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文｜劉志剛
誕生於瑞典的全球知名時尚品牌，榮登《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》，集萬千榮譽與一身的H&M，近兩年過得似乎並不輕鬆，繁重的庫存，不知何時就添上那壓倒駱駝的最後一根稻草。
銷售增速停滯，使H&M的庫存規模進一步擴大。2018年上半年，H&M庫存達到了363.33億瑞典克朗（約合40億美元），同比增長了13%。已經佔H&M銷售額的31.9%，而去年同期為28.2%。
而為清理庫存和保護品牌形象，寧願燒掉、捐掉也不願降價銷售，而這其實也是時尚界的一貫套路（Burberry燒掉約2.5億人民幣的庫存）。這份「財大氣粗」的背後卻也透漏出了當下時尚品牌們的些許無奈。
一葉落而知天下秋，一葉生而曉萬物生。
H&M、Burberry的遭遇，反映的其實是整個服裝產業的行業通病，事實上，關於當前服裝產業庫存問題的解決討論已然是箭在弦上不得不發。
趨勢誤判+長尾商品擠出：經營方式落後引發的庫存風險
「服裝行業最不值錢的就是庫存」，這句話一直在業內廣泛流傳，也說明了庫存在服裝產業內部的司空見慣。
就分類而言，庫存大致可分為隱形庫存和顯性庫存這兩大類。所謂顯性庫存，即企業自己手裡邊，倉庫裡面堆積著的沒有賣掉的衣服；而隱形庫存，是指企業各大經銷商手裡邊的存貨，這些散落在各大分銷商手中的庫存往往容易被廠商所忽視，因而被稱作隱形庫存。
事實上，庫存問題得不到妥善解決也是很多企業經營出現問題的前兆，而它所引發的負面反應通常包括以下幾個方面：
1.影響企業現金流：商品庫存積壓嚴重，貨物換不成貨幣，大量的庫存很容易引發企業內部的資金流轉不暢，短期現金流較少可能影響企業的正常運作和新品發布；倘若長期得不到改善，會直接導致企業的崩潰，在商業歷史上，由於現金流問題崩盤的龐然大物也是數不勝數。
2.儲存和運輸成本較高：增加保管及搬運工作量，庫存放存一天，就有一天的儲存成本，白白佔用了空間、貨架，增加了員工勞動成本，消耗了企業資金。
3.拖得越久，倉庫裡的這些衣服可能貶值得越快，越難轉化成利潤。而隱形庫存方面，經銷商庫存的存在勢必會阻礙新產品的流通。
由此可見，庫存問題對於企業而言影響甚深，稍有不慎就會牽一髮而動全身。回本溯源，就目前看來，造成庫存問題日益嚴重的原因無外乎以下幾個方面：
一方面是引發庫存的直接原因：
1.趨勢判斷失誤：服裝市場瞬息萬變，尤其是用戶喜好以及流行元素的變化實在過快，除此之外，還存在著質量、價格款式、季節、地域、外貿因素和終端管理等方面最終導致了高庫存問題。
2.長尾商品的「擠出效應」：服裝業的快速發展導致雷同品牌很多，產品重複率很高，過去對服裝流行因子的了解和整個服裝製作的把控性還沒有這麼強，服裝廠商只能憑藉一些表面數據化的東西或者說所謂的經驗來判斷，在精品與多品類的博弈中其實更偏向於精品。
然而如今看來，服裝產業的產品設計應該基於數據而高於數據，流行性服飾的價值固然重要，但長尾的潛在價值也是不言而喻的，很多時候長尾服裝類別的銷量要遠遠大於這些所謂的「流行因子」，這就形成了一種爆款變尾貨的尷尬局面。
另一方面，引發庫存問題的根本原因在於服裝產業經營方式的落後。
事實上，包括服裝產業在內的很多傳統生意，都講究【規模效應】，以走量的形式獲得收益。這些企業成功的因素則歸功於規模效應的實現；而企業的隕落常常是由於企業落入規模不經濟的陷阱。
但就目前而言，各類服裝店數不勝數，這也導致雷同品牌以及服裝樣式數不勝數，產品重複率很高，這就陷入了一種「產業同質化」，進而導致庫存越來越多。這也進一步說明了落後的「規模效應」思維影響下的服裝產業「勞動密集型」特徵與服裝業嚴重過剩的產能不相匹配，規模經濟已然變得越來越遙不可及。
事實上，規模效應已經成為過去式，當下更強調用戶與企業雙邊的網絡效應，這本身就是商業社會進化論的要求，只不過由於行業自身的特殊性而言受影響的程度以及早晚會有所差異。然而只要做服裝品的，都是先生產後銷售，沒有人能夠做到生產多少賣多少，尤其是大環境的改變，所以即便是經濟形式、品牌、管理都出現較好的利好消息下，能夠賣到只有30%庫存的企業，就已經是「熊貓血」了，庫存控制率在50%就算合格。
如此看來，服裝產業其實與淘寶上的那位農產品「滯銷」大爺沒什麼區別，就差打出「幫幫我們」這一字符了。
治標不治本者云云：背離零售本質的解決方案都是「七傷拳」
不得不說，服裝產業清庫存難其實已經是個老生常談的問題了，也因此，廣大企業也確實想了不少解決問題方法，就目前看來常見的主要包括以下幾個方面；
首先就是如開頭H&M、Burberry一般的焚燒這種方法主要針對的是這些知名服裝品牌。然而，庫存就是庫存，即便燒了最多也就不用付出多餘的管理成本，但這些貨物仍舊沒有轉化為貨幣，只是「眼不見心不煩」，多少給人一種掩耳盜鈴的感覺。
除此之外，關於焚燒這一做法在輿論方面也是飽受質疑。在這一方面，H&M其實就深受其害。一邊高喊著環保的口號，樹立自身品牌形象；另一邊卻大肆焚燒庫存，以諸如發黴、不符合安全質量標準等理由定期對庫存進行焚燒，每年焚燒12公噸未出售衣物，但其焚燒的產品與在售產品的檢測結果並無二致。這也使得H&M的品牌公眾形象受到了波及。
近年來，環保為題已然成為全球各個國家關注的焦點，據調查顯示，人類活動是全球氣候變暖的一大主因，除了尾氣排放、塑膠袋等等，全球每年10%的碳排放都來自於服裝產業。因此，採取焚燒庫存的方式是斷然不可取的。
生產出來的產品，賣不出去就燒掉，治標不治本。這會使得原先銷售出去的服裝成本進一步提高，壓榨企業的利潤空間，庫存在手，清理很難，但並不意味著就確定賣不出去，一旦燒了，就等於燒錢，永遠沒有轉化為現金的機會。
其次是「以攻為守」的推陳出新企業為了吸引消費者的購買慾望，不斷推陳出新，創新服裝款式，以此來撩起消費者的購買慾望，但生產大量衣物必然會有庫存方面的壓力，市場效果好倒也算了，但如果市場反應不好，這就意味會有更多的庫存堆積，這種做法對於產業發展猶如人的賭博一般，會造成庫存「滾雪球式」的增長。
最後是藉助由於庫存問題興起的「清庫存」公司這些所謂的「清庫存」公司，大都有自己專門的銷售渠道。但談到這些銷售渠道的逼格著實令人不敢恭維，譬如特賣場、地攤貨之流往往是這些公司的最愛。先不說打折處理拉低售價，到底能不能覆蓋成本，最關鍵的影響在於這種銷售行為對品牌的傷害將會嚴重影響新品的銷售。
在這一方面，蘋果就是最好的例子，近幾年來，蘋果手機在華銷售不暢，但即便如此也不會選擇降價，因為一旦降價，自身品牌價值也會跟著下降，再想升上去可就不容易了。
由此可見，市面上對於清庫存的解決方法云云，但歸根結底並沒有觸動產業的本質，經過前面的分析我們也看出這些背離服裝零售本質的解決方案更像是「七傷拳」，殺敵，先傷己。
就目前看來，服裝產業的有些主題還比較容易確定，例如人、貨、場這三大要素，但服裝行業的其他主題確立並不那麼明顯；包括分散性、靈活性和透明度。
靈活性，這主要體現在兩個方面，一是指零售商如何適應不斷變化著的趨勢和消費者需求。這一點的重要性在個性化定製相關的未來預測中是顯而易見的。另一方面，如果市場突然改變，或者供過於求，如何靈活調整生產同樣也是考驗企業的一環。分散性：用戶需求的分散性，可以用另一個詞來代替，那就是碎片化。包括消費主體需求的碎片化，消費客體內涵碎片化，以及消費場景的碎片化，這些碎片化讓市場需求的確立變得更加複雜難弄懂。透明度：B端與C端的透明度，這一點也包含了上一條分散性的一部分，是指B端對於C端，C端對於B端這兩方面的透明度。過去電子商務的發展實際上是種模式創新或者說是渠道創新，解決了商家與用戶對接的信息不對稱，但要想深入了解，單靠模式創新是走不通的。
下沉、連接、裂變：「技術+模式」齊發，打通信息流通的「任督二脈」
用戶需求的時效性和精確度如何把握？產品和服務設計的靈活性到底能達到什麼程度？
事實上，隨著AI技術的飛速發展，對包括服裝產業在內的零售產業影響頗深，讓時效性、精準度、靈活性的實現成為可能。
傳統零售的基本模型是B2C，是以企業為中心進行商業活動，企業生產商品、零售商進貨在前，銷售過程在後。而在人工智慧、大數據、雲服務等新技術驅動下的新零售更強調藉助數據分類找到不同的細分需求，在需求分析的基礎上決定生產量、進貨量，即C2B，以用戶為中心來決定企業。技術的發展和用戶信息的數位化正在改變整個服裝產業鏈和價值鏈。收集和分析的客戶信息可用於定製服裝的風格、大小和一般適用性。
然而不得不說的是，服裝產業其實屬於【半標準化產業】。時尚女裝由於其更多追求時尚的設計感，對於版樣的要求變化比較多，用面料和輔料比較多，工藝也複雜。而童裝，雖然也相對標品，但身材數據時常波動，其採樣成本就無法做到降低。品牌商無法事先在消費者需求沒有邊界的情況下設計他們想要東西，這就更強調B端與C端信息的及時流通，只能挖掘具備潛在需求的人，而不是所謂的定製化。
因此，對最終客戶的管理和收集與他們有關的信息變得越來越重要，並有可能改變整個價值鏈，從確定用戶的消費需求到精準投放。其中的關鍵在於兩個環節：一方面是連接，一邊連接品牌商，一邊連接下沉的渠道；另一方面失效率，通過與使用新零售技術有關的關鍵問題，在最短的時間內實現信息的收集和反映。
而在連接這一方面，社交電商應該是當下渠道下沉最明顯的一種模式，效率提升顯而易見。社交的強關聯、強互動，讓用戶需求以及變化得到最快速的反饋。在恰當的場景與合適的對象，用最直接有效的手段實現連接。
在這一方面，拼多多在解決農產品提供了一條不錯的思路，雖說拼多多原先假貨問題為人詬病，但能發展到今天這體量終究是有其能夠成功的因素的。
拼多多的特點是什麼，少SUK，高訂單，短爆發，通過幫助生產商通過「現象級」爆款迅速贏得消費者的信任。
當然，拼多多做服裝去庫存似乎行不通。拼多多的成功思路不錯，但其「貨」的特徵有三點局限：其一，農產品其實相對標品，其二，數據相對穩定，不像服裝那般容易改變；其三，產品相對高頻。再加上盯準的是五環外的人群，與服裝產業不是特別搭。不過話雖如此，有道是他山之石可以攻玉，在此成功經驗基礎上，做出更適應服裝去庫存的相關調整不失為一種解決方案。
例如近兩年頻繁被人提到的愛庫存，強調「匹配模式」，一面是S2b2C模式創新，將庫存、分銷商以及消費者連接一起；一面是平臺算法以及大數據分析快速挖掘需求並投放，在架構與思路等理論的角度來看是沒什麼問題的。只不過作為年輕品牌，供應鏈可能會是它最大難題，作為強調【網絡效應】的今天，供應鏈實力與用戶是成正比的。因而近段時間，它也在積極搭建供應鏈、品類、倉儲等基礎設施。有了探路者的經驗，在此之後，清庫存領域又湧現出了不少模仿者，服裝清庫存這一新興產業也逐漸火熱起來。
當然了，徹底消滅庫存的話根本不可能。新零售並不能完全消滅庫存，它的本質應該是庫存通過供應鏈、場景和人的重塑，即「人、貨、場」的重塑，去實現清庫存的效率提高，通過提高人與貨的信息流通問題，讓庫存問題不再成為危及企業生存的難題，或許這也是服裝產業該有的正確姿態和產業鏈形態。