投稿來源：藍科技
西門子中國的危機不是產品問題，不是質量問題，而是犯了想當然的錯誤，是對中國文化的輕視，是權利爭鬥和管理問題。
西門子的危機在於他們沒有意識到危機來臨，還用德國人的思維方式閱讀中國市場。
深入西門子代理商和渠道商群體，才發現西門子的問題超出想像。被繁榮掩蓋的西門子能發現他們自身的問題嗎?2020年對西門子來說或是重要的時間節點，如果無法解決內部問題，有可能增長速度放緩，內部權力爭鬥亂像會進一步削弱西門子的品牌價值。
「如果西門子能解決好在中國的派系問題，每年至少可以在中國增收20億，但由於內部的管理問題，他們失去的市場就是別人增加的份額。」一位與西門子有過多年合作的業內資深人士透露說。
藍科技通過與了解西門子的資深人士詳細交流，梳理出西門子九大問題。這九大問題正是其亟待解決的。否則，他們在中國市場將面臨被國內品牌和外資品牌蠶食的局面。
一是如何解決代理商減少、不願意代理西門子的難題?
上述消息人士透露說，2015年到2019年代理商減少了很多。代理商減少的原因是利潤越來越少、價格亂象，乃至沒有代理商願意做西門子品牌。代理商投入越大，虧損概率就會加大。代理商是西門子最重要的銷售窗口之一，如果很多代理商都對西門子失去信心，他們看不到共贏和賺錢的機會，沒有人願意給西門子做活雷鋒。
二是如何解決西門子價格亂象難題?
2015年是西門子的分水嶺。當年中國市場反壟斷措施開始提速，很多外資企業開始受到監管。西門子由於執行價格指導而不是強制統一，因此出現電商、線下渠道價格不統一的現象，這對品牌和渠道商產生了嚴重的影響。
比如在同一個城市，不同渠道之間的西門子價格不同，由此導致了西門子退貨現象高於同行業水平。退貨的主要原因是，比如用戶在同一個城市的A渠道商購買西門子洗衣機，但在B渠道商看到同樣的產品卻比A便宜，消費者就會選擇在A渠道退貨，理由就是同等型號產品B渠道商價格便宜。
這種價格亂象問題如果不能很好的解決，不僅僅影響渠道商的權益，還會影響消費者對西門子整體品牌認知產生負面評價，認為西門子作為全球百年品牌卻不成體系。
三是如何有效進行產品結構調整?
西門子旗下所有產品在中國共有幾百個品類，包括冰洗、廚房灶具、洗碗機、醫療以及電工類等產品。過多的品牌反而剝弱了西門子在家電方面的核心產品優勢，不利於消費者對西門子核心產品的認知和購買意願。如何在2020年進行產品結構調整，將會影響消費者購買決策。
四是如何解決派系鬥爭問題?
作為外資企業，表面看起來西門子有一整套匹配的管理模式，甚至與全球同步。但西門子的管理體系不適合中國，目前西門子的組織構架有幾股勢力角逐，32個區域的負責人都是中國人，拉幫結派。
導致西門子在中國多年出現的問題是，高管是歐洲人擔任，但其餘的大多數中高層都是中國人，這就產生了一些信息不對稱現象。甚至一些本應高管團隊了解的信息都被過濾或被異化。
這個問題已經嚴重影響到了西門子的發展。實際上西門子已經意識到了這一現象，從寶潔空降高管可以看出，已經有了對中國的中高管團隊「動手術」的跡象。
2019年5月，曾經在寶潔任職19年的唐善達博士(Dr.Alexander G.C.Dony)被正式任命為博西家用電器集團大中華區總裁，全面負責業務發展。
從寶潔空降總裁，就是一個徵兆，試圖打破派系的爭鬥。目前公司組織構架還是有一些重要變化。比如營銷和銷售權力基本被剝弱，原來是一個人負責，現在則是三個人協同發展，這說明西門子總部意識到了潛在的隱患。
五是如何解決終端銷售員提成過低問題。
在銷售終端，銷售員對西門子品類的銷售積極性不高，因為和同行每銷售一件商品可以提成5%——10%相比，西門子的提成比例只有2%，這導致很多銷售員對西門子有很大的抱怨。再加上西門子產品優勢愈發不明顯，導致很多銷售員缺少能動性。
銷售終端是一個重要的窗口，在代理商本就不賺錢或者微利時代，如果不能進一步提高銷售員的提成，恐怕對未來的銷售還會產生一定影響。
六是如何改變渠道商對西門子是中低端品牌認知問題。
西門子是一個擁有一百多年積澱的品牌，但是在中國渠道商(不同於代理商，渠道商指天貓、蘇寧、京東和國美)的眼中，西門子就是中低端品牌。原因之一在於，西門子最近幾年在中國的表現，沒有展現出來高端品牌應該有的樣子。價格方面比，一萬多元的商品價格在中國比比皆是，海爾、美的、海信都有對應的產品，甚至在更高端產品方面西門子是缺失的，包括品牌形象、價格、全球化設計等。
提到高端品牌，大多數渠道商首先想到的是卡薩帝，因其價格高、覆蓋更廣泛、更全球化的設計和高品質，在高端人群中達成高端品牌共識，而這正是西門子的短板。所以，在渠道商眼中，高端品牌不是西門子，而是卡薩帝以及正在高增速長的美的旗下COLMO系列。
七是如何解決公司決策機制太慢的問題。
西門子最大的管理問題在於決策機制很慢，和惠而浦、三星以及LG相比，西門子決策機制非常慢，需要中國總部和歐洲總部層層審批進行把關。在信息快速迭代的今天，西門子缺少靈活多變的機制、貽誤了很多最好的時機。由於周期過程，嚴重影響了員工的積極性，缺少對創新的意願，而西門子自身卻認為自己很好，看不到潛在的危機。
八是如何解決西門子產品功能和設計過於單一、缺少AI賣點的問題。
西門子一直被歷史上的光環籠罩，渠道商和代理商普遍反應，西門子自大傲慢，還是以歷史的眼光看中國市場。再加上西門子做為西方企業，在文化理念和管理方面與中國有很大不同，無法適應中國，因此，西門子與代理商和渠道商表面看起來關係很和，但私底下他們頗有微詞，認為西門子不了解中國國情。
當海爾、美的這些中國品牌高舉高打AI和物聯網概念時，當惠而浦用AI技術成為吸引用戶的重要手段時，西門子的AI屬性是什麼?物聯網屬性是什麼?
一位渠道商對藍科技表示，西門子沒有站在人工智慧的風口浪尖上，而是固守原有的品牌資本，這根本無法做到與時俱進。或許不是西門子不具備AI創新能力，而是沒有讓消費者真正了解他們的AI是什麼。
談到西門子有哪些AI和物聯網功能，沒有人能說清西門子的AI標籤是什麼，消費者、媒體對其AI認知都是模糊的。更沒有通過傳播向消費者清晰傳達西門子是AI時代的引領者，這些空白怎麼能支撐西門子的未來?
九是如何在2020年進行變革?
來自西門子最新的消息顯示，西門子正在醞釀2020年的變革。在產品線方面，計劃分為高中低三檔產品線，而且對品類要精減，但如何精減，目前沒有出臺詳細的規定。
儘管目前西門子在中國市場，仍是銷售額和銷量最大的外資品牌，但西門子在中國幾十年建立起來的大廈不是堅不可摧，而毀掉他們的恰恰不是別人，不是他們的質量和產品，正是他們自己的管理體系問題，這才是最可怕的。
西門子在2020年必須要進行一場深層次的變革，否則，會有越來越多的中外品牌在西門子身上虎口拔牙。
西門子作為一個擁有170多年歷史的品牌與中國市場有不結之緣。1872年首次進入中國之後，在家電、電氣化、自動化等領域都能看到西門子的身影。
2014年9月，西門子股份公司和博世集團達成協議:羅伯特·博世公司將收購西門子所持有的合資企業博世和西門子家用電器集團(簡稱博西家電)50%的股份，交易完成後博西家電成為博世集團的全資子公司，西門子徹底退出家電領域。西門子將專注於電氣化、自動化和數位化戰略。
西門子的商業版圖中，未來十年，除了北美以外，中國是其最重要的市場。然而如果上述問題不解決，西門子的市場份額將會同步減少。
不是沒有品牌效應，不是產品質量問題，而是被人為因素過多內耗，導致西門子創新力不足、決策緩慢。
百年品牌歷史不代表永遠具有創新精神，缺少對中國市場的閱讀能力，西門子的危機正在漸漸釋放，其實他們需要一場真正的「手術」。