星創視界集團董事長兼執行長王智民說，O2O的線下基本功要做好，才會對接成功，要不然來一個趕走十個。如果員工的服務態度一遇到團購的就不行，那誰都救不了你。所以O2O的難點，不在技術環節，而是在營銷和客戶之間的互動。這是另一個死亡交叉。
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文_本刊記者 昝慧昉 編輯_何伊凡 攝影_肖南
「老爸，你所理解的那個眼鏡1.0時代，已經是過去時了。」臨近2014年春節，星創視界集團（2013年更名前為寶島眼鏡集團）董事長兼執行長王智民對父親王國勝說。
作為中國最大眼鏡零售企業的締造者和繼承人，近20年來，這對父子親歷了中國眼鏡市場的跌宕。眼下，電商和移動網際網路雙重浪潮正瓦解著所有傳統零售企業的堤壩。2012年，過去那種靠擴張開店「佔山為王」打天下的模式，已走到了盡頭。
老爺子王國勝是個挺開放的人。「你跟他講，要有憑有據」。王智民從2013年10月份開始，把一大堆傳統企業要被幹掉了的微博、微信、各種文章列印出來給父親看，做「洗腦」工作。
眼鏡1.0時代結束了，2.0或者3.0時代是什麼？巧合的是，「O2O」形狀恰巧看起來和眼鏡有些像。在一些產業觀察者看來，需要驗光等一系列線下服務的眼鏡是最不容易遭遇顛覆的產業之一，王智民可不這麼想。他認為，網際網路對眼鏡行業的侵襲已兵臨城下，這是個殘酷的競跑遊戲，跌倒的人會被秒殺。在內部總結會上，他提出兩年之內中國商業環境會發生革命性變化，「不是變化，而是革命性的變化」。他關於線上線下融合的思考與嘗試，是傳統產業轉型的一個典型樣本。在下文中，我們將把更多的篇幅留給他展示自己的思考。
恐懼驅動革命
王智民觸網並不算晚，他是個IT控，在美國還曾經做過一段時間電子商務公司的COO，感受到美國的電子商務與中國不同，它的初始消費群從白領、有錢人開始，而中國是從小孩子開始，就像馬雲所說的，80後還在學校裡面時，電子商務公司要在前面挖個坑等著，等到他們有錢了，會自動往裡跳。
1997年的時候，我剛好在澳大利亞，有一段時間MBA剛讀完，有三四個月時間等我老婆生小孩，沒事幹，就每天上網，把全世界各大IT公司所有的資料，總共五千頁，全部列印出來，兩三個月全看完，買了一大堆書，也全學完，那幾個月基本的搞IT的東西學了，學完以後2000年來大陸，寶島眼鏡1997年就進入大陸了，但從1997年到2001年沒有怎麼做。我來了之後，他問我說你覺得該幹什麼，那時候在大陸就三十多家店，我想如果按中國大陸這種市場的話，認真想做一個比較有規模的連鎖，第一個缺乏的是管理平臺，這個管理平臺必須建立在ERP上，後來他同意了。
我們那時候營業額才三千多萬元，花了350萬元搭了一個SAP的ERP系統，當時全中國通常只有國企、外企在上EER，這個項目讓SAP很興奮，大概整整從2001年到2006年，只要有SAP的廣告一定會帶上寶島眼鏡。因為這件事，我就跟全國幾乎所有優秀的CIO（首席信息官），還有做IT的人混的比較熟。
到了2010年的時候，我看到淘寶已經很大了，雖然當時還影響不了我們傳統的產業，但我覺得這肯定是一個趨勢，因此還是必須要學習的，所以那時候我在北京、上海各成立了一個部門，學習電子商務，北京的團隊做鏡框和太陽眼鏡，上海的做隱形眼鏡。
2012年的時候，王智民將北京和上海的電子商務團隊合併了。後來，他又猶豫是否要用「寶島眼鏡」這個品牌在天貓開店，如果用「寶島眼鏡」，品牌商打折降價之類的會有限制，束手束腳，如果不用，又沒有知名度。正糾結時，天貓在2013年9月提出了O2O戰略，王智民告訴屬下「我們的機會來了」，也在這一年，他感到了前所未有的恐懼。
那時候對O2O的概念，我們是覺得能賣點團購券了，在2013年10月份開始密集拜訪所有的網際網路公司，後來從11月份正式緊鑼密鼓參與天貓，到12月，開始和大眾點評網合作。這幾個月下來，我們跟O2O的認識和三四個月前完全不一樣。
現在做的O2O是初級階段，僅是在網上賣團購券，我們這個產業很特別，整個傳統領域裡面，有兩種業態，一種叫做賣實物，一種叫做賣體驗，剪頭髮就是純粹賣體驗的。剛好我們兩個都有，一方面有實物，一方面又有體驗，我們剛好是夾在中間，因此我們在學電子商務的時候是兩邊同時學，在賣實物的部分以天貓平臺為主，就是價格為王，殺價殺到血流成河。
但是體驗這部分後面怎麼做，天貓總體的平臺我認為不具備做真正很深層的O2O。因為它的很多基礎架構還沒有構好，但是我們跟他配合的很好。我們9月份報名，花了整整45天才把系統打通，總部還分派了6個小組奔赴全國36個事業部、對1萬多名員工進行O2O的集中培訓。
我們這次參加天貓雙十一活動，非常興奮。第一天交易量其實並不真實，因為第一天交易量是透過很多宣傳廣告拉進來的，但活動做了整整一個月，發現我們享受到了從來沒有過的待遇。第一天消費的人，大概兩天之內就會消費完，消費完以後百分之五六十的人會在上面寫評論，因為我們的評論非常好，所以會推動一整個月的銷售金額到很高。在天貓的第一輪有一半以上不是寶島的客戶，這證明未來在傳統零售業自己的布局要弄好，你的品牌力量夠強，還要把服務做的很紮實，才能夠持續不斷贏得消費者好評，你的O2O戰略才有意義。
但是雙十一這場仗之後，12月份我在內部講說從來沒有那麼怕過，我看到光棍節有很多人受傷很慘重。例如，2012年海鷗手錶賣了700萬塊表，很開心，去年備了4000萬的貨，然後只賣了800萬，第一年的豐收會造成很瘋狂的預測，造成庫存積壓。我們那個眼鏡的館裡，雙十一那天我是第二名，一天成交是一萬多單，但同樣也有一家三百多家店的連鎖，就13單。我知道這個數據後，第一個感覺是很高興，第二感覺是很恐慌，因為網際網路的遊戲規則是贏家通吃的。
以前一條街的眼鏡產值是1000萬，老大拿走五六百萬，老二拿走300萬，老三還有200萬可以拿。在網際網路上老大拿走95％，老二、老三分剩下5％，那怎麼活？所以這就是為什麼網際網路公司要往死裡大。
現在O2O整個氣勢弄出來了。我就覺得這個世界變了，這個商業環境和以前我們的不一樣，我們現在如果不跟著變就完蛋了。因為恐懼，現在要更努力一些，那段時間我瘋狂補課，不懂就可怕。
在現在這個節點，我非常的悲觀，也非常興奮。我悲觀的是中國現在進入了一個經濟調整的狀態，這是我改變不了的事實。過去我做一個特價，客人就會來，今年我做特價，可能客人還是不會來。過去做企業出現問題是溫水煮青蛙，現在發現不對勁，就要趕快變。
興奮的原因是，我現在把整個事情看的非常清楚了，我們要有半年的時間，趕快密集地調整我們的流程，趕快密集地去投資該投資的方向，趕快密集地去打通跟微信的接口，跟京東的接口，跟所有的網際網路的接口。當我們之間打通了，再運營一段時間，到2015年年底的時候，我們才有可能是全中國網際網路程度最高的眼鏡公司了，那時候就天下無敵了，就無所謂了。因為目前為止我看到我們的競爭對手還沒有反應過來，但是這段時間還是挺難熬的。
觸點無所不在
部分零售商認為，天貓未必是最好的O2O平臺，更不能是唯一，因為天貓這個平臺，對零售商並不友好，逼著零售商去做貼牌，或者搞自有品牌，而未來品牌商的價值在天貓上也很難放大。零售分兩種，一種是品牌零售，一種是百貨零售，像寶島、屈臣氏這樣的百貨零售商最容易被天貓摧毀掉的，因為賣的是別人的品牌。只要在網絡上賣的價格比零售店便宜，售後任務就會很重。
在王智民看來，未來碎片化和場景化消費行為將非常普及，做好「全接觸點」對接，才是最佳戰略，而他所說的「全接觸點」，是指能完整覆蓋消費者的各個接觸點。基於此，寶島眼鏡正試圖跟儘可能多的埠對接，以了解每個平臺的自身特色和用戶特徵。
天貓平臺有一個問題，一出擊就覆蓋全國範圍，大眾點評網則是本地化的東西，也就是說我武漢的活動和上海的活動可以不一樣。本地化這塊目前不是天貓的強項，當然天貓一些子平臺，想要發展這些東西，但是目前還達不到類似像大眾點評網這樣的深度。因此，我們也在和大眾點評網做系統對接，到4月份左右，系統會全部對接完，到時候會有很多本地化活動要啟動，例如預約，我們會把驗光師的簡歷全部弄上去，以前我們驗光師固定在一家店上班，以後不是，未來客戶預約你到哪裡，你就去哪家。我們有1200多家門店，市面上卻有600多個非我們體系的寶島店，透過這個功能，我會告訴消費者，我們在這個城市有20家，你去籤到，我就給你相應的點數。此外，我們也會跟品牌商對接，你來籤到，品牌商就會送你鏡片或其它產品。
在我們進入O2O的第二個階段，會做的更深層一點。真正的戰略是全天候，全觸點的。也就是說以前的傳統零售大概是這樣的，整條產業鏈，工廠設計可能在深圳，總部在上海，而門店裡面的員工是和消費者唯一接觸的點，他們分布在不同的城市。但未來門店只是一個點，手機在這裡，iPad在那裡，所有接觸點會連成一條線，消費者不管從哪個點進來都可以接觸，未來消費者不是花時間來你店，是他需要你的時候，你必須去找他。
未來兩年到五年之內，會有一大半的零售企業垮掉。如果你的IT實力不夠強大，你不懂得怎麼重新設計你的流程，你不敢投資最新的IT架構，你不敢重新設計一種方式去和消費者互動的話，那你這家公司就很容易讓別人打掉。
面對未來可能發生的革命性變化，你必須看得懂，必須敢投，必須重新組合你所有的資產，而且在未來新的商業環節裡面，要考慮重新排列你的資產、資源、人事、IT等全部要素，重新設計流程，重新去思考，真正從消費者方便的角度去研究。以前我們唯一讓消費者感到方便的是什麼，就是我開在你方便的地方，例如我開在你家門口、公司門口，但未來所謂的方便，不是我開到你附近而已，而是所有可以讓你想到的接觸點我都必須完善。
寶島在嘗試重構Call Center，以前的Call Center是電話，現在是微信、QQ、來往，甚至陌陌也不能忽視。也就是說，所有的信息渠道都是接觸點，當一個顧客和他的朋友抱怨時，商家要想辦法儘快知道這件事情，然後趕快把抱怨消除掉。所有的接觸點全打通以後，後面要有一個Call Center，Call Center後面要有一個大數據平臺，這樣才能更好地分析消費者的需求，這就是新一代Call Center。
現在大家在熱炒的一些話題，其實不是什麼真正的O2O，未來所有企業都是O+O，線上能力和線下能力要同時具備，這要有一個很強大的與消費者互動功能，消費者想怎麼跟你接觸你就必須能跟他接觸，構造完整覆蓋消費者的接觸點。陌陌已經到一個億用戶了，你開通不開通和它的接口，當然要開通。怎麼跟消費者接觸，這才是關鍵的。至於技術上，我覺得技術難題今年之後就全部結束了，天貓在打通技術環節，大眾點評網的O2O本身就比較完整，微信也在打通技術環節，所以今年一整年下來後，O2O的技術環節會全打通，當這些全部打通後，競爭還是會回歸到品牌價值，還是會回歸到消費者對你的品牌的美譽度，不再是知名度的問題。只是美譽度的問題。
我那天跟一個老總聊天。他的公司剛開通微信支付，按照他的假設，如果一個月從微信上預收入4000萬人民幣，就算退貨率10％，他還是能拿到3600萬。因此未來零售企業很可怕的地方在哪裡？同樣一個實體的購物中心，我的客人越來越少，而別人家卻都是客人。為什麼？因為真正的競爭不是發生在看得見的購物中心，而是在看不見的源頭那邊。消費者到你的店裡來不是做選擇，因為決策早就在線上做完了。傳統零售選點，開到一個人流最多的地方，就知道肯定能引來人流，但如果是在網際網路上這麼浩蕩的信息裡面，你放在天貓上，看起來流量是很大的，但是在這個流量中怎樣讓人家找到你？
中國過去35歲以下是重度網際網路使用者，但是去年發生了一個非常可怕的事情，你會發現40歲以上的人手機上網和手機購物的比例在爆增。如果你的這個產業主要服務40歲以上的人，PC時代網際網路你沒受到很大影響，因此沒有感覺，但是當移動網際網路時代到來，當很多人連40歲以上的人都在網上購物的時候，當你的主流客戶群都在轉換消費習性的時候，你沒有跟著轉你就完蛋了。很快在2014年或者2015年，移動端的消費者就會超過中國人口數一半，未來決戰也就兩年，誰先啟動好，誰把和消費者的接觸點先布局好，不敢說你會贏，但是至少你會比較容易面對未來。
穿越死亡交叉點
上海市普陀區潮州路上，一個大院子裡，兩棟外表灰忽忽的小樓毗鄰而建。星創視界檢測中心與電商團隊各居其一。外表相似的兩棟樓裡，駐紮著兩支風格截然不同的團隊。檢測中心擺滿了各種精密儀器，地板上連一根頭髮絲都看不到，沒有人隨便走動，大聲說話。電商部門則牆上貼著漫畫，屋內拉著橫幅，火藥味十足又朝氣蓬勃，雙十一當天臨時增加的60人客服，讓這個本就不算寬敞的空間，愈發擁擠。這就是王智民所謂的1.0團隊與2.0團隊，當然，還有個神秘的3.0團隊。之所以把電商部門放在一個獨立的地方，因為他們工作習慣不一樣。「一群小朋友，愛怎麼鬧就怎麼鬧嘛，把他放在正常的部門就完蛋了。」王智民說。
在零售業的1.0時代，戰略很簡單，就是陸軍思維，要一個山頭一個山頭打下去，但是新經濟和新商業模式是一個立體思維，有海軍，有二炮，還有航空母艦，你要自己全網和全軍的模式重新組合過。如果只靠陸軍的方式肯定輸，就是打下山頭也沒有用，因為那就是座禿山，你的源頭全部被攔截掉了。
資源重組，首先要解決人的問題。我現在有一個1.0的團隊，這個是我們商業的根，還有2.0，類似電商空軍部隊，3.0的團隊，整合1.0+2.0的超級變形金剛。現在還在思考怎樣打通，我不斷恐嚇1.0的人，你不轉型，接下來明天就沒工作了。我一天到晚發這些新東西給他們看。前幾天開高管會，我講了半天，他們還有人問我什麼叫閉環。我很高興他們勇於提問，我以前也不知道，不知道就去了解，我就舉例簡單講：你知道騰訊、阿里他們在幹什麼嘛？他們建立各自的支付封閉平臺，在消費者產生購物需求的時候，能夠快速滿足，讓消費者預定消費，然後滿意地收到服務和實物，整個流程可以追蹤、記錄、反饋和分析的，這就叫閉環。閉環交易，就是確保交易在各自的循環產生，所有環節都可以做到凡走過必留下痕跡。
實際上，不同團隊有不同的價值，1.0做好客戶服務，2.0賣完團購券，到1.0就要服務好，讓客戶全部是好評，3.0在做未來。要發展到3.0，沒有1.0還真玩不動，但是如果讓1.0做3.0的事，他痛苦，我也痛苦。
我們3.0的團隊很好玩，這個工作組就叫諾亞方舟，跨部門的八個人，有支持部門的，還有幾個公司高層。2013年10月份的時候我有一個想法，發到公司的微信群裡，突然發現有七八個人，看了激動得晚上睡不著覺的。我和他們聊了聊，覺得這幾個人具備神經病的潛質。你必須要有這個熱情，要是沒熱情，做事也沒有興趣。這些人好幾個是海歸，海歸有一個優點，你跟他講一個概念，他在國內搜不到資料會到國外搜，搜資料的時候很完整，這麼一組人現在專門幫我找前沿的東西。前陣子我在想，這個工作組應該叫什麼名字呢？我還想了一些很搞笑的名字，例如叫諾亞方舟，因為是在救產業，當全世界的人都淹死了，我們還有一小部分人活著。
假設真正進入了3.0時代，眼鏡產業將會是怎樣的玩法，王智民覺得，虛實結合，必須先要穿越「死亡交叉點」才能得到救贖。
為什麼叫死亡交叉？這是傳統產業面臨的一個大問題，以前中國市場是這樣的，市場在增長，市場費用也在增長，但是這兩個之間有一個距離，增長快距離就大，沒有增長就是平行，現在中國遇到什麼問題？價格讓電商打下去，但費用還在增長。當兩者相交叉穿過去的時候，也就是零售商的死亡交叉點了。例如眼鏡這個行業，本來是醫療行為，必須十分小心，但有很多人在天貓上用做服裝的方法賣隱形眼鏡，這就是因為價格壓力，希望降低市場成本，可是這樣搞，隱形眼鏡就會成為隱形炸彈，隱患非常大。
現在有了O2O這個寶貝以後，玩法又不一樣了，也就是你可以選擇的點已經不一樣了，你也已經不需要那麼多實體的店了。你的店以前目標是開到一萬家，現在兩千家就夠了，兩千家配上很強大的網絡布局，做出的業績可能不會輸給一萬家，也不一定要靠低價才能打市場。我們的商品基本上分成兩種，一種叫標準型簡易商品，另一種叫做功能性複雜的商品，未來線下只能走最精準的道路，這是標準商品替代不了的。標準商品在線上買，就是殺價。功能性複雜商品的服務對專業的要求很多，這要求我們在專業領域做得更深，必須把商品區別開。
虛實結合需要考驗你怎樣互動，僅在一個純虛擬的網絡裡面是無法落地的，虛實之間，最大的一件事情叫做品牌力量和消費者信賴度，店面給消費者的信心指數還是很高的。我們之前談到了人的問題，其實技術比較簡單，你敢花錢，三個月就搞定了，主要是人的轉變很難。你怎麼樣才能讓一千多家店的員工，對一個團購的消費者和一個純線下消費者用同樣開心的態度服務？O2O的線下基本功要做好，才會對接成功，要不然來一個趕走十個。如果員工的服務態度一遇到團購的就不行，那誰都救不了你。所以O2O的難點，不在技術環節，而是在營銷和客戶之間的互動。這是另一個死亡交叉。
對於3.0時代，有很多想像空間，你覺得驗光一定在門店吧？其實未必。大概兩個月前我和一個老外吃飯。這個人在全世界的眼鏡行業是元老級別的，我跟他說你覺得手機驗光可能嗎？他說一定可能，也就是說未來APP就可以驗光了。哪種人可以APP驗光，就是25歲到35歲之間的人，當然這個驗光還不成熟，但是今天不成熟不代表一年以後不成熟，一年以後不成熟不代表五年後不成熟，所以這種趨勢表明未來整個產業鏈很可能會顛覆掉。還有一種可能是移動驗光。我們現在也具有二十臺這樣的車，和消費者定時間，確定他在哪棟樓，假設這棟樓今天有十個人要驗光，車子開過去就把光驗完了，包括今天公司有什麼套餐全告訴他，款式讓你挑。還有一種模式，驗光機像大頭貼機器一樣，擺在你辦公室，你付一百塊錢就幫你驗光。
現在大家已經把網際網路想的太神話了，我剛剛講的這些驗光的方式其實和網際網路一點關係都沒有。當整個產業鏈每個環節被切割完重組，放到以服務消費者為思路的模塊時，就從量變發生了質變。眼鏡這個產業發展了幾百年，現在我的一些想法看起來太超前了，但未來的科技會更可怕。
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