來源：獵雲網
原標題 對話每日優鮮CFO王珺：疫情下，供給側穩定是生鮮到家的關鍵
作者 周佳麗
獵雲網上海2月7日報導 疫情仍在蔓延，居民「買菜難」成為民生熱議話題，這也讓生鮮電商再一次被推至高潮。
公開數據顯示，今年春節期間，餓了麼北京外賣買菜訂單量同比增長9倍，商超訂單也同比增長超2倍；盒馬過去一周廣州、深圳、成都等地訂貨量達到平時的5-10倍；每日優鮮除夕至初四期間實收交易額較去年同期增長321%；叮咚買菜大年三十訂單量同比前月增長超300%。。。。
突如其來的疫情讓生鮮電商賽道迎來了需求側的紅利，每日優鮮合伙人兼CFO王珺透露，春節期間，每日優鮮的交易額實現3-4倍的增長，新老用戶大量湧入，客單價也提升了30元左右，達到120多元。
但同時也面臨著來自供應端、配送端以及應急相應端等多方面的考驗。
首先是緊急響應端，每日優鮮在疫情發生之後快速成立了疫情響應小組，從員工和服務的維度推出了響應方案：搭建標準的防疫防控SOP和執行管理體系，保證一線作業人員的自用需求和安全問題。
在商品供應端，每日優鮮商品中臺負責人 Danny介紹，疫情發生後，每日優鮮的日均蔬菜供給已經從之前的500噸翻倍提升到1000多噸，元宵節後更將逐步釋放，提升到每天1500噸至2000噸。現在整個平臺的售罄率控制在10%，盡最大可能滿足用戶需求。
再是配送端，每日優鮮交付中臺負責人王飛表示，目前，每日優鮮每天有90%的蔬菜訂單保證兩小時內送達，100%日清。
是機遇也是考驗，疫情使然，王珺認為，在這個窗口期下供給側的穩定、商品和物流服務的穩定才是生鮮到家行業應該去解決的問題。
那麼，從疫情發生至今，每日優鮮都做了哪些舉措，取得了哪些成績？曾面臨過哪些難點，又是如何緩解的？行業受疫情影響多大？未來行業格局又將如何演變。。。。。。日前，獵雲網在內的多家媒體與每日優鮮合伙人兼CFO王珺，進行了一次線上對話。
以下為每日優鮮媒體溝通會內容（經獵雲網編輯整理）：
疫情來了，用戶來了
問：從疫情爆發到現在，對公司來說，最棘手或者比較難以解決的？
王珺：最棘手的是兩個。第一是疫情剛爆發的時候，對於一線的員工和騎手的安全保障，這是我們最開始最棘手的工作，因為快速建立SOP，保證大家能夠安定的安全的來進行工作。當時建立了快速響應機制，來解決「三安」。
第二個，就是商品供應鏈，因為集中在產地的源頭，出現了大量的封村，封路。這時候我們全國三百個買手全面起動，開始跟產地深度的合作，前一陣子還出現了一個小視頻，我們在產地和農戶一起拔菜，打包，然後再在政府的支持下解決了幹線物流問題，讓我們貨品能夠到達用戶手裡。配送對我們來說還好，這是我們核心能力，我們也能夠用系統快速的把新組織來的一線員工培訓成熟手工作質量。或者叫系統輔助成熟手的工作質量。
應該是具體某一個採購所提供的工作，他是對口雲南產區的，我們的採購要去產地，他得熟，所以他們每個人都會鎖定一個產地，我們有三百個買手，在全國各個區域都有基地。
問：疫情期間，每日優鮮App新增的用戶是多少？疫情結束以外，如何考慮這部分用戶的留存，以及疫情結束後定單量下降會回歸到日常，這方面怎麼去緩衝，這方面你有哪些思考？
王珺：我們來先說一下增長的這些用戶未來的策略吧。每日優鮮過去的5年我們一直持續在做高增長，所以我們其實對於用戶的留存，本質上就是靠不斷的擴張供給側能力來持續提供服務的，通過這次的疫情我們進一步的斷定，也驗證了我們在供給側，快速組織新的運力，和快速組織更大規模的貨源的能力，所以接下來，我們只要把供給側做好，這些用戶我們覺得自然就能夠留下來。當然我們在運營側，會匹配上會員，更好的「loyalty plan」忠誠計劃，讓用戶對每日優鮮更喜歡，有更多的福利。
問：突然遞增出來的這部分需求它們具體是在哪裡？他們買什麼，他們原先是通過什麼渠道滿足的？
王珺：我們看的用戶的購買行為從過年期間明顯的是大量的用戶湧入，且我們存量的用戶客單價在提升，提升的幅度大概在30元左右，增量除了在肉蛋水產這些生鮮品類之外。因為過去果蔬可能都在我們這買，但是肉蛋可能和超市有些分流的，包括水產。
我們看到特別有意思的是，在糧油，食品，甚至百貨，用戶都開始把需求轉移過來了，這大概呈現的是每日優鮮通過做完生鮮之後能夠逐步的切入完整的超市品類場景，這裡面轉移過來的份額。
以前我認為這些用戶可能是在：第一，其他的線下的超市去滿足了這類的購買需求，第二可能是在其他的電商滿足了需求，因為我們是一站式的購買平臺，且在疫情期間提供了最充分的供給和最快的送達服務，因為用戶在每日優鮮優先解決了這些超市的購物。
問：因為這個疫情影響著每個個體，作為CFO您近期主要的任務和行動是什麼呢？
王珺：對於我來說，我們很重要的幾件事情就是：第一，維持這個疫情過程中足夠健康的現金流，保證公司能夠自給自足的方式度過這段（時間），且給用戶做好服務，我覺得這個很重要，這個是我們第一個職能。
第二個職能，是我們也會在這個過程中，快速的建立給一線的騎手和站長的各種保障機制，包括成本的投入機制，包括結算的機制，這樣也讓我們上遊跟我們一起共克時艱的夥伴能夠生活的更好。
一菜難求，供給側能力是關鍵
問：這段時間供應比以前好了很多，但有些菜、有些品類還不太全，用戶還需要提早下單、預訂，類似預售的模式；但前置倉本來是想要極速達，未來兩種模式會不會並行？
王珺：這個問題是每個用戶最關心的了，在過去的十來天的過程中，整個行業根據供儲能力的不同，提供了不同的服務標準，我們算是提供的服務標準是最高的。
在疫情一開始，我們就組織了500噸的蔬菜，現在每天供給量大概在1000多噸，供給量的充分程度甚至已經超過歷史的峰值了。但是在這個過程中需求太旺盛了，已經擊穿了整個行業的供給量，出現部分消費者每天晚上提前囤貨，第二天搶貨的現象。
我們也在呼籲大家理性囤貨，其實我們每天進一千多噸的供給量是足夠給我們的用戶供給，這個情況會隨著到元宵節逐步的釋放出去。隨著我們的供給量提升到兩千噸，再隨著整個社會對於恐慌性囤貨回退會好一些。
在這裡給大家透露一個小信息方便大家購物，每天晚上9點鐘到第二天早上7點鐘是補貨時間，在這個期間會刷新更新數據，保障供應，用戶早上8點鐘就可以從容的下單了。
我們希望用戶仍然不要做預訂下單，我們認為預訂下單在生鮮場景是不正常的，我們希望為用戶提供又好又快的及時庫存，這是每日優鮮前置倉商業模式所有的核心競爭力，也是我們在疫情期間仍然保持了行業最快送達和最充分供給的核心邏輯。
當然現在需求側的大量溢出，確實導致即使像我們這樣的玩家，仍然會出現一定的售罄。我們的售罄情況從疫情剛開始到現在基本回落到正常區間了，到元宵節完全回到以前大家在每日優鮮購物時的情況。就是每天晚上我們仍然有10%的商品售售罄，讓大家充分買到貨，我們也做到精準備貨，第二天完成銷售，整個庫存1.5天的周轉，保障用戶吃的新鮮，買的充分。
問：蔬菜供應從500噸提升到1000噸，之後還會提升1500-2000噸。蔬菜是有生長周期的，怎麼做到短時間內供應提升這麼大？
王珺：中國上遊產能是巨大的，1500噸在裡面是九牛一毛。
過去太低的原因是什麼呢？是田間地頭的菜封村封路運不出來，沒有大的零售商快速的組織幹線和銷售的資源，以及政府資源解決這個問題，出現了大量的菜爛在田間地頭。
我們通過組織解決了封村封路的運輸困難，解決了過年期間產地工人的供給問題。這兩個問題解決之後，有效的把田間已經生產好的蔬菜運到我們主要城市的大倉裡，來能夠去銷售，它解決不是生產問題，而是產地端採摘加工問題，和封村封論的運輸問題。
問：現在賣的蔬菜是以往是春節期間爛在地裡沒有銷售出去的？
王珺：不是，它有可能是去別的超市賣、菜場賣，但現在因為這些業態關停之後，或者說沒有在經營之後，會出現大面積的菜滯留在田間地裡頭，或者說即使是這些玩家目前也沒有能力把這些菜運出來，會出現超市缺貨，但是產地有很多貨，我們主要是把這部分盤活了。
問：和超市到家相比，前置倉的差異和優勢在哪裡？
王珺：我覺得不論是超市做的到家還是前置倉到家，最有效的方式都是獨立建一個倉，比如大潤發到家也是在倉內，單闢出一塊類似前置倉的模式，獨立的庫存，獨立的運營，獨立自打包。
這樣的話，它的特點是倉內人效很高且不需要很高的房租成本，無論是前置倉還是店內倉，都是這樣的結果，所以能夠用超市的價格去給用戶做免費配送，還能夠及時到達，這是在超市的過程中體驗更好。
但做這件事情其實是有相當高的競爭壁壘的，它並不是一個進入門檻很高的，大龍頭玩兒家有足夠的租金都可以做這件事。但要把這麼小的一個300平的一個面積的倉儲裡面，有三千款單品，做到充分備貨，高速周轉，周轉天數要做到1.5天，備貨量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高於10%，這個損耗還要整體率低於1%，這件事基本在傳統的零售是不現實的。
唯一解決方案就是數位化零售，我們認為尤其到上千個節點，現在行業很多玩家還在100個到300個節點之間，還沒有真正挑戰到連鎖管理的這種高複雜度的連鎖管理的瓶頸，一旦碰到這個瓶頸，唯一的解我們認為就是系統，而系統的研發、運營，有效的跟場景的結合是要相當投入周期來培養的，而且也非常挑戰一個傳統供應鏈組織，對網際網路DNA的吸收和融合的能力。
所以我們看到這件事應該叫把它做好很難，怎麼來做並不難。每日優鮮在做這件事兒上我們就會堅持投入供應鏈，和數位化連鎖零售這兩件事，讓我們在這件事兒上上擁有行業最好的運營效率，和用戶端最好的體驗，我覺得做好這兩個就夠了。有別的人進入那是非常好的事，因為越多人做這這個場景，龍頭的玩家就會獲得越多的整個市場教育的能力，同時也會造成線下業態更快讓出份額。
運力大考驗
問：疫情期間運力很困難，大概騎手比疫情之前減少了多少數字，這個疫情對生鮮電商行業最大影響是什麼，是否會改善或改變我們的運營模式，可以延伸到疫情之後？
王珺：首先從騎手來看，目前沒有明顯的減少。在疫情剛發生的時候發生了很明顯的動蕩，很多員工選擇回老家，我們快速組織了新的運力，因為現在的業務單量已經超過了我們歷史的峰值，我們在一線人員已經是歷史的最高水平，並沒有變少。但我覺得這個時候會挑戰整個行業快速組織新的供給能力，現在整個行業在快速的備人，這個培養人，這個過程中，我們受益於系統，培養壓力小些，更多快速組織運力，我們也給一線運力投入了更多的激勵，保障大家在風險下，能夠獲得更好的收益。
問：三天之前恢復供應，這個也包括運力？
王珺：不是，我們是疫情開始到現在一直持續運營，運力一直是充分，一直做到兩小時達。主要供給又上了一個臺階，是三天之前，不只三天，年後初四初五回來，已經把蔬菜一天的出貨量從早期的五百噸到現在供貨一千噸。
問：假如說以後還遇到這種突發情況的時候，我們能不能保證依然保證一小時送達，在這個保運力方面，每日優鮮有什麼思考和方法？
王珺：在運力的保障上，我們做了幾件事。第一，做好基礎的勞動力獲取和員工的保障，這樣讓小哥在每日優鮮第一有充分的訂單，能賺到錢。第二有足夠好的安全，解決大家的焦慮情緒，我們也給所有的一線騎手買了保險，但是還不夠。
大規模運力的短期組織，取決於兩件事：第一有沒有能力足夠獲取更多的運力人員；第二能不能在有效的進行培訓和管理。
在後者上，每日優鮮採取的方法跟行業有點區別，我們在整個的從供應鏈到倉配，全鏈條作了行業最深的數位化投入，今天小哥上崗，雖然他之前可能不是做生鮮到家專送，可能做外賣的，或者做其他行業，都可以不經過長期的比如一到兩周行業常見的專職培訓就可以直接上崗。我們一般小哥到倉裡面，兩三天就可以完全跑順，這樣就可以用系統大規模的標準化了一線人員的工作內容，讓他們的工作變得簡單，學習曲線變得更短，這樣就能夠快速組織運力，進行有效經營。
今天我們是行業裡面唯一的9成訂單仍然可以做到2小時達，所有的訂單都可以做到四小時達，每天所有的訂單都能完成妥投，而行業很多玩兒家因為運力組織上，已經變成了次日送達，或者是半日送達。
疫情下的生鮮電商
問：今年到目前為止，很多VC都說，暫停看項目了。這個對創業公司融資情況有什麼樣的影響？還有對公司自己本身的資金鍊有什麼影響？
王珺：我們是這麼看零售這個生意的。零售這個生意，我們並不認為它依賴VC的資金活著，首先這個生意需要有足夠強的核心競爭力，或者防禦性，能夠在寒冬內自己造血。今天做到淨現金流為正，這樣保證我們能夠通過自己健康的經營，既給用戶提供良好的服務，也能渡過寒冬。
第二點，資本是有周期的，這個很正常，作為一個企業來說，我覺得就是，不要去為了融資而去做任何事情，在好的窗口期自然會和資本有合作的機會，這是我們對資本和經營的兩個理解。但我相信對於整個行業來說，這對很多創業公司是一個巨大的挑戰。
問：現在疫情依然在蔓延，很多人認為說，這對生鮮電商來說是一個大的機遇，您認同這個觀點嗎？有接觸到地方的一家生鮮電商平臺，他們是融資失敗的，後來疫情的發生之後，一方面是緩解疫情方面的壓力，另一方面可能也是想翻身打個仗，但事與願違，所以對於這個現象您怎麼看？
王珺：首先第一個問題是說，疫情是喜還是憂？我覺得疫情一定是憂！這次疫情對國家的傷害，對整個經濟的傷害，對實體的線下行業的傷害是巨大的，我認為這不是什麼值得「喜」的事情。
當然在疫情發生的過程中，生鮮到家作為少數在用戶不需要接觸線下實體仍然能完成消費的業態，會收到一定的需求側紅利，我們認為這更是一種責任，也就是說在這樣的窗口期我們要去承擔給用戶提供服務的責任，而不是把它當做一個喜事，我們沒有這樣的情緒。如果能重來，我們仍然希望疫情不要發生，因為對每日優鮮來說，我們慢慢通過良好的體驗逐步滲透用戶，對我們來說也是個很好的解，我們不願意看到環境出現這麼多疫情，包括死亡。
轉回來回到商業角度上講，我覺得所有的疫情本質上是對生鮮到家的供給側能力的挑戰，供給能力越強，這個時候就會有商業機會的出現，能夠抓到溢出的需求。供給側能力不足，就會出現這個生意無法承受、我認為整個行業現在都在被挑戰供給側的能力。
我們作為龍頭玩家，目前是僅有的能維持著之前的配送服務標準的玩家，且在商品的豐富度上，進一步的突破了歷史的峰值，但我認為整個行業真正能夠做到這樣的玩家並不多，所以我覺得對行業是有挑戰的，對我們來說可能這裡面還有一些機會。
那轉過來看，我覺得剛才講的就是現金流對實體經濟，我覺得一定是重大的挑戰，尤其是需要通過線下經營來收款的行業，但對我們這個行業，因為交易過去一直是在線上，所以目前並沒有明顯的傷害，或者說我們能夠用我們有效的運營效率，吃掉這部分額外要付出的成本。
關於武漢
問：疫情期間，除武漢地區之外，每日優鮮在其他地區業務情況是否正常的？有沒有調整營業時間？湖北業務目前受疫情影響程度怎樣？每日優鮮大概什麼時候在湖北恢復運營？
王珺：目前在華東華北華南，三區業務一直是在持續運營的，且服務標準在不斷優化，從一開始大家聊到的供給短缺、可能會出現大量售罄，現在做到一日多補，且充分備貨，所以這個問題基本上是解決了。隨著到正月十五會完全解決商品供給側的瓶頸，讓大家買著方便，買的充分，且不用再囤貨了。
配送端，相對於疫情之前，服務標準有一些下降的，最早疫情之間基本上是一個小時內送達，現在兩個小時送達，現在在兩小時之內90%的訂單能送到用戶的手裡，這個已經是疫情期間，整個行業最高的解決方案了，目前同業基本上都屬於次日達，或者5到8小時達，我們仍然維持了極速達的服務。
從區域上來看，華中我們還在密切關注，主要看疫情的情況，現在疫情情況下，外賣業態到家，可能會造成疫情繼續傳播，因此我們傾向於等疫情結束之後，再來推動華中區的業務。
問：對於武漢地區的微倉加盟合伙人在停業期間的一個損失，以及疫情緩解之後恢復營業面臨的一些困難，每日優鮮是否會出一些相關的政策協助這個商家共度難過？
王珺：其實我們過去並不叫加盟，我們的合伙人制是這樣的一個機制；就是倉是我們的，貨也是我們的，經營也是我們在做，我們合伙人會承擔掉打包，配送這兩個倉內的物流職能。所以呢其實剛才你說的因為疫情造成的經營成本其實都是每日優鮮在承擔的，並不會轉嫁到我們的合伙人身上，而整個倉的經營，其實也是由每日優鮮一直在做深度直營的，我們的合伙人更多的是幫我們在一線來完成了履約配送的職能，然而他們專職服務於每日優鮮的客戶，且會用我們同樣的系統來做類似於直營的管理，所以我們叫直營合夥制，而不是加盟，也澄清一下這個概念。
疫情過後
問：有沒有一些運營模式改善可以延伸到之後的，比如說無接觸的配送情況？
王珺：當然會，我個人的感覺，當然我同事沒有提到，這是我個人感覺，這次疫情會讓用戶對安全的生鮮食品的採購和安全的交付有更高的要求，這裡面我們推出的極速達以外，過去的就是急速達以外，無接觸配送，更安全的配送，更安全的食品保障，這些都是我們核心的要素，會未來持續推出。過去做的比較好的食品安全這項，在疫情獲得了用戶充分的認可，因為過去每一件食品都有每一批檢測標籤，但是過去的用戶並沒有那麼敏感，現在的用戶非常關注，這次疫情會促進中國的食品安全和外賣安全兩件事發展。
問：用戶在疫情期間用戶量的增長，對於增長的用戶，每日優鮮有什麼留存方案，因為從長遠來看，用戶還是非常重要的，每日優鮮這邊會怎麼做？
王珺：每日優鮮留存主要在於服務，更好的、更快的、方便、安全、及時、優質，這樣的供給側體驗，是用戶留存的核心原因。我們其實在過去五年的發展中，也看到很有意思的一個特點：只要用戶買到三單之後，留存就非常穩健了。
這個沉澱三單習慣的過程是比較長的，但是疫情會帶來一波集中的持續用戶習慣養成，之後我們做好供給側的服務就好，不要用運營來扭曲用戶的行為，當然會給用戶進一步推出會員制，讓大家通過成為每日優鮮的會員，在未來繼續享受我們的服務，養成習慣。
問：春節數據大爆發，數據的提升當中哪一些是通過疫情結束後，日後的運營可以保持住成為一個長久趨勢？
王珺：客單價現在基本上已經攀升到，相對於我們之前的成熟區域的85-90，進一步的攀升到120-125這樣的區域，多出來大概30多塊錢。這30多塊錢主要集中在肉蛋、水產、食品、乳品和百貨這些品類，包括糧油。
那我認為疫情過程中會對於生鮮習慣的沉澱有一進步的養成，所以肉蛋和水產我認為是可以維持的，包括一些食品。但我個人認為糧油的囤貨這部分的客單價的溢出是會吐出來，因為我們並不希望用戶在每日優鮮的購物是一個囤貨的場景，在線下的用戶的正常購買行為中也沒有大積量的囤貨，所以我認為這塊會吐出來，大概長期的客單價維持在100塊錢上下，在這樣一個級別而不會到120這麼高。
問：通過這次疫情的影響，對咱們每日優鮮的季度，比方說第一個季度。2020年的年度，以及未來的，整體的方面有什麼影響，你們會有什麼規劃方面的調整？
王珺：需求確實比我們原來計劃的會更加旺盛，所以我們今年也增大了在供給側的力度，能夠保障可以快速承接增長的需求。
但對我們來說，我們更核心的是在所有的運營背後，我們那些戰略的核心事項。說白了培養長期能力的事有沒有變化？我們認為是沒有變化的，因為每日優鮮過去5年一直在做的就是精選的優質直採的商品，進行強品控之後，全程冷鏈，一小時到兩個小時之內送到用戶家裡，這些符合我們跟環境共振的要求，並不需要去改變它，而是持續的投入它。未來在供應鏈端，在前置倉模式，還有大規模分布式連鎖智能，說白了系統自動管理上，就能夠實現它。