1對話嘉賓Dialogue guests
零售資深專家、啟領商學院創辦人萬明治
北京好鄰居總經理、零售智多星陶冶
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萬明治：便利店的春天到了嗎？前段時間商務部發文要求大力發展便利店，各方都把便利店當成與國計民生掛鈎的政策性利好，事實上，有很多投資人對便利店進行充分調研，通過各種渠道諮詢了解。
那麼便利店的春天真的到了嗎？如果是，便利店真的是一蹴而就的零售業態嗎？
陶 冶：這個話題相對有點敏感。第一 我在2014、2015年就呼籲社會應該大力關注便利店這個業態和店型，它能解決很多問題；第二在2015年我寫過一篇文章《重估便利店的價值》，當時我觀察到一個很重要的現象，北京便利店的銷售客流有明顯上升。2015年我們同店的業績增長了20%，而且房租不漲反跌。從2016年開始便利店受到了很多人的關注。
萬明治：很巧，2016年恰好那時候中百與羅森籤約，我們拿下了羅森在湖北地區的經營權。
陶 冶：後來市場就亂了，但我毫不懷疑地告訴大家，便利店的春天來了。
第一，今年的日子特別難過，如果你還在模仿7-11、全家和羅森，那你可能進入一個困難期。
第二、如果你還像當年一樣賣煙、賣酒、賣方便麵，那你的冬天到了。
萬明治：所以你的意思是高不成低不就？
陶 冶：我為什麼說便利店的春天到了，因為我們看到了購物便利化的趨勢，我們不再花更多的時間在購買上，尤其是日常三餐。
為什麼說賣煙賣酒會有問題？其核心問題就是我們能給顧客提供什麼樣的便利？
另外兩個現象，第一Aldi在歐洲早期是被歸納到便利店範疇，它的特點就是購物到達的距離短時間短，並不是產品好到不行，而是它離顧客更近，產品更好，這兩重因素讓他活下來。
第二像家樂福express、Tesco express，他們是不是便利店呢？他們跟我們今天看到的全家、7-11不一樣，這就是兩個重點。店型不一樣，產品組合不一樣， 這是目前我們便利店人應該思考的問題。
另外，今天的便利化趨勢，連生鮮都開始便利化，那就意味著顧客的便利化趨勢，也已經來了。
萬明治：陶總表示便利店的春天百分百已經到來，簡單copy7-11、羅森、全家不一定成功，需要用心觀察顧客的需求，用心做產品和服務，才能做好便利店，這個觀點我完全同意。
三大日系便利店，我聽說只有全家盈利，並且是波動性盈利。那麼要做一個日系超市，是不是不太好做？還有做得早且已經形成千家規模的便利店是賺錢的，但資本收購的便利店，現代型便利店，什麼時候能夠盈利？
我們現在入手便利店遲了嗎？ 大家都能去玩便利店，還是說只是巨頭的遊戲？
陶 冶：今天在一二線城市，早期創業者的布局都已完成，只有個別城市還有一點空白。一線城市的便利店生存狀態最差，一是成本高，二是競爭激烈。一線城市的便利店在產品能力未形成時是困難的。而二線城市，早期入局會取得很好的規模優勢和品牌優勢，利用這個優勢建立自己的供應鏈能力。而三線的便利店也開始冒頭，甚至比想像的還要密。
萬明治：你覺得便利店在三四線城市，有機會嗎？
陶 冶：答案是肯定的。便利店是在工業化結束後才高速發展的，工業化結束才會出現富裕且有生活追求的一代，無論是一二線還是三四線，年輕人的生活方式趨同，會把更多的時間花在美好的事物上。
萬明治：三四線城市年輕人趨向現代化，就像30年前的日本和臺灣，大賣場、普通超市轉到便利店，現在轉為全連福利社，四五百平能提供更多的SKU，更貼近家庭的商品。零售業也是一個輪迴。
7-11為什麼不開24小時便利店了呢？是已經撐不起成本開銷了嗎？像唐吉柯德或者地區性的社區生鮮超市又開始活躍了。
陶 冶：做零售很重要的一點，就是零售絕對不是一個僵化的商業模式，而是一個變化的進化的生態體系，是跟著顧客走的。我更喜歡從社會學變遷的結構變化來考慮。
Aldi如今增加了生鮮類和NB類，這就是顧客需求的驅動性。
萬明治：零售業真的是一個需要耐心的行業，是」慢工出細活「，如果投資人把便利店當成2-5年就出效果的項目， 那最好不要投。
陶 冶：零售是在投資領域線性模型裡的T型模型，是一個極長的滾雪球賽道，零售不僅是純粹的線性模型，還會在某幾個量變到質變的拐點上有盈利模式的根本變化。當你在一個城市的滲透率達到20%-30%時，用戶的變現有新的模型。 零售業適合長期資本，追求快進快出會有一定挑戰。
萬明治：陶總剛才舉的例子很有趣，零售業是一個滾雪球的業態，特別是便利店和超市。那麼便利店成敗的關鍵，除了研究消費者需求， 做好產品和服務，除此之外還有嗎？
我個人覺得便利店真正的成功是在後臺，而非前臺，很多零售人去日本學習只看到前臺，這樣能做好便利店嗎？
陶 冶：這肯定不行，每個文化體對便利的理解是不同的，便利店到底做什麼呢？我年初做了一個演講《吃的都市樂章》，幫年輕人解決吃的問題，讓他們生活更輕鬆。
吃是我們便利店的一個核心，怎樣圍繞吃來解決吃的問題，是便利店的核心。另外吃什麼是便利店要琢磨的。
比如早期日本的飯糰是媽媽現蒸現包，你帶走吃的，但7-11把它拆解了，什麼在工廠做？什麼在門店做？什麼樣的運營方式？什麼樣的冷鏈方式？再運輸幾百公裡到某個門店，顧客吃到嘴裡的時候依然充滿了感動，這才叫解決吃的問題，把食品問題工業化解構。
我們好像在管理一個虛擬工廠，確保工廠出來的產品到顧客手裡嘴裡的時候是最好的狀態，這是我們這一代便利店人應該去研究的工作，我們今天就得向食品科學學習，向食品機械學習，向餐飲行業學習。
萬明治：各個文化體對便利店的理解是不同的，真正做好吃才是便利店的精髓。我有一個想法，便利店會幹掉路邊餐飲店，幹掉輕餐飲，甚至還會搶奪部分餐飲企業的外賣，是嗎？
陶 冶：我認為外賣市場是在幫助餐飲企業，外賣這種形式，某種程度上挽救了部分餐飲企業，它以外賣的方式觸達顧客。
萬明治：很多餐飲企業堂食和外賣比例是1:3，甚至只做外賣。
陶 冶：很多人對便利店的熱食和鮮食有誤解，覺得這是高毛利產品，但算上設備投資、員工、廢材等，其實毛利是不高的。終極來看所有的零售店都是折扣店，而便利店就算做鮮食和加工食品折扣店 ，完成輕餐飲的折扣。
萬明治：剛才有網友提到，奶茶店往便利店模式發展，陶總覺得會成功嗎？
陶 冶：有可能，任何企業都在互相學習，能否最終成功，主要看團隊。
萬明治：奶茶店在中國還有巨大空間，這是一個巨大的體量， 且毛利遠遠高於便利店。如果奶茶往便利店模式發展，不僅會增加管理難度，而且連管理邏輯都變了。目前來看奶茶店最容易成功的就是奶茶+歐包，這兩者的毛利都很高。
陶 冶：回到最開始Aldi的極簡管理，7-11的門店管理也極其簡單。7-11完成了服務業零售業的工業化，Aldi是工業化的前移。想要做千店萬店規模的企業，簡化的基因一定要有。便利店和折扣店都是複製產業，簡化是重要過程。
萬明治：便利蜂是便利店的異類，就像超市的盒馬，這個您怎麼看？
陶 冶：便利蜂嘗試了很多傳統零售人不敢去嘗試的事情，事實證明一些方式可以走通。比如依賴系統去解構門店管理，讓門店管理做得更精細。便利蜂系統對人的高度解構，把工序管理得很細，這是給我最大的啟示和學習方向。
萬明治：一家科技型企業對便利店的革命性解構，值得我們零售人去學習和借鑑。那對便利蜂還有一些存疑的地方呢？
陶 冶：雖然說便利店的春天來了，但很多企業還在嚴冬，企業需要重構，包括收入重構和成本重構。便利蜂在成本重構上做了努力，在未來的發展中會有更好的成績。收入重構需要更針對客群，建立在對顧客的長期觀察之上。便利蜂用兩年多時間，在北京開400多個門店，單憑這複製速度在中國已經是NO.1，這是它解構成功再複製的優勢。
萬明治：便利蜂做到了整個體系的標準化和門店的標準化。整體來說更傾向於節流與提效。
咱們第二個話題「便利店的春天到了嗎？」就簡單聊到這裡。