編者按：本文來自微信公眾號智慧雲董事會（ID： izhihuiyun），創業邦經授權轉載。
中化集團董事長寧高寧曾在全國組織幹部學院做了一場「組織人事工作如何服務集團戰略發展」的授課，結合自己在企業的實踐經驗，談了自己對戰略、人才的看法。他指出，創造價值是企業的終極目標，選人用人就是為這個目標服務。本文是寧高寧在那次授課的摘要筆記。
戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等於中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。
阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，佔股40%左右，馬化騰佔10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，佔30%股權，馬雲只佔7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。為什麼會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰略形成的動力。
我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，「往前看是什麼地方」？士兵說是茨坪。「再往遠看」？「是吉安」。「再往遠看」？「看不到了。」「那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。」如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手裡只有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。
戰略到底是什麼？我認為，戰略根本上是增長和增長方式，戰略的起點是市場。德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式，我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，怎麼做下去，是不是不該做下去了。
同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，結果就不同。在企業裡，戰略和執行是最難處理的關係。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯繫、人的聯繫、資源的聯繫，都會導致戰略執行出現偏差。反過來，有的中層很能幹，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統裡是怎麼來管理這個事情的。
人是戰略和執行的最大連結點。企業的「企」字，是「人在上」，人是企業裡最核心的要素。中國人叫企業，老外叫COMPANY，也是夥伴的意思，從中可以看出人在企業裡的關係。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去做，是有沒有動力系統；能不能做好，是有沒有承力系統。
高層管理和中下層管理職責不同，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。
從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯繫到了一起。這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。
我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售。20年後，新世界的股票還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業務一樣，市場環境也是一樣，體制上也沒有大的區別，為什麼結果有這麼大區別？關鍵在用人上。我之前問過李嘉誠先生，為什麼你做石油、做電話都能做得很好，恒基、新世界他們做地產還可以，但其他業務不行？他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠裡打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、網際網路的投資。
所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的局限性很大。
在企業裡，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學裡，人就是全部。為什麼？因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。「以人為本」，「人在上」，「人本主義」，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。
我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解6S管理體系。在企業運行過程中怎麼管理企業，可以看到人和事情的關係。
第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。什麼叫「戰略單元」？首先它本身行業的戰略性，其次它裡面有對戰略的理解和驅動。
第二，全面預算體系（分析業務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現在不是，有企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什麼、賣什麼產品、佔多少市場，不再算出來，因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。
第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。
第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如我給別人放帳、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。
第五，業務評價體系（標杆、市場、歷史）。過去對業務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標杆、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只佔10%到15%，其餘85%依據市場、歷史、標杆的評價。
第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。戰略性的投資要經過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想幹的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但並沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎麼樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
企業的經理人有五種類型。
第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之後基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪汙不腐敗，什麼會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但是守住就是落後，因為別人進步了，市場進步了。
第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。
第三，業務擴展型。經理人必須要有發展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，「你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落後了。」說的對嗎？很對。這就屬於擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業帶來革命性的轉變，但是也在發展。如果他運氣好，所處的行業是一個發展非常快的行業，也能取得一定的成功，但並不都是這樣的結果，也不知道哪天行業會轉變。
第四，戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重複建設，不會打價格戰，一定會有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。
第五，可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。
五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。企業是渾然一體的，但在MBA課程裡面，變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業管理中的邏輯關係講清楚。就是：成本和戰略什麼關係？人和戰略什麼關係？團隊和成本什麼關係？技術和團隊什麼關係？通過五步組合論，會發現原來企業是這麼循環的，有邏輯關係和前後路徑。當然這種循環是動態的，同時大循環裡面還有很多小循環。
第一步，選經理人。企業裡所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，後面所有的事全從這裡開始。
第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發揮餘地，做事情就會有藉口，動力就減弱了。
第三步，發展戰略。為什麼戰略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰略出來，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。
第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。
第五步，價值創造。企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作夥伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的，要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，循環就又開始了。
這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，後面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。所以企業循環過程中做到均好，才能把戰略和組織協同起來。
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