世界。
要求2: 同頻共振，意味著圈子裡的內容匹配你的層次，不會上下偏差太多。
當你找到這樣的圈子的時候，參與到一群人的活動中，就會發現精神有依靠、思想有歸屬，且不斷激發自己潛在的能量，這個過程是不會有孤獨感的。
「熵」是熱力學第二定律，最早被華為任正非引入到了企業管理中。其實人也是如此，當你不去學習，沒有能量的輸入，也不去輸出，也就是如果不釋放掉廢棄的知識，或者不去實踐應用所學知識，就會陷入一種混亂的平衡狀態，停滯在低水平中，無法應對環境的變化和要求，從而被淘汰。
因此，職場人必須要不斷學習，不斷吸收系統化的知識以及新鮮的信息，保持能量的不斷輸入，才不會總用過去的方式來解決將來的問題，才能避免熵死。
同時，還要不斷審視自己，哪些能力已經過時了，那些經驗不再有用，這些「範式」需要被拋棄，釋放出去了，才有「空間」來接受新的東西。
一直抱著自己過去的那點東西不放，這種人往往都是被淘汰的對象。
很多中小企業老闆特別喜歡在喝酒微醺之餘抱怨團隊，他們會有這些說法：
「現在的員工不肯付出啊，我們當年… … 」;
「我們都是喝酒喝出來的，不喝酒怎麼可能拿業務，現在的年輕人做業務居然不喜歡喝酒… …」
他們總喜歡「緬懷」自己過去的方式來抨擊現有的情況，似乎每個下屬都應該用過去自己成功的那套方式，否則就是有問題的。
這種人，往往不願意改變，不願意學習，只想著把自己過去用的不錯的方式繼續用下去，即使早已不適用。
更多的職場人，因為迷茫和無助，報名參加了很多課程學習，抱著「藝多不壓身」的想法，不斷增加學習項目，但最可悲的是，為了學而學，不管三七二十一，學了再說。
這種盲目的學習方式，只是在做無效的堆積罷了，甚至是焦慮的表現。
前段時間老胡的學習群裡產生了一次關於馬斯洛需求層次理論的探討。
傳統的理解是人們會逐漸經歷不同的需求階段，有的人停步在較低層面，有的人則追求高級層面，所以在企業管理中要針對性地滿足其需求以獲得動力。
老胡認為這是一種割裂性的觀點，馬斯洛需求層次理論最大的貢獻是進行了五個層次的分類，但人和需求層次並不是一一對應，而應該是一對多的關係，每個人都同時具備多個層次的需求，只是當下遇到的最大問題會凸顯在某個層面而已。
例如，對於一位基層員工，如果你認為他只是追求「生存需求」或者「安全需求」，那就大錯而特錯了，他同樣有歸屬需求、尊重需求以及自我實現的要求。尤其是自我實現的要求，讓人渴望做出更大的價值。
當管理者認為一個人的價值就只是在崗位上的那些事，就像一隻氣球那樣有自己被規定好的大小，那這些人就會被隔閡起來，雖然在同一片空間下會與別人發生各種接觸，看起來有很多五顏六色的氣球在一起，但每個人就只是一個氣球，封閉起來沒有交換、沒有參與。
老胡經常在講《戰略落地》這門課的時候說，如果讓員工能感受到自己的普通工作都能對整體目標有所貢獻，並且這個關聯是看得到的，就會成為一種非常高級的激勵。
人的內心其實都渴望做出一些大於本我訴求意義之外的事情，這會讓人感受到自己存在的價值，從而驅使人產生更強的動力。
這也是消除職場孤獨症的最佳方式之一，因為要一個人消除孤獨症，並不是說什麼事情都一堆人在一起，而是內心具備較強的擁有感，有追求，即使孑然一身面對問題也坦然自若，這就需要價值引領。