克勞塞維茨在《戰爭論》中提出一個「勝利頂點」的觀點，他認為，戰爭中存在一個勝利的頂點，一旦越過了這個頂點，就會由勝利轉為失敗。
遺憾的是，他並沒有告訴我們勝利的頂點在哪裡，在什麼條件下會出現「勝利頂點」，怎麼確定「勝利頂點」的到來。
從說法上看，與我們傳統思想「物極必反」、「否極泰來」的思想一致，故不難理解，難的是如何清楚它什麼時候到來，什麼條件下到來。
實際上，這個概念的出現，給了我們一個理清戰略問題的線索。
一、勝利頂點在哪裡？
戰爭的本質是消耗作戰力量，戰場上的輸贏通常在某一方作戰力量消耗殆盡，或無法再有效組織使用作戰力量而結束。
而勝利頂點的出現，不是由某一場戰役的勝敗來決定，是由戰爭雙方剩餘作戰力量來決定，剩餘作戰力量越來越少的一方即便打了勝仗，在戰場佔據強勢地位，也依然會轉入失敗的趨勢或態勢。
剩餘作戰力量的發展情況是一個國家的戰略問題，取決於作戰力量組織、生產、再生產、戰場勝利的轉化。
就是說，在戰場上無論勝敗，如果剩餘作戰力量朝著不利於自己的方向發展，或是絕對的減少，則意味著勝利頂點的到來，整體的戰場態勢要發生轉移。
從這個角度看，《論持久戰》直達本質，非常高明，從消耗的本質上看到了抗日戰爭的走向。
抗日戰爭中，最終日軍走向戰敗，主要是基於作戰力量的日漸枯竭，其轉化能力的日漸降低。
二戰中的很多轉折點，其背後的根源也都是剩餘作戰力量的變化。
可見，戰時作戰力量恢復的要素，才是戰略問題；平時作戰力量組織、生成的要素才是戰略問題。
今天我們所講的戰略打擊，也是基於作戰力量的組織、生產等要素進行的，使其在戰時恢復能力下降，最終難以在剩餘作戰力量上擁有優勢，無法獲得最終的勝利。
企業的本質創造價值，一個企業的成長多是不斷為消費者創造價值，為行業或品類創造價值，成長的越快，說明它所創造的價值一定優於行業整體水平，一旦它所創造的價值開始下降，低於行業平均水平的時候，就會出現轉折點，走向平庸，給其他品牌提供了超越的機會。
當然，很多時候一個品牌始終處於領先地位，不一定它創造價值的能力始終高於行業水平，而是整體行業創造價值的水平處於停滯狀態，或低水平狀態。
就像一個品牌的成功，不是它有多優秀，而是同行業的品牌都過於平庸。
二、戰略很重要，但不是你理解的那樣
人們都喜歡強調戰略的重要性，甚至用一些戰役上獲得勝利而最終走向失敗的例子來說明戰略的重要性。
實際上，我們所看到的戰役上的勝利，可能就是「勝利頂點」出現的表象，本質是雙方總體剩餘作戰力量的比例發生了傾斜，看似戰役上勝利了，可能由於戰役消耗過大，或之前戰鬥消耗總數過大，導致整體剩餘力量弱於對方，而力量恢復能力又不如對方，因而導致整體戰爭態勢的轉化。
就是說，戰役戰術的勝敗並不是出現「勝利頂點」的關鍵，勝可能會走向失敗，敗也同樣走向失敗。
所以說，戰略與戰術側重的方向不同，操作內容不同，故它們之間並不能簡單的強調其地位的高低。
戰略，側重在力量的組織、生成、恢復能力（修復、生產、勝敵益強的轉化）上；戰術，側重在用手頭現有力量，基於戰場環境打勝仗的問題。
簡言之，戰略的目的是組織能力優化；戰術的目的是打勝仗。
三、《孫子兵法》戰略戰術誤解
在大量《孫子兵法》的解讀中，多認為孫子十三篇的始計、作戰、謀攻、軍形講的是戰略，兵勢、虛實、軍爭、九變講的是戰術，行軍、地形、九地、火攻、用間講的是技術。
當然，其他說法也很多，但基本是某幾篇講戰略，某幾篇講戰術，某幾篇講戰策等。如果從「勝利頂點」這個角度理解戰略，則孫子兵法這樣割裂各篇緊密聯繫而講戰略戰術戰策，則可能屬於誤解。
這種誤解主要源自大家對戰略與戰術範疇、要素的理解偏差，因此，很多注家所認為的戰略內容、戰略思維，到我理解的範疇，就變成了戰術內容、戰術思維。
在我的《孫子兵法戰術體系》中，基本將孫子十三篇理解為一整套打勝仗的方法論、方法和工具。
但我也認為，完全可以基於我在《孫子兵法戰術體系》中的思路，從戰略要素展開，基於組織、生成、恢復能力上，整個十三篇也是一套完整的戰略體系。（這個內容本人正在構建中）
比如，《孫子兵法》的「五事」道、天、地、將、法，它既是戰略力量的組織、生成要素，也是戰術使用上所要評估的力量要素。
故我認為，孫子兵法的戰略與戰術不能簡單的從十三篇中分割理解，而應用流程法理解，它是一套完整的戰略戰術體系，只有這樣構建的戰略戰術體系，才能體現它極具操作性的本來面貌，也能夠基於時代要求，將其構建數學模型，結合人工智慧實現大數據的融合運用。
以上為讀汪濤先生關於戰爭消耗的循環因果序列觀點的一些思考，與我在構建的《孫子兵法》戰略體系思想相通，故有感而發，不一定正確，拋磚引玉，歡迎討論！