KPI在近年來越發受人詬病，KPI很委屈，但KPI說不出來。
只能我替它說，且往下看。
KPI是什麼，上班的人都懂。
由於它強調兩點：組織目標的分解和關鍵工作指標的衡量。
所以它的實現邏輯是：首先，要保證組織目標能夠分解到個人；其次，沒有分解的，要把工作中重點提出來，這樣能夠合理的評價人。
可以看出來了——KPI專注「如何考核個人」。
於是在大多數企業的員工管理中，哪哪都有KPI，逐漸模糊了它的初衷，使得問題避無可避：
雷老師說的很清楚了：
「KPI是工業時代的管理創新成就，能夠完整的反映對效率的改善。
但在網際網路時代，讓人容易迷失自我，不把重點放在怎麼改善產品、放在改善用戶的服務，而是放在了改善KPI指標，並且粉飾KPI有無數種投機取巧的辦法」
而且，雖然KPI能霸佔企業管理那麼多年，有其無可取代的優勢，要知道它僅僅是績效管理的一環——績效考核。
更何況1990年，KPI被提出，是有其理論基礎的：
1、關鍵指標的重要性：二八定律（帕累託法則）
帕累託提出：在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變量產生的。這個定律揭秘了「高效」的根本原因，由此確認了企業管理中，關鍵業績指標的必要地位。
所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。2、目標的分解確定：SMART原則
自檢一下，你的KPI目標、指標是否嚴格按照這個原則要求制定：
S（Specific）：目標必須是具體的，要對標特定的工作指標，不能籠統；但事實上在KPI被更大範圍的推行中，一些企業在員工管理上過度追本逐利，只看到關鍵績效是否達標、一門心思搞員工考核。於是雷老師說到的弊端一點點顯現。
（員工反感KPI，能怪KPI嗎？）
直至2013年，瑞克·克勞發布一段視頻，谷歌極具「人道主義」特色的管理模式被推上舞臺，受到大力追捧，風靡全球。就是OKR。
谷歌內部考核制度 OKR 是怎樣的？
OKR和KPI有很大不同。
最大的不同就是，OKR的邏輯起點在於「我」。
O：回答我想去哪裡？我想要什麼？對兩者的區別，有一篇合理的解釋，寫的很棒，搬在這裡分享：
1、思維方式不同
KPI是一種靜態的控制思維。
KPI所應對的環境，是靜態穩定的，業務邏輯和業務結果可以預測的，是工業化大生產思維的產物。在工業化大生產時代，科學管理就是嚴格控制，無論是泰勒的科學管理和法約爾的組織管理，人被組織當作一種工具，要按照組織要求來運轉。
OKR是一種動態的自我管理思維。
OKR所對應的環境，是動態變化的，業務邏輯和業務結果有的時候無法預測，需要經過實踐去驗證，是網際網路時代的產物。而且，OKR崇尚增量思維，希望不斷的創新挑戰。
OKR，通過目標的清晰化，為授權建立了基礎。推進OKR成功的企業，一定是一個充分授權的企業；同時，目標的公開透明（透明產生了責任的承諾），共同促進了自我管理。
2、激勵方式不同
KPI管理方式，崇尚「沒有考核就沒有管理」，希望通過外在的壓力（獎賞和懲罰）來推進績效實現。這是一種外在激勵方式。
「胡蘿蔔加大棒」的政策，有七宗罪：獎勵讓內在動機消失；獎勵讓成績大幅下降；獎勵在扼殺創造性；獎勵抑制了善行；引發不道德的行為；獎勵會讓人上癮；獎勵短視的行為。OKR管理方式，是通過自我管理、目標賦予工作意義、自我挑戰和成長的方式，通過營造內驅力來推動績效。
總之，簡單來說就是：
KPI是績效考核；
OKR是目標管理。
一個是外驅力，頂著壓力負重前行；
一個是內驅力，帶著衝勁一往直前。
最後，送個故事：
09年的時候，馬雲攜團隊前往美國拜訪幾大科技巨頭（蘋果、Google、微軟等）。拜訪每個都會問一個問題：「誰是你們的競爭對手？」
時任微軟CEO史蒂夫·鮑爾默一口氣講了45分鐘：我和蘋果競爭、跟索尼競爭、跟Cisco（思科）競爭、跟Oracle（甲骨文）競爭……為了達到目的，鮑爾默給公司各個層級設定了嚴苛的KPI考核指標，而且定期「末位淘汰」。好公司，懂得有溫度地對待每一個人。
以上。
本文由簡道雲原創發布。
簡道雲，以阿里云為依託的雲辦公平臺，創新式的搭建理念，讓用戶可自行設計管理系統，零基礎免開發，更低成本享受數位化管理。KPI與OKR就像是同一幅畫的不同部分，現在更多的是將兩者視為互補的「同伴」關係，而非「敵對」關係。
深入了解OKR首先，闡述一下OKR的含義。
OKR（目標和關鍵成果），幫助組織定義最重要的戰略，並戰略和執行分解為兩個部分：目標（這是組織發展的方向，或者組織想要實現的目標）和關鍵成果（這些成果的達成能夠切實支撐目標的實現）。
因此，使用OKR，需要設定一個目標，然後定義如何實現目標。
例如，企業想要這個季度的objective（目標）是加深和客戶的關係。在這種情況下，KR可以是每周與客戶的會話數量提升至500，也可以是客戶給自己產品的評價數量增加100，還可以是客戶好評比率從90%上升至95%……
OKR鼓勵員工設定雄心勃勃的目標。失敗或不能完全實現目標，是OKR管理中再常見不過的情況。
有趣的是，OKR不是一種新方法。
OKR的概念最早由英特爾前執行長安德魯·格羅夫（Andrew Grove）於1980年代提出。OKR的起源可以追溯到1950年代和Peter Drucker的「按目標管理」（MBO）方法。
其聞名歸因於Google的使用和矽谷諸多公司的效仿。
國內使用OKR的情況也很常見，被人所知的是各大網際網路企業不斷對其進行本土化改造。
比如騰訊、字節跳動、滴滴等均為全員使用OKR，而阿里、螞蟻則在小範圍的試點。
國內企業在使用OKR的過程，很少有將OKR作為績效結果應用依據來使用的，更多用的是OKR的目標管理思想，而績效獎金和其他結果應用更普遍的依然是以KPI為依據。
從這一點來說，績效管理的方式在大公司中並不惟一，OKR、KPI、BSC、360綜合使用的公司不在少數；這也驗證了開頭的那句「KPI與OKR就像是同一幅畫的不同部分」。
定義關鍵績效指標用簡單的術語來說，KPI是用於監視個人，團隊或整個公司兌現其目標的績效的指標或度量。
這些指標本質上傾向於定量，使用簡單的數字，比率或百分比。
發起人淨額得分（指客戶推薦您的業務的可能性指標）是KPI中一個很好的例子。
無論是發起人淨額得分，還是投入產出比，KPI都可以評估業務（或個人、團隊）是否正在實現其目標，以及可能需要改進或採取的措施。
因此，可以將KPI視為將「目標和優先級」量化為可衡量指標的一種方法，以便組織可以針對這些目標跟蹤進度。
現在更多人認為，最好的KPI是與企業的戰略目標相關的KPI。
換句話說，使用KPI需要選擇對業務最重要的指標，而不是衡量所有可能衡量的指標。這是使用KPI的最有意義的方式，因為它可以真實反映公司（或個人、團隊）的運行狀況。
那有什麼區別呢？OKR幫助組織定義最重要的戰略目標並確定如何實現這些目標，而KPI幫助HR和人力資源部門根據目標衡量績效。
換句話說，KPI是OKR的重要組成部分。
一般來說，OKR的選擇，往往指明了KPI選擇的方向。（戰略在先，指標在後）
但有時候，KPI的執行情況能夠反饋到OKR的制定中。
比如，「發起人淨得分」開始下降，這對HR或業務部門來說可能獲得不了什麼戰略性的信息，但這會反饋到戰略上，表明企業需要在下一季度或者馬上採取措施來應對（可能需要設置一個深入研究問題並確定如何提高客戶滿意度和忠誠度的OKR），
總的來說，OKR激勵組織和員工設定雄心勃勃的目標，並將這些目標分解為關鍵結果。
而KPI提供了一種監控性能以衡量成功。
KPI與OKR組合使用，對企業來說或許就像是「雙劍合璧」吧。
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（小蕾轉自網絡，樂哥編輯）
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