即使沒有過度強調，升遷問題仍會不斷盤旋在管理者的腦海中，激發他們的雄心壯志。因此，必須有合理的升遷制度，才能塑造良好的組織精神和管理績效。
企業應該根據績效來決定升遷，危害最深的做法莫過於為了把績效不彰的員工踢出去，而推薦他升官，或遲遲不肯讓優秀的員工更上一層樓。升遷制度必須確保所有具備升遷資格的員工都列在考慮的名單上，而不是只有最受矚目的人出線。同時，還必須由更高層的主管審慎評估所有的升遷決定，才不容易發生「把庸才往上推」或「把人才藏起來」的情況。
升遷制度還應該充分運用公司內部的管理資源。如果升遷機會總是落在專業人士頭上，不僅有損於團隊精神，也是對昂貴的稀有資源的一種浪費。升遷機會的失衡其實只反應了僵化的傳統、混淆的目標、心理上的怠惰，或不靠實力只因為備受矚目來決定升遷的做法依舊陰魂不散。
企業不應該完全從內部升遷，內部升遷確實應該是企業的常態，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結果變得自鳴得意、自我封閉。公司規模越大，就越需要局外人的參與。公司內部應該建立起清楚的共識——即使是高層管理職位，都需要定期引進外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇將與和循正常軌道升上來的「老幹部」沒什麼兩樣。
學習
很多高層管理者沒有意識到，任何一個管理決策，特別是把什麼人放在什麼位置，都體現了企業的價值觀和文化，管理層所做出的每一個人事妥協，比如為了平衡，把一些人放到不適當的職位上，都在傳遞著他們不看重績效和貢獻的信息。層級式組織結構造成一旦進入管理層，就只能上不能下的心理，換到一個級別較低的職位，即便是為了更好地發揮優勢，也被看作是一種懲罰。
一個企業如同一個人，有它不同時期的不同要求。在初創時期所需要的領導者，與高速發展時期，或者成熟期的領導者要求不同。我看到很多企業，初創時期對企業有貢獻的人升到較高的職位，已經不再具有所需的視野，但是為了曾經的貢獻，仍然讓他們居於高位，阻擋了真正能做貢獻的人。還有很多情況，企業為了支持高速增長，從外部引入高管人才，發生兩種情況，一種是老人抵制新來者，不配合，另一種是外來高管不能根據企業的需要做出調整，強力推行外企、合資企業的管理流程，造成新老矛盾，甚至怠工。這些都是因為升遷和人事管理決策不是根據貢獻和組織績效目標來決定，而是把職位當作是某種價值交換工具，使得下屬為了升遷而迎合上司，這種情況在大企業中屢見不鮮。
企業真正需要的高層管理人員，不一定是專業方面的專家，而應該是激發和組織人才資源的專家，是服務於專業人士的僕從式領導者。合理的升遷制度，一方面必須聚焦於績效、貢獻以及發揮優勢；另一方面，引入外部人才時，給予適當的環境來嘗試不同的管理方式，使引進的管理方法能夠融入組織，而不是強行推行新的方法。