第一個下場的大佬
前些日子，京東自營的醫藥館「京東大藥房」正式開業，而京東集團旗下藥品零售企業「青島安吉堂大藥房」也已更名「京東大藥房(青島)連鎖有限公司」。近日，青島有以「京東大藥房」命名的藥房出現在大眾視眼。京東布局線下的大棋看來又邁出了重要一步。
此前，2013年京東集團旗下「京東善元（青島）電子商務有限公司」以較低的價格收購了「青島安吉堂大藥房」，2014年底正式獲得網際網路藥品交易服務A證，2015年11月安吉堂正式獲得了網際網路藥品交易服務C證。今年5月，京東自營的醫藥館「京東大藥房」正式開業，其中非處方藥可直接在線購買，由京東大藥房負責配送自營藥店的正式開業，也基本上讓京東在醫藥行業「自營+平臺+o2o+B2B+B2C」的布局明晰起來。目前京東在醫藥方面的業務主要包括幾大塊：
1、平臺+自營B2C。此前，京東的醫藥業務主要是搭建平臺，由醫藥B2C平臺入駐銷售，而目前，通過介入線下藥店連鎖獲得藥品經營許可證、網際網路藥品交易服務C證，京東的自營醫藥B2C也宣告正式啟動。
2、O2O。去年8月份，京東到家正式上線「健康到家」服務，包括有營養保健、家用器械、藥妝、計生用品、眼鏡五大品類。據悉，京東健康到家通過與線下連鎖藥店合作提供送藥上門服務。
3、B2B。早在去年11月份，京東就上線了醫藥B2B平臺，域名為「yao.jd.com」，而這一平臺主要通過與上海醫藥（601607）合作運營。
編者按：一如京東歷來的經營理念「搞自營、重資產、重服務」，每一步都非常的紮實穩健、不可動搖，雖然速度不快，但是無法阻擋。雖然阿里此前也收購了「廣州五千年醫藥連鎖有限公司」，但是真正挽起袖子，殺入連鎖藥店這一片紅海的網際網路大佬，京東可以說是第一個，但絕對不會是最後一個。
·零售終端的困境
目前，中國實體藥店的毛利潤率為30% ～ 40%，醫藥電商的毛利潤卻低至10% ～ 15%，網上藥品價格更為低廉。醫藥電商快速發展、零售藥店經營成本不斷提高和醫保政策不斷調整，使得實體藥店的傳統競爭優勢日益減弱，自身主體價值依然難以體現，面臨了被邊緣化、虛位化的危機
·客源流失
網際網路大潮的來臨，藥品B2C，藥品O2O等線上營銷手段的愈演愈烈，零售終端的青、中年客源流失；同時，醫保政策調整，多種治療常見病、慢性病和老年病的社區藥品納入醫保報銷範圍、社區醫院報銷比例的提高，中、老年消費者更習慣到社區醫院購藥。
·經營成本上升
對於零售終端而言，店面租金基本每年都上漲，漲幅接近20%，人力成本也一樣在持續上漲；同時，新版《藥品經營質量管理規範》（GSP）對藥品零售企業的執業藥師配備、冷鏈管理信息化硬體設備等提出了更高要求、飛檢日常化等等因素都導致零售終端的經營成本大大上升。
·品牌藥利潤率下降
患者品牌消費意識的增強，使得品牌藥成為零售藥店的主銷品種。但隨著國家基本藥物零售指導價格出臺，45％藥品面臨降價，大部分品牌藥也僅有不到10％的利潤率；同時，在可見的未來，仿製藥一致性評價等政策，導致醫藥工業的供給側改革近在眼前，在改革完成以後，醫藥工業的談判能力將大大上升，利潤空間被進一步壓縮將不可避免。
路在何方
醫藥電商已經成為一種發展的必然趨勢，零售終端要扭轉劣勢，反轉現實非得有大毅力，大決心不可。
·重新明確自身價值定位
零售終端要將自身的定位，從藥品供應渠道轉型到價值服務平臺，為患者和客戶提供全方位的「大健康服務」。以服務為中心，深挖客戶需求，建立熟人經濟，掌握客戶資源，才能立於不敗之地。
產品上包括：品類包括藥品、醫療器械、中藥材、美容護理產品、健康食品、運動器材、療養、部分食品。
服務上要包括：健康管理、健康教育、電子病歷、慢病管理、營養諮詢等。
·多渠道銷售
易觀智庫發布的《中國醫藥電商市場專題研究報告2016》指出，2016年中國醫藥B2C市場規模將達到267億元，同比增長100%;而到2018年，市場規模將達到657億元，進入高速發展期。隨著我國居民網購習慣的養成以及先進的物流、管理軟體等技術的不斷成熟，醫藥電商市場將不再只是龐大市場裡的冰山一角，而將會成為撼動傳統醫藥行業的一塊基石。引入O2O聯動、B2C銷售對於零售終端而言已經不可避免。
要做的太多，承受得起嗎？
為了等待處方藥網售、醫藥分開、處方外流、醫保在線支付，零售終端必須活下去！但是從上面的分析可以看出，要活下來，需要的東西實在太多了。
產品的增多，帶來品類管理、物流、倉儲、進貨、貨源選擇的問題。
服務的提升，帶來人力成本、培訓成本、管理難度、系統升級、專業人才缺乏等等一系列問題。
引入醫療服務，會帶來服務商選擇管理、硬體接入、環境升級等成本。
接入O2O，B2C渠道，不論自營還是第三方，都要增加系統、人力、運營等一系列難題。
而以上一切的一切，歸根結底都需要「人」和「錢」，即使是中型連鎖企業也不一定完全能夠「玩轉」。今年6月，深圳市都市醫藥股份有限公司線上網絡雛形初成，連接了上遊的第三方藥品採購、中遊的線下藥店和醫藥電商、終端的家庭醫生服務平臺。2015年都市醫藥的營業收入為1.9億元，比2014年的3700萬元增長了513%。但其2015年淨利潤僅為600萬元，利潤率僅為3.15%。「投入、產出、風險」完全不成比例，並且可持續性也幾乎沒有。
我們需要「一攬子」解決方案
回過頭來，零售終端需要反思的問題是，零售終端的核心競爭力究竟是什麼？是地理位置，也就是距離消費者最近的這個「身位」！「腳跟」就是你周圍一公裡內的消費者！不要被什麼網際網路大潮衝昏了頭腦，也不要被醫療改革攪亂了思想，更不要被衝進來的「壓路機」嚇跑了魂！站穩身位就能贏得一切！只要站位「穩」，衝過來撞倒你的，也會被判罰！所以，「抓住患者」！其他的一切，「找一個『生態夥伴』來解決」。
·抓住患者
在這一點上，臺灣的藥局的理念或許可以幫我們理清一些思路。臺灣同樣經歷了醫藥分開、醫保改革這些我們經歷的問題，同時老齡化、人口固化等問題也已經提前出現。湖南諾州大藥房總經理易軍說：「臺灣藥局的過去就是大陸連鎖藥店的現在，臺灣藥局的現在或許是我們的未來。」臺灣的大樹藥局，先做雲端系統，主動建立慢病患者的檔案，讓在藥局門市曾經領過藥的消費者有記錄。雲端系統利用藥品名稱及記錄可以連接當地藥店，深化慢病病患的服務，提升價值，為顧客提供長期一對一的服務。
臺灣藥局在服務方面領先大陸地區5-10年，並且臺灣的熟人社會相對大陸地區人口流動很低，在相對較小的市場空間逼迫臺灣的藥局進行複合式發展，進行多元化經營的同時，深化服務，建立熟人經濟，以服務為中心，深挖客戶需求，並且準備延伸進入「銀髮經濟」，進一步開展養生照護、生活照顧等等服務，把藥店提升為大健康服務平臺。值得我們進行多維度的學習和參照。把患者和客戶變成你的親人，誰又能讓你們分開呢？
·其他的一切，「找一個『生態夥伴』來解決」
抓住客戶以外的一切的一切，找到一個合作夥伴，讓他來幫你解決。對零售終端來講，除了客戶，其他任何的東西不過是錦上添花的東西，並且投入產出比並不讓人滿意，找一個合作夥伴來外包服務，降低自己的成本和風險應該是一個更理性的選擇。但是，如果每一項服務都分別尋找合作夥伴，又會讓管理成本和風險直線上升，所以，合作夥伴最好只有一個，也就是說，這不能是一個單一的公司，而應該是「一個生態」。
·現在我們嘗試為這個「生態夥伴」畫像
首先，他應該有B2B能力，為零售終端解決品類、倉儲、物流的問題；能夠減少中間環節，幫助零售終端形成集團採購，爭取更好的談判地位；有供應鏈金融解決方案，解決短期資金問題。
其次，有O2O服務能力，為零售終端進行線上引流，在區域內增加銷售；線上活動組織能力，提升店員、消費者活性；店員培訓資源，提升服務能力；銷售數據的大數據分析能力，為管理提供全方位的報告服務。
再次，有服務團隊。有藥師服務團隊，可以補充提供藥事服務能力；擁有醫療資源，在需要的情況下引入線上線下問診服務；有技術服務團隊，可以解決系統集成、改造等問題。
最後，可以引入需求方，為零售終端帶來多元經營的可能。例如，幫助零售終端引入健康險的銷售；服務區域內養老產業等配套服務需求；甚至康復、減肥指導中心等等業務。
現在，雖然完全具備以上特點的「生態夥伴」還沒有出現，但是但是不遠的將來，一定會有有識之士將這一生態環境帶到大家面前，我們融貫也在向著這個方向邁進。