跨國企業敗退中國：世界的為什麼不是中國的
百思買撤離了，eBay退出了，DHL也撐不住了 這些全球頂尖的企業在中國市場的集體遭遇，雖有各種戰略和管理上的失誤，但在其他國家他們也是這樣做的，為何單單在中國遇到的困難更大更特殊呢？這正是需要我們反思的關鍵，再不反思，中國商業環境將會在一個沒有底線的深淵裡越墜越深。
中國其實是一個商業天性很強的國家，比如說一戰以後，北洋軍閥混戰那段時間，雖然只有一個很小的空隙，商業依然能發展很快。再比如，歷史上的盛世，有一個皇帝清明或者是管制比較放鬆時，社會就會迅速發展。但是這個歷史不斷地在循環，又不斷地被打回原形，從來沒有更進一步。也就是說，中國的商業其實沒有獲得連續的成長。
2008年以前，中國的發展，讓整個社會的自信心都達到一個爆棚的程度，美國在金融危機，我們卻成功舉辦了奧運會，仿佛是一件很了不起的事情。但是接下來發生了什麼？
一是，中國的一批高速成長的企業，很多都出現了問題，比如說蒙牛、三鹿、雙匯。這是在還債，過去的高速成長，企業做了一些超越底線的事情，公開的規則被潛規則所代替，為了速度犧牲了一些最基本的常識。
二是，中國正在從出口導向轉向內需，轉向消費，但實際上老百姓並不願意花錢。為什麼不願意花錢？因為沒有安全感。今天中國的有錢人都在想著移民，這到底是為什麼呢？究其根本是對國家的信心並不那麼足。有一個例子很能說明問題，我們一直在提倡創業、創新，但是一個新企業面對的工商、稅務這些過程還是一樣的繁瑣，而什麼是創新，什麼樣的創業有未來，並不由創業者來判定。
如今，中國又不斷迎來外資巨頭的中途散席。我們需要尋找一個答案：為什麼普世商業價值在中國行不通？
本土化的是與非
那麼多的跨國公司在中國遭遇困境，是因為我們沒有市場經濟原則嗎？回答這個問題前，先回答另外一個問題：什麼樣的跨國公司在中國發展得好？其實做產品的公司，在中國的發展相對是比較好的，有出口又有內需，比如說三星，比如說原來的諾基亞，這樣的企業在中國是比較容易成功的。但是做科技、做軟體的企業，比如IBM，在中國的發展一直不如印度，為什麼呢？因為，服務業、軟體行業，是跟智慧財產權這些東西相關的，中國一直是一個對智慧財產權保護不好的一個國家，所以在全球通行的一些商業準則，在中國行不通。在美國也好，或者在什麼地方也好，買軟體是要付錢的，但在中國，很難做到這一點。所以基本上國外的網際網路公司在中國，都很難撐下去。還有一類企業在中國做的不是那麼好的是什麼呢？就是做消費、零售的企業，因為第一，中國依然有很多的限制在裡面，第二，商業要跟地方政府打交道，要跟人打交道。沃爾瑪到中國這麼多年了，中國作為一個生產基地，是很成功的，有1/4的產品是從中國出口的，但是沃爾瑪在中國開店，很難說有多成功，家樂福的問題就更多。
一個健康的商業環境它需要有法律的制約，有契約精神、信用體系，有很多原則性的東西，在中國並不是沒有，但是在這之外，更多依靠的是潛規則。要麼你就去適應中國的遊戲規則，像很多跨國公司，比如說跟電信相關的跨國公司都先後傳出行賄醜聞，而且都是先從美國揪出來的，你看家樂福、沃爾瑪三天兩頭就出事；要麼堅持自己的價值觀，那你就必須面臨在中國的種種考驗。
進入中國的跨國公司，都會特別強調「中國特色」，用「中國特色」的本土化去對抗所謂的全球化，實際上就是講人情、講關係。但是對企業經營來講，你這樣做了，可能短期有效果，但是從長期看，你出來混遲早要還的。
因此，本土化的背面就是水土不服，什麼叫水土不服？就是你這個地方跟他那個地方有強烈的排斥性，所以那個人到這邊來有明顯的不適應，你重新適應這邊回到那邊又不適應了。百思買在全球是靠服務取勝的，並不是靠產品價格特別低，它只是更強調服務的價值，它把服務的價值融在裡面，但在中國卻完全是低價競爭，自然競爭不過國美、蘇寧這樣的二房東角色。
更重要的是，既然是全球化公司，它自然希望能夠全球都用一套法則、一套經營原則去做事，因為通用一個標準，企業的運轉效率就能得到保證。但是，如果每個國家都需要一個完全本土化的東西，不同地區之間的齒輪就很難互相咬合，另外，企業需要聘用大量的，比如後勤服務這樣的人來幫助咬合。那麼，真正投入到經營這塊的人，投入到消費、運營、技術這塊的人，相應就得減少，因為成本在那兒呢。比如，美國的財務系統跟中國就是不一樣的，今天中國所有去美國上市的企業，必須做兩套財務報表，一套是國內的，一套是美國的，而且審計這些東西，美國人就只認美國的那一套，不認中國這一套，單這方面的支出就是幾百萬元，其實這些就是成本，取決於你願不願意付，你願意付就付，否則你就要衡量一下。
本土化改造也需要一個合適的程度，之前我們經常討論的問題是，這個跨國公司在中國的CEO是老外，後來發現其實換成中國人也一樣，中國人也未必能真正撬動中國商業環境的非理性的因素。後來有一種說法，跨國公司的中國區在全球市場地位太低，結果換種模式，很重視了又能怎麼樣？其實你做的這些改變也好，或者怎麼樣也好，並不一定保證你在中國這個市場能夠生存下去，因為商業的競爭跟成熟的市場化環境是不一樣的，這是個更加叢林更加野蠻的市場。
被鉗制的海盜精神
正因為我們的商業環境太特殊了，國外好的商業模式可以進來，但中國原創的商業模式很難複製出去，因為我們的商業模式是圍繞這個特殊的商業環境去建設的。比如說百度，百度在日本就虧得一塌糊塗，日本人就是不認你，因為你是一個競價排名，誰給錢多就往前排，這個模式違背了當地的商業原則。
為什麼美國的商業模式大家都願意去拷貝？因為美國天天都在琢磨創新的事情，它的市場經濟比較成熟，傳統產業裡面的機會已經沒有那麼多了，只有去創新，去找傳統與新興產業結合的部分、傳統產業邊緣的地方或者是新的產業突破的機會。但是中國還有大量尋租的機會，各種產業還有空白點，企業不用那麼費勁也可以把這個事做起來，甚至可以用點手段。如果美國有，大家抄點就好了唄，這也省事，反正美國聰明人已經做過了，那咱們就拿過來做改造嘛。但是，中國跟國外獲得成功的方式肯定是不一樣的。比如說微博，你很難想像美國的Twitter像新浪微博一樣，有幾百人這麼一個龐大的內容監管的團隊，對於美國人來說，這是不可思議的。
實際上，網際網路產業正是中國經濟過去十年最大的驚喜，也是最乾淨最生機勃勃的一個部分。僅僅依靠著本土創業者的汗水和智慧，國際風險資本的投入和國際資本市場的哺育，就創造了一個全球第二大的市場，網絡經濟的規模逼近1000億元。
與潛規則、厚黑學和傳統智慧所主宰的其它產業不同，中國網際網路產業裡洋溢的是一種舶來的「海盜精神」：冒險進取、無拘無束、顛覆傳統、破環現有的遊戲規則、搶奪既得利益者 正是這種海盜精神成就了美國的微軟、蘋果、Amazon、Google、Facebook、Twitter，也成就了中國的騰訊、阿里巴巴、百度、盛大、攜程、新浪。
但現在一隻「看得見的手」正要緊緊抓住網際網路的脖頸。十年前，只有一個信息產業部是真正管理網際網路的，今天，卻有N多個部門都有權力去幹預。
我不明白，這究竟是一種進步，還是一種倒退？中國網際網路過去十年的成功，某種意義是一種「無政府主義」的成功，是「自由市場」的勝利。但我們正在做的事情，卻是在把一張原本平坦的網際網路世界，人為地劃分成一個個的「格子世界」？而且進入每一個格子，都需要一張通行證。更危險的還在於，「每一個民企被限入的領域，都是民企和全體國民被迫向特殊利益集團輸送利益的管道。」(吳敬鏈語)只要權力配置資源的格局不改變，單純的創業者要麼出局，要麼就得像黃光裕那樣選擇買通權力，為自己獲得某種不對稱的特權，同時向權力所有者輸送利益。到那時候，中國的網際網路業就會像房地產業一樣開始墮落。
今天，網際網路還只是剛剛度過它的幼兒期，未來的成長不可限量。但我們對待網際網路的態度，其實可以折射出我們對待創新的態度。
如果我們真的想要成為一個「自主創新」的偉大國家，那麼政府就應該真正理解「自主創新」的涵義：每個人每個機構都可以成為創新的主體，創新的思想可以自由的交流，創新的成果可以無障礙地傳播。換句話說，創新的前提恰恰是思想的真正解放。
一個好商業模式的變異
2008年以來，中國商業的健康狀況是每況愈下的，好比是坐過山車，在攀上一個最高點後開始急速衝向谷底。蒙牛、三鹿的「三聚氰胺事件」不是第一個，也不是最後一個，但是卻是極具代表性的事件。那麼，一個好的商業模式是如何演變成壞的商業模式？團購就是另外一個很典型的例子，5000多家團購網站，現在都在賠錢做生意，未來會發生什麼狀況，很難預料。
回過頭來看，實際上，「三聚氰胺事件」，讓整個乳品行業至少倒退五年以上。
田文華和牛根生等人是今天國內乳業主流模式的締造者。20世紀80年代，田所在的國有企業三鹿率先砍掉了自建牧場，把奶牛養殖交給農戶，通過自建奶站來控制奶源。而到了1999年，完全民營的蒙牛誕生，一起步就盤活了社會資源，完成了「輕資產運營」的槓桿戰略。一方面，他們高價收購散養農戶手中的原奶，並租賃虧損的小乳品廠進行加工生產；另一方面，又傾全力打央視廣告搞營銷，開發低價量多的「利樂包」常溫奶，以市場銷售來拉動上遊生產。
實事求是地說，蒙牛的崛起帶動了整個內蒙古乳業上遊的發展。蒙牛出事前，呼市奶價全國最低，有所謂「限量收購卡」，超量部分要麼不賣，要麼就賣低價，有位奶農曾對媒體激動地說「要是沒有蒙牛突然冒出來，就真要賣牛、殺牛了」。
而此後6年，蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛80多萬頭，奶業鏈條輻射約200萬奶農。據說當地有民謠云：「一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛」。
蒙牛最先發明了「社會合作建奶站」。企業首先從合作奶站中獲取奶源，當地奶站從中收取管理費，高峰時這樣的合作奶站超過3000個。牛根生深諳基層社會的運行邏輯，他曾這樣解釋：「每一個自然村莊裡，每一個養牛的區域裡總有有錢的，也總有有權的，有錢的和有權的加起來以後，完全可以做這個奶站。」
最初，這一商業模式表現出了極大的先進性，蒙牛從零起步，5年內就成為全國第二大乳業巨頭，並成為全行業爭相效仿的對象，如同零售業的沃爾瑪，PC業的戴爾一樣。伊利、三鹿等先後放棄了自建奶站的模式，光明也在上市前剝離了自建的牧場。
品牌、營銷和價格戰成了各家乳業上市公司競爭的關鍵，而上遊投資卻嚴重不足。但新的問題出現了：散養模式下的奶農，既沒有多餘的土地，也缺乏資金實力去擴大再生產，更無錢培育更優良高產的品種，以致根本無法跟上乳品企業超高速發展的需求。為了爭奪奶源，伊利和蒙牛的人員甚至為此發生過流血衝突，缺乏監管的私人奶站甚至無證「奶霸」也大量出現。
落後的農業生產與發達的商業零售之間的落差越來越大。2006年起，席捲全球的原材料價格上漲，使產業鏈最低端的奶農們腹背受敵。政府為了控制通脹，對奶製品限價，迫使擁有產業鏈主導權的企業將壓力轉嫁到上遊，而有錢有勢的奶站進一步把重擔壓在分散無組織的奶農身上。結果就是奶農到奶站再到奶企「層層造假」，形成了誰也無力改變的「囚徒困境」。
根據內蒙古大學經管學院教授錢貴霞的研究，在整個奶業縱向產業鏈中，奶牛養殖生產、奶品加工、奶製品銷售三個環節的投入比通常為7.5 1.5 1，利潤比則為1 3.5 5.5。其中，原奶生產環節成本最高、利潤最低、風險也最大。正是由於目前奶農投入和產出的巨大懸殊，每次出問題受害最深的也是奶農。
輿論把批評的矛頭指向了利慾薰心的不法奶站，企業的喪失底線，政府的監管不作為。但歸根結底，一個商業模式能否長久健康運作下去的關鍵在於，能否為交易鏈條中的各個利益相關者不斷創造正面價值。否則，一方的價值最大化必須以另一方的價值被榨取作為代價，最終結果就是一損俱損，大家一起玩完。
乳業的悲劇，再清楚不過地展現了一個好的商業模式是如何變成壞的商業模式。
我們不妨為這種演變總結幾條原因：
一個原因是競爭手段趨同化。在美國大家看到的是企業更願意去嘗試一些創新的競爭方式，但是在中國大家的競爭手段則幾乎相同，就是價格戰、廣告戰、渠道戰，因為手裡就只有這幾板斧。大家都在求快，求快的結果是，沒有底線。
另外一個原因是，國內的大多數企業都是奔著短期的目標來做一個事情，它不會想去建設一個生態鏈、產業鏈。比如說蒙牛、伊利都是龍頭企業，但實際上，在這個鏈條裡面，蒙牛、伊利賺了很多錢，二道販子賺了很多錢，但是奶農並沒有掙到很多錢，也就是說，這個鏈條裡最關鍵的一環出了問題。對於蒙牛、伊利來說，他們要求的只是速度、速度、速度，儘可能快地擴張。就跟蒙古騎兵一樣，兩匹馬換著騎，一下就殺過去了，因為價格很低嘛，殺過去把當地的企業給毀掉了。但對蒙古騎兵來說，只會放牧、打獵，不會種地，沒有長期經營的思想。但在蒙古草原裡面放牧也是要輪著來的，今天在這塊草場，明天在那塊草場，但現在就是拼命地養牛、養羊，不去輪休了，違背了最基本的生態。再好的商業模式也有限制它的條件，也有它所處的資源環境，有很多相關的因素制約著它，你如果脫離那些條件，再好的商業模式也可能會變壞。
制度背後的誘因也是一個很重要的因素，沒有土地集中就沒有辦法監管，所以「公司+農戶」的方式中，單一的農戶沒有談判權。而在美國，農場主會聯合起來，會有一個負責監管的聯合會，這個協會有很大的強制力，也有懲罰力，它是同行裡面最德高望重的企業組成的，它有理事會，不是由某個企業單一來控制的。也就是說，除了政府的管制，還有第三方的力量去平衡。但在中國，所有的第三方的行業協會組織比官方還官方，就是搞評價收錢，它們被兩頭綁架，既被權力綁架，也被大企業綁架。
一個健康的生態環境應該有大樹、有小草、有灌木，如果只有大樹的話，那小草寸草不生，這環境很快就會沙漠化；一個正常的商業環境，它受到不同制約的力量，有政府的力量，也有法律的力量，還有行業的力量，否則的話，它也面臨沙化的危險。
中國商業的黑暗原力
常識是偉大的，但在實踐中，更偉大的是藐視常識。
當年深圳航空的收購就是典型藐視常識的荒誕劇，充滿了黑色幽默，又有讓人瞠目結舌的真實。一個「保外就醫」的服刑人員李澤源，勾結新華人壽的老總關國亮，用空手套白狼的方式完成收購。目的卻是利用曾經連續盈利11年的深航作為融資平臺，償還收購款，搞房地產，跟地方官員勾兌，捲走數十個億。而深航在其蹂躪之下，已經觸及「資不抵債」的紅線。這是「最壞的私有化」。
多年之後，深航的杯具終於碎了。但問題在於四年之前，幾乎所有明眼的人都已經看出這事不靠譜，但為什麼就硬是無法阻止呢？
當然，李澤源也好，關國亮也好，我相信他們仍然只是臺前跑場的龍套。每一個公開醜聞背後都有一個看不到盡頭的黑洞。操縱健力寶收購的XX家族，幫助周正毅只判兩年緩刑的滬上高官，魯能莫名其妙的私有化，山西內蒙的煤礦尋租，神州泰嶽(31.340,1.61,5.42%)的神秘股東 它們共同組成了中國商業的黑暗原力。到處伸手尋租的權力，每一筆骯髒錢背後的保護傘，每一筆非正常交易背後的「胡雪巖」式邏輯。在《星球大戰》裡把天行者安納金拖下水的黑暗原力，在把整個中國官場拖下水之後，也在把整個中國商業最有生氣的部分拖下水。
我認識的一個民企富豪，在福布斯榜上名列前茅的主，當初為了進入房地產業，曾經極力巴結上世紀50年代的全國勞模後來的首都副市長，可惜不被待見，以致多年在這個產生最多富豪的行業裡毫無建樹。因為沒有保護傘，甚至被人搞進局子。後來，他在一個乏人問津的行業裡，吭哧吭哧搞出了大名堂，終於又大張旗鼓地進入房地產業，並在這一輪房地產熱中大賺特賺，現在他終於可以按自己的意志消滅一切不利於己的輿論，因此我相信，他一定跟魔鬼達成了交易。順便說一句，人家現在是美國公民了。
理解中國商業種種弔詭的關鍵是什麼？就是認識這種原力的黑暗面。為什麼要多元化？銀行是提款機，連鎖是印鈔機，房地產是蘋果機，網際網路是鼓風機 在權力掩護的明搶暗送下，用什麼去管理已經不重要，重要的是怎麼樣去佔有，然後轉手高價賣給洋人；談什麼中國的公司治理？沒有政府治理，一切公司治理都是扯淡；想MBO？看看仰融李經緯的下場，看看華晨健力寶的下場？還想什麼國退民進？最壞的私有化和最橫的國有化之間，有沒有第三條道路可以選擇呢？如果沒有，你該怎麼辦。我所認識的一位投行高管，如今搖身一變，變成XX產業基金的管理合伙人了，這個基金有著央企的背景，現在幹的都是Pre-IPO和併購的買賣。
是什麼造就了這種黑暗原力？是什麼讓中國的市場經濟進化成今天這樣血淋淋的？如果我們再不加阻止，中國的商業恐怕將徹底淪為一個劣幣驅逐良幣的商業。
百安居：巨人的利潤陷阱
百安居曾經是中國市場上最大的建材連鎖超市，一度所向披靡，對中國傳統建材市場造成巨大影響。曾有預測：假以時日，百安居將成長為統領中國建材市場的巨無霸。
這家隸屬於世界500強英國翠豐集團的歐洲第一、世界第三大建材零售企業，1999年進入中國在上海開出了第一家門店，截至2008年底，百安居在中國26個城市開了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆發式增長，其銷售額為上一年的10倍，甚至超過其他所有建材超市營業額的總和！2005年，銷售額超過50億元人民幣，比前一年增長了78.5%，利潤更是整整高出3倍。
百安居如洪水猛獸席捲而來，讓本土建材市場膽戰心驚。
然而，最離奇的事總是在出人意料的地方發生。2007年6月，被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥櫃忍無可忍，數十人衝擊百安居上海總部，隨後圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等百安居供應商紛紛響應，並最終召開了供應商群起聲討百安居的新聞發布會。
此舉引起了全行業震蕩，百安居的神秘面紗由此揭開，至此人們才發現其經營毫無章法，管理極為混亂，危機愈演愈烈，大量供應商退出百安居，門店日益冷清。2008年底，人們愕然發現百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關店
為什麼2006年、2007年以來，百安居在中國的業務會急速衰退？
盈利模式組合拳
我們發現，百安居所有的問題都從它的贏利模式派生而來。
百安居盈利模式的A面：百安居單店盈利模式很簡單，即「裝潢中心+大型超市零售」。
這一盈利模式與英國及歐洲百安居截然不同。英國百安居的商業模式，只有「大型超市零售」一種。它的定位，是給願意自己動手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因為英國勞動力成本高，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1 2，因此人們普遍願意自己動手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業態推廣至歐洲各地。
但是百安居到了中國之後，原有的定位並不符合中國人的消費習慣，它沒有簡單延續其歐洲模式，而是將裝修業務結合了進來，拓展了一塊新業務CIY(Create ItYourself)，即為沒有建築裝修經驗的人提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了「百安居裝潢設計中心」，下轄無數個施工隊，為在百安居的顧客進行房屋設計和裝修。因為中國勞動力成本低，加之人們對「百安居」這一世界500強的信賴，於是願意將裝修也交給百安居。
百安居的用意是，用品牌化的裝修中心來帶動賣場的銷售。最初裝修中心拉動的銷售額佔總銷售額的25%，後來果然佔到了50%。
百安居盈利模式的B面：上面這種單店盈利模式，只是消費者面對的百安居，而建材零售行業面對的那個巨無霸百安居，卻是「裝潢中心+大型超市零售」 「高速增加的店面數量」的百安居。為了成就百安居霸業，2003年上任的中國區總裁衛哲採取的戰略明顯激進，他目的很明確：加快擴張速度，製造規模效應。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛哲上任之後，馬上把開店速度從每年開3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。
衛哲為百安居專門打造了一套人才補給機制，被稱作「細胞分裂」理論：一個店有1個店長、4個副店長，如果第二年只開一家店，可以很從容地從四個副店長中挑選最好的一個擔任新店店長；第三年同時開3家店，就可以從之前兩個店裡的8個副店長中挑選出最好的3個副店長做店長 依此類推，迅速彌補開店速度帶來的人才短板。
衛哲曾經宣稱：「五年內要佔據50%的中國市場」。店的數量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。
百安居盈利模式的C面：「搶錢策略」。這正是供應商面對的百安居，一方面是百安居和其他超市一樣有「後臺利潤」，向供應商扣除價格不菲的各種費用，促銷展示費、安裝服務費、諮詢費、廣告返利費等，加起來共計銷售額的16%左右。
另一方面，也像其他超市一樣，百安居要從各品牌的銷售收入中扣除扣點作為佣金。通常其他超市扣點穩定為15%~17%不等，但讓供應商叫苦不迭的是，百安居扣點增長的速度快得驚人。2004年，百安居給供貨商制定的扣點為銷售額的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年因供應商鬧翻了天，只增長到37.2%，加上各種費用扣點，2007年百安居獲得的扣點達到了驚人的53.2%！
以上三種市場策略相乘的結果，就是百安居真正的盈利模式，即「裝潢中心+大型超市零售」 「高速增加的店面數量」 「搶錢策略」，可以獲得一個非常漂亮的財務報表送到英國，以印證中國公司操盤手的能力和英國總部決策者對中國市場判斷的正確。
瘋狂的利潤最大化
百安居力求利益最大化，不僅是靠擴大市場份額，更是想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水，這必然就是給自己挖了一個陷阱，因為三者是一體的，只能共榮，不能獨大。
2003年百安居全國開店，開始在全國大規模招供應商。國際大牌的身份、全國開店戰略和進入其全球採購體系的預期，都讓各個建材品牌對百安居趨之若鶩。當時扣點也低，百安居猛增的銷售額確實展示了它世界500強的非凡實力。
因此，以雅迪爾為代表的眾多品牌越來越離不開百安居了，百安居在哪裡開店，它們就跟進到哪裡，產量不夠大，它們就在各地開新廠 它們想攀著這棵大樹從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居對這一切都心知肚明，要求在它開店的城市所有供應商品牌不能有其他的銷售渠道，專賣店、經銷商全都必須取消。
這就是百安居「天天低價」的來由，它聲稱商品「如發現有價格更便宜的，實行200%賠付」。事實上哪有第二家可以比較？那麼，百安居標再高的價格，消費者都會誤認為這是最低價。
然而，隨著百安居變本加厲，返利扣點逐年瘋漲到50%以上，眾多品牌商承受不了了，多數開始虧損，雅迪爾兩年內就虧損200多萬。百安居還在供應商的合同中規定，可以按需要扣除各種費用而不用通知供應商，在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費用扣款加起來佔去了1200多萬元！但是為了保住銷量，許多品牌又不得不忍受下去。
百安居還規定了「保底銷售」。比如一個品牌，百安居規定它必須完成5000萬元的保底銷售額，如果按扣點30%來計算，那麼百安居就會得到1500萬的扣點。但假如籤了5000萬的銷售額，只完成了3000萬，那麼供貨商必須掏錢補齊那2000萬的30%扣點；如果銷售額超過5000萬，多出的那部分也必須按比例扣點，作為對賣場的「獎勵」。
百安居的商業模式如此危險，眾多企業為什麼還堅持要和百安居合作？原來，如果不籤訂協議，百安居就會把他們清出賣場，所有的貨款也會被凍結，供應商將血本無歸；而且百安居開店的區域，供應商已經沒有另外的銷售渠道。「依託百安居，我們被卡住了脖子，離開百安居，我們以往的銷售渠道已經堵死，我們就陷入了這樣一種進退維谷的境地。」一些供應商無奈地表示。
利益鏈的終端之困
一方面，大量中小品牌在百安居忍氣吞聲；另一方面，歐派、海爾、金牌等一線知名品牌的櫥櫃在這裡根本見不到蹤影。為什麼？
一位業內人士給出了這樣的解答：「在以百安居為代表的洋超市內，高端、低端品牌被一視同仁，不管什麼品牌，統一碼放，導致一線品牌排斥進超市。品牌附加值較高的、性能卓越的、最新推出的當季新品，與低端產品被碼放在同一個貨架上，使得高端品牌被稀釋、拖累，無形之中閹割了中國家居建材行業的優勢產品。」
「而顧客往往會簡單地從價格上貨比三家，那些價格較高的知名品牌也就不免淪落為放棄的對象，而知名度較低、品質略遜一籌的低端產品則依仗價格優勢，往往成功俘獲消費者。而這也是大品牌不愛進超市的原因之一。」
大量的中小品牌不願退出百安居，又會出現什麼情況？為了保住利潤，供應商只能在生產上不斷壓低成本，偷工減料、粗製濫造，最終降低產品質量，要麼提高價格，將經營成本的負擔轉嫁給消費者，過去的低價也變成了高價。這就是百安居的高價產品屢次被曝出質量不合格的原因。
大量接受百安居裝修服務的顧客，馬上發現，它的建材是最貴的、質量差的佔多數。尤其是捆綁式指定推薦的產品，幾乎都是名不見經傳的小公司。久而久之，會有好的口碑嗎？
百安居的整個經營，就這樣一步步惡化，管理也完全失控，百安居變得外強中乾。
上行下效，不顧長遠發展而一心宰客的企業文化，很自然會傳染到企業的每一個角落。各地店裡一些赤裸裸的索賄行為也悄然滋生，裝潢中心一些工作人員憑藉有向客戶推薦產品的權力，伸手向供應商索取私人好處。不給好處的，該品牌可能會遭到封殺。供應商利益沒有任何保障，百安居今天的規定，明天就變，每個人說話都算，也不算。
百安居強制要求顧客必須購買85%的材料和電器，裝潢中心才為顧客提供設計和裝修服務。籤好合同後，百安居給顧客辦理一張消費卡，讓顧客存入一定量的材料費。讓人吃驚的是，每次顧客買材料時刷卡埋單，全是由百安居的人操作，連密碼都不需要顧客鍵入。這也就意味著，如果顧客不在場，任何一個人都可以拿顧客的卡來給自己買東西！
這太不可思議了！但確實在這家號稱世界500強的企業身上發生了。
同時，人們心目中與世界級劃等號的裝修水平，卻來自本地「遊擊隊」、「馬路工人」，裝潢中心的隊長打著百安居的旗號，去勞務市場找來零散工人，基本無法為工程質量負責，還大量多買材料盜走，裝修投訴不勝枚舉
商業模式的比較分析
在歐洲，品牌無論大小，產品質量都值得信賴，所以歐洲百安居可以採用超市業態，不管品牌大小，都採取統一的碼貨陳列方式來展示經營。但是在中國，一切都不一樣。
中低端市場不如攤位制的建材市場符合消費者心態。同樣賣中小品牌的百安居明碼標價，不能討價還價，顧客自然會覺得遠遠不如建材市場可以討價還價的誘惑力來得大。建材市場裡的產品，價格都由各個攤位的老闆自己說了算，可以討價還價，只要有得賺，攤主基本上都會賣，但在百安居肯定做不到。
建材超市爭不過土生土長的攤位制賣場，其中一個重要原因在於其盈利模式，攤位制賣場等同於「物業」角色，主要依靠商戶交租金維持生存，一年到頭商戶只要按時交租金，賣場就能維持；而建材超市需自購自銷，一旦產品積壓銷不出去，超市就馬上會面臨資金周轉難題，時間一長自然崩盤。雖然百安居採取了供應商進場聯營的方式，但它的高額扣點卻讓供應商難以維持，同樣難以為繼。
在中高端市場與大賣場「精品店中店」比較處於明顯劣勢。百安居在英國可以一家獨大，而在中國卻面臨著以紅星美凱龍、居然之家、集美家具等家居賣場為代表的優勢業態的競爭。國內大型家居賣場，屬於「精品店中店」的經營模式，賣場集展示、服務、交易、體驗為一體，利於品牌效應的顯現與疊加，而且基本是廠家自主經營，直接與消費者發生交易，其提供的售前、售中和售後服務就更為直接和徹底。百安居無法比肩。
而且在賣場中，廠商自己的導購人員提供的服務及引導更為專業。顧客除了享受到廠商提供的保障服務外，還可以享受到賣場提供的先行賠付、對售出產品負全責、免費質量檢測等第二道保障，這也是建材超市難以做到的。
超市的屬性決定著它適合承擔那些價值較低、標準化程度比較高、品牌色彩比較弱、消費周期比較短的產品銷售。而家居建材產品多為價值大的耐用消費品，消費周期也較長，因此不適合超市經營。
裝潢中心是「揚短避長」，本末倒置。百安居是一家「具有相當規模的建材連鎖超市」，沒有人認為百安居是家庭裝修公司。然而百安居以裝潢中心拉動銷售，犯了一個「揚短避長」的嚴重錯誤。裝修人員的低素質、混亂、欺詐，直接暴露了百安居的種種問題，將它推上了公眾輿論的道德審判臺。
裝潢中心出問題之後，百安居又患得患失，造成的問題變得越來越嚴重。如果百安居下決心調整，必然要修訂市場策略，必然要尊重各品牌供應商，必然要大刀闊斧地整頓「百安居裝潢中心」的作風、環境、服務素質和權限問題。但是誰敢做？有誰能做到？百安居怕的是裝潢業務量下降致使整體銷售額下降，導致「強項不強，短板更短」，問題積重難返。
最後，百安居引以為傲的盈利模式，變成了「裝潢中心(服務質量投訴不斷)+大型超市零售(產品質量低劣不堪)」 「高速增加的店面數量(投資巨大、管理失控)」 「搶錢策略(大供應商反抗退出，小供應商偷工減料)」，結果百安居氣息奄奄，日薄西山
2008年，在全球金融危機的衝擊下，開店投資巨大的百安居終於難以承受重壓，開始在中國大規模關店。這一年，其中國銷售收入大幅下滑24%，虧損5200萬英鎊；2009年中國銷售額又下降16.9%，再次虧損2030萬英鎊。
一個無人能敵的巨人，在自己站立的地方為他人挖了一個巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最後挖成的時候，他自己在裡面反而出不來了。
百思買：好模式的理想與現實
2011年2月，全球最大的家電零售商美國百思買(Best Buy)宣布，關閉在中國的所有9家門店。
百思買在中國徵戰五年最終失意退出，這一商業案例堪稱中美兩個不同商業文明形態相互衝突的縮影。兩種來自不同商業環境的商業模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中國之大，仿佛可以各安其所，但現實沒有兼容，只有征服與被徵服。
這兩種商業模式，一是以「為顧客提供最大化的增值服務為核心價值」的百思買模式，一是以「為廠家提供最大化的產品銷量為核心價值」的蘇寧國美模式。兩個成功的商業模式，背後都有符合當時當地特殊商業背景的深刻邏輯，並非放之四海而皆準，所以百思買與中國人的消費觀念鬥爭了5年，始終水土不服，最終不得不偃旗息鼓。
好模式究竟是怎樣的？
2010年，共有941家連鎖店的百思買收入497億美元，佔有北美家電市場18%的市場份額，再次穩坐全球家電賣場的頭把交椅。過去5年，在低價格、低利潤已經成為零售商緊箍咒的時代，百思買卻保持著毛利增長25%的強勢紀錄。它是怎樣做到的？
事實上，1966年成立於美國明尼蘇達州的百思買，最初也只是一家靠打價格戰躋身美國家電零售第二陣營的普通企業。上世紀90年代之後，它從產品導向變為顧客導向，確定了前所未有的「顧客中心戰略」，為顧客提供最大的增值服務作為企業核心競爭力。
以此戰略為核心，百思買的所有產品都以「現款現貨」方式從廠家低價「買斷經營」；不再使用廠商派來的促銷員，同時把售貨員的提成併入薪水；自己培訓售貨員熟悉所有產品的功能，無偏向的推薦產品；產品自行定價；廠家不能插手經營，百思買以滿足顧客需求和方便選購為出發點，不再按廠家品牌而是按品類、功能來陳列和銷售貨物；然後，細分出讓自己賺錢最多的消費者，將店面圍繞他們的不同需求進行布局和提供產品；讓僱員致力於把知識性的服務提供給這些高價值消費者 憑著這種與蘇寧國美完全不同的商業模式，百思買從家電製造商那裡直接批量採購商品，自行銷售賺取差價。
大賣場的產品布局，往往能體現它的戰略思想。走進百思買退出之前的上海徐家匯(15.45,0.23,1.51%)店，你就可以體會到什麼叫「顧客中心戰略」
第一，筆記本電腦按使用功能分「入門低價」、「旅行輕便」、「高科技」等幾個專區；面對按尺寸從小到大排列的滿滿一整面牆壁的LCD，顧客比較的重點變成了功能、畫質等要素，而非品牌。縱觀整個賣場，廠家的品牌標識等難以察覺，統一代替為一樣的文字說明。一進入門店，就讓人深深感受到百思買不是以突出廠家品牌來吸引顧客，而完全是站在如何滿足顧客功能性需求的角度來考慮問題；
第二，突出顧客體驗，營造獨特購物環境。沒有熱熱鬧鬧的音樂，沒有花裡胡哨的促銷彩旗，整個賣場安靜、舒適。任何一種產品，你都可以在展臺上找到真實貨品而非模型，展臺下面就是包裝好的貨品。展櫃與展櫃之間的空間很寬敞。百思買的售貨員不會熱情地迎來送往和介紹產品，而是讓你有充分的活動自由，但一旦你有所需要，他們就會立刻出現在你的視野裡；
第三，為顧客提供知識型的服務。百思買創建了全球零售業最豐富的產品安裝、延保以及個人應用方案服務計劃。比如，店內隨時可見的Geek Squad(「奇客」)電腦特工，「他們給顧客提供解決方案的時候，不是問你來買什麼，而是問你要這個產品做什麼？」然後根據你的用途需求，以他們的專業知識技能向你建議、配置最合理最適用的整套產品：顧客購買了一款拍照手機，百思買就會在現場提供一款連結上的微型家庭圖片列印設備，展示即拍即取相片的體驗。這會讓人感覺，只有把相關產品都置備齊了，才會有完美的體驗
這種「顧客中心戰略」確實十分美妙，給消費者帶來了一種全新的生活感受。但最終，這種模式在不同的消費心態和蘇寧國美模式的擠壓之下，還是在中國失敗了。
同一種商業模式不會適用於兩種商業生態
在同一個行業中，不乏出現多樣化的盈利模式，而不同的盈利模式對企業的資源能力配置和風險承受能力的要求是不同的，這才形成了繽紛多彩的商業生態圈。
我們以此來研究百思買商業模式為什麼會在北美成功，又會在中國失敗？
「顧客中心戰略」能取得成功，源於北美地區具有以下幾種商業文明形態：
1.技術高度發達，社會高度文明、誠信。百思買弱化品牌，人們也相信它賣的產品不管品牌大小，一定質量優秀，性能穩定，服務誠信，沒有欺詐。事實如此；
2.家電標準化達到了一定程度，不同品牌間信息很透明，產品信息方面，百思買跟家電製造商比，並不存在明顯的信息劣勢。因此百思買和售貨員都可以成為產品專家；
3.家庭消費習慣，更傾向於購買一系列家電，百思買深刻理解這種需求，推銷「家電購買整體解決方案」，這無疑為價差模式提供了很好的土壤；
4.人們注重生活品質和需求個性化，有很強的消費能力，對價格相對不敏感。為了生活品質和方便，願意購買安裝設置服務和延期保修服務；
5.喜歡寬敞、明亮、簡潔、自主的購物環境。
以上反映美國商業文明的五點，在中國卻呈現出完全相反的情形：
1.低技術低質量的偽劣產品和山寨產品橫行，社會缺乏誠信，因此產品的質量和售後服務，需要依賴品牌的知名度和美譽度來獲得保障，不知名的品牌就需要促銷員來反覆解釋、保證。而且百思買弱化品牌不符合中國人以消費高檔品牌為炫耀資本的心理；
2.家電行業的信息並不透明，百思買與中國的家電製造商相比，在產品信息上存在明顯的劣勢，在中國的賣場，就不如家電製造商的促銷員銷售效率高；
3.消費者買單品多過於買多件，買多件會覺得被「忽悠」。百思買對中國人消費習慣還處於學習階段；
4.消費者對價格高度敏感；大多數人不會購買看不見摸不著的保修服務和安裝設置服務，更不會花更多錢買在其他地方花更少錢就能買到的產品；
5.喜歡從眾，喜歡熱鬧，交流購物體會和產品比較，與百思買自由、個性、私密的購物風格相衝突。
以上種種，更大程度上是中美兩種不同程度的商業文明在百思買的體現。不同程度的商業文明產生出來的事物，必定具有該種商業文明的特徵而不會被其他程度的商業文明輕易兼容。正如「橘生淮南為桔，生淮北為枳」，百思買在中國必定舉步維艱。
所以，2006年，百思買開出中國第一家店徐家匯店之後，兩年沒能開出第二家店。那是因為以上種種，都轉變成了百思買在中國的運營成本。徐家匯店年銷售額雖然做到了4億元人民幣，但是到2010年才開始贏利，可見開店及運營成本之巨大。
成本往往是一個自設的陷阱
百思買在中國，無論是硬性的開店成本，還是培育中國人消費習慣的軟性成本，都很高。而且人們早已習慣了蘇寧國美的銷售方式，要改變人們固有的消費習慣非常艱難。
我們來看看兩種商業模式在中國運營成本的差異。
1.在開店成本方面。蘇寧國美在「收取固定租金(即種種促銷費用)+銷售額分成」模式下，只需要預付門店的總租金和賣場管理員工(一般60人左右)的當月工資。賣場的統一裝修費用可以分攤到各個製造商頭上，開店需要的樣機和促銷員都由製造商提供。這樣算下來，5000平方米的連鎖門店，初期投入只需要500萬元，後面源源不斷地收取租金，現金流的壓力就很小。
而在差價模式下，百思買需要建立自己的銷售隊伍(是上面人數的4~5倍)，裝修費用、開店需要的樣機和促銷員，百思買都要自己承擔，而且人工成本平均超過3000元/月。算下來，同樣規模的門店，初期投入至少要3000萬元現金，而且後面還需要繼續投入資金支持貨物的周轉。
2.廣告費用方面。百思買每年需要大量資金投入廣告。一位蘇寧高管說，「目前，每年我們在上海的廣告投入都超過億元，百思買的總投入當然少一些，但由於門店太少，攤到每一家門店上的廣告費用就太高了。」
顯然，跟蘇寧國美相比，百思買受到的財務壓力更大，而中國目前處於「誰跑馬圈地更多，誰就能最終勝出」的時代，成本的高低不同，直接造成雙方在擴張速度上的差異 2006年5月，百思買和旗下五星電器剛開始合作時，百思買中國和五星的門店之和大約是蘇寧的1/3。雙方經過5年的發展，目前這個數字變成了1/5。
3.與製造商的合作方面。這是很重要的一點，由於製造環節日趨微利，家電製造商對銷售終端的控制能夠讓它們攫取更多的利潤。在蘇寧國美「收取固定租金+銷售額分成」的模式下，家電製造商通過進入蘇寧國美，派駐促銷員，間接控制銷售終端，獲得更多銷售環節的剩餘收益；而在百思買模式下，家電製造商沒有渠道的控制力，無法分享銷售環節的剩餘收益，這是家電製造商很難接受百思買的一個主要原因。
因此，只要國美和蘇寧的固定租金合理，門店銷售狀況良好，百思買的吸引力就不足以使家電製造商倒戈。
4.在消費行為方面。百思買的高運營成本，無法為消費者提供有競爭力的價格，於是試圖用體驗、服務來取代中國人熱衷的打折，這顯然低估了國人的價格敏感度。徐家匯店開業沒幾天，店員發現，多數顧客還是會仔細抄下價格標籤，貨比三家。「看的多，買的少。」一位百思買老員工說，「許多人都是帶著看國際大賣場的獵奇心態來的，甚至把逛百思買當作周末娛樂項目。」
就這樣，高昂的成本、過少的門店和消費者對「顧客中心戰略」的不買帳，讓百思買出現巨額虧損，且短期內看不到盈利前景。
進退兩難的結局
百思買的「現款現貨」模式僅僅堅持了一年就停了。2008年，百思買原中國區總裁呂維民卸任，新任總裁楊得銘決定加快開店速度，到2010年底百思買在中國共開出了9家店。但是，因為成本過高，楊得銘又決定學習蘇寧國美的模式，向製造商收取進場費等。這樣一來，家電製造商不幹了，紛紛退出百思買。
百思買順勢加大力度向高端轉型，賣場內多是價格昂貴的洋品牌。據稱，在百思買銷售最好的本土品牌海爾，每年的銷售金額只有幾千萬元。2006年底，百思買最貴的冰箱只有一萬多元，而2008年夏季冰箱多數三四萬一臺，甚至有一款GE的冰箱售價達到35萬元；2007年初，渦輪式和滾筒式洗衣機還各佔一半，而到了2008年初，技術含量較高價格也高的滾筒式已經佔到80%。這進一步使百思買脫離了本土品牌。
這樣，百思買又陷入了一個難以擺脫的兩難境地
百思買的高端策略只能在崇尚洋品牌的上海地區形成規模效應，但是上海市場畢竟有限，不走出上海，百思買在中國就永遠做不大；蘇寧和國美早已把上海店開得密不透風，百思買在哪兒開店都處於被圍剿之中；向外擴張，各地消費者又不能大規模地接受高端價格；要讓各地消費者接受就要賣本土品牌，而本土品牌又抵制百思買的模式；如果賣本土品牌，較低的營收難以讓百思買快速收回巨額成本。
百思買進也不是，退也不是，甚至很長段時間摸不準中國人的消費習慣，新店開也不是，不開也不是。缺乏價格和規模優勢的運營，既得不到對價格更加敏感的中國消費者的支持，也無法得到中國本土供應商的支持，關門大吉的命運就可想而知了。
赫茲租車：被困刁民市場
有人說「現在中國的租車行業就像是十年前的網際網路，剛剛起步又前景輝煌」，這一說法得到了戰略諮詢公司羅蘭·貝格的研究論證，他認為到2014年，中國汽車租賃市場的車隊規模將達到40萬輛，年營業額則達到380億元人民幣。
現實比想像更瘋狂。投資者早已經把租車業砸得天昏地暗了。2010年8月26日，一嗨租車得到了高盛為主投資的7000萬美元。2011年9月15日，聯想控股向神州租車注入12億元人民幣。即使小一點的地方租車公司，如浙江車友租賃也獲得了來自日本三菱商事的首輪投資2000萬美元，使得租車行業在2010年拿到的風投金額在服務行業中佔據首位，成為除實體經濟外風投最看好的行業。
然而風頭正勁的這兩家企業，外界在解讀他們時，總會加上一個概念 「赫茲模式的中國改良版」。
那麼誰是赫茲？赫茲模式又是什麼？它為什麼不來佔領中國這麼一個龐大的市場？
事實上，赫茲並非不想佔領中國這個大市場，而是早已垂涎三尺，三顧茅廬而不得罷了。
早在1994年，上海一家汽車租賃公司就曾借用過赫茲品牌，可後來因效益不顯著，品牌費用支出壓力過大，「夭折」了。
接著是1998年，中汽安華開始與赫茲商談合作事宜，1999年8月，中汽安華拿到了赫茲的品牌授權，也就是說，大名鼎鼎的赫茲租車在中國也有了字號。但是特許經營的授權直到2001年10月才正式籤約，2002年1月29日，中汽安華集團經營的赫茲中國才正式開業，但此次合作僅僅維持了3年時間，2005年10月，雙方即提前終止合同。
此後，赫茲中國仍在上海留有一個辦事處，為新加坡亞太區總部直接投資，2009年在中國成立全資子公司，至今一直以一種與它身份不相稱的方式低調地存在著。
赫茲模式：租車業的鼻祖
之所以說一嗨租車和神州租車是「赫茲模式的中國改良版」，是因為他們高調宣揚的「異地還車」、「機場送車」「只需出示身份證、駕駛證、信用卡即可租車」等服務都從赫茲處學來。而赫茲在全球，無論是歷史還是現有規模，都是當之無愧的王者。
赫茲租車誕生於汽車產生後不久的1918年，如今在150個國家擁有8100多家門店，2007年銷售收入高達87億美元，合作夥伴包括航空、鐵路、酒店、銀行、旅行社等，為顧客提供「一體化解決方案」。在美國，赫茲機場門店數量第一，佔據了美國180家最大機場30%的業務份額。在歐洲的69個機場都設有租車門店，市場份額僅次於歐洲汽車和安飛士，居第三位，高於10%。
在服務方面，赫茲在租車業的許多創新舉措方面都是「第一」。比如，第一個在機場建立門店，讓顧客一下飛機就可方便租車；第一個推出異地還車以及跨國還車服務；第一個推出專供旅行社使用的租車預訂系統；第一個引進電子地圖、安裝車內行動電話等服務 而這些都被國內的租車同行們借鑑過來。
這還不是赫茲模式的核心，赫茲相比同行最大的優勢就是購車成本優勢。赫茲憑藉龐大的採購量，不僅在汽車廠商那裡享受了較大的價格折扣，甚至還享受著類似英特爾給予的廣告補貼。從1994年開始，赫茲一度成為福特汽車的子公司。福特還得為赫茲負擔部分廣告支出。根據協議，2005~2010年間，赫茲每年從福特採購一定數量的汽車，在赫茲的廣告中會出現福特品牌汽車，廣告費用各負擔一半。此外，福特也會根據赫茲的採購量對承擔的廣告費比例進行調整，如果達不到最低採購量，就不會支付任何費用。
除了新車購置成本低外，赫茲的舊車處理也堪稱經典。在赫茲租車，無論是捷豹、林肯還是悍馬，都是新車。通常新車使用1年左右就出售，磨損不大，赫茲以與購買價差不多的價格再賣給原汽車廠商，或者直接在二手車市場出售。在赫茲購買的汽車當中，70%與汽車廠商籤訂了「回購協議」，汽車廠商按約定價格或折舊後價格回購舊車。另外的30%，赫茲設有專門的二手車銷售部門進行處理。由於赫茲為這些車提供一定年限的免費維修養護，又有多種購車融資方案，加上有許多受歡迎的車型可供選擇，因此並不愁賣不出去。2006年，這些二手車中有85%通過拍賣和批發的方式出售，8%由赫茲下屬的汽車銷售公司出售。
遭遇「刁民」
一個近乎完美的模式，一個全球最具潛力的租車市場，兩者的結合該碰撞出多麼耀眼的火花？
然而讓人大跌眼鏡的卻是，高調的開場，慘澹的結局，低調的堅守。
當我們總結外來的模式為何生存不下去時，最懶惰的理由是水土不服，最不負責任的藉口是顧客是刁民，最謙虛的說法是本土化不夠。而這三種理由在赫茲身上都說得過去。
水土不服用不著解釋，這已司空見慣。
顧客是刁民的說法也不鮮見，國內信用系統極其不完善，易發生「騙租」，致使像赫茲這樣先進的模式也無法生存。按照另一跨國租車巨頭安飛士對當時中國租車行業的調查，租車公司每年被騙車輛比率高達3%，造成的損失超過其營業額的6%。這使得赫茲和安飛士這樣的國際巨頭不得不選擇依靠會員網絡等手段，來建立自己的小範圍信用體系，以便自衛。
而赫茲的合作夥伴也是「刁民」一個，據當時的媒體披露，上海中汽安華每個月的平均營業額都在150萬~160萬元之間，最多時高達200多萬元，一年的話也有約2000萬元的收入，除去該公司的所有開銷，盈利絕對沒有問題。而上海的業務量佔了中汽安華在華業務的半壁江山。但卻不知何故，中汽安華拖欠養路費近200萬元，拖欠銀行分期付款的購車款，以及部分門店的租金和物管費等，最後法院只好對其查帳、封帳、扣車。如此看來，遇人不淑確實是赫茲折戟中國的根本原因。
本土化不夠的原因倒很少有人提及，因為赫茲採取的是特許加盟方式，團隊全部是中汽安華的人。但是，對於一個原始蠻荒的市場，太過於本土化，放任不管，恰恰是赫茲品牌被砸的重要原因。
不過在筆者看來，這三大原因都是只見樹木不見森林，忽略了最主要的戰略和戰術選擇，以及商業模式的比較優勢發揮。
全球通行，中國行不通
秀才遇見兵有理說不清。赫茲兩次遭遇不誠信或不夠堅持的合作者，當然是夠倒黴的。但開拓一個蠻荒市場，本就是要把土八路培養成正規軍，赫茲誤判中國市場的成熟度，這就像用對大人的原則來要求小孩，而且不具備足夠的耐心，自然會失算。
從赫茲三進中國的情形看，它似乎是意識到了中國市場的重要性，但幾乎可以肯定的是赫茲沒有將中國市場提高到一個戰略高度。三次進入，赫茲都是被動的，前兩次都是中國的合作者主動加盟的，最後一次是別無選擇的堅守。
事實上，赫茲只是把中國當作了一個與歐美國家一樣成熟的同質化市場，並沒有以戰略的眼光看待中國市場的獨特性，於是採取的也是通行的特許加盟模式。表面看這確實是穩賺不賠的買賣，但是在中國這樣一個龐大的新興市場，租車習慣、市場環境和管理隊伍等各方麵條件都還是懵懵懂懂的情況下，貿然採取特許加盟模式卻是風險最大的一種，因為成敗繫於合作夥伴一人。
而且，在市場還不成熟的情況下，合作夥伴也不具備租車從業經驗和管理水平，而赫茲又僅僅是收取加盟費，提供管理培訓服務，大大弱化了赫茲對中國租車市場的直觀理解。再加上兩次退出的負面影響以及給自身留下的心理陰影，致使在當下租車市場火熱的氣氛下，赫茲就像一個從沒在江湖行走過的局外人一樣，品牌影響力幾乎為零。
赫茲放棄了像大眾汽車、雀巢咖啡那樣，以產業鏈培育的心態在中國細心耕耘，因為那不僅需要虧損幾年，甚至10年，才能守得雲開見月明。
實際上，即使當前國內排行前三甲的租車企業：神州、一嗨和至尊，誰不是拿著風投的錢在燒？誰敢說盈利？在一個資本發達的年代，當一個幾乎鐵定要爆發的藍海市場擺在面前，而且商業模式早已有了成功的樣本時，那麼剩下的就是資本說話了。只有度過了燒錢的比拼，行業剩下幾個巨頭，進入終場決戰時，所謂的精耕細作比的才是後勁與持續性。
即使現在，三甲雖然漸露崢嶸，但是相比美國市場，集中度還明顯偏低，市場競爭還遠未到白熱化階段。國內汽車租賃80%的企業運營車輛不足20輛，網點規模小，經營資源分散，競爭不充分。在行業集中度方面，中國五六千家租車企業中70%企業的正式員工不足5名，85%的企業網點數低於3個。美國前七大汽車租賃品牌則瓜分了80%的市場份額。
這也就意味著燒錢的比拼還會持續一段時間，淘汰賽還在後頭。如果赫茲依然斤斤計較利潤，那麼除非將來採取巨額資本併購的手段，否則很可能完全錯失中國市場。
模式引進畏首畏尾
從商業模式看，根本不存在所謂水土不服的問題，因為特許加盟的合作方式，赫茲只負責品牌授權和培訓。而赫茲模式的核心，比如異地還車、手續簡便、機場接送、GPS導航等人性化的服務都沒有完全實現，而與汽車廠商折價採購、二手車回購等成本壓縮能力，以加盟商的採購量根本不可能實現。
當2002年國內租車企業還停留在懵懵懂懂的小作坊制時，赫茲不趁機將先進的商業模式引入中國，抬高整個行業的服務水平，確立行業標杆，反而只是固守所謂的品牌授權和培訓，並且只是從新加坡的亞太區總部派了一個女士進行督導，如此主動放棄領導地位的做法，等於跟原始人比標槍石塊，那幾乎是欠揍的命。於是，赫茲中國退出不久，神州、一嗨、至尊這些「學生們」踏著它的足跡茁壯成長了。
雖然很多人會把赫茲不敢引進先進模式歸因於「刁民」太多，防不勝防，但是這就如同說家樂福不能把自選超市引入中國一樣。畢竟真正的刁民不僅數量是少數，在技術上也是可以解決的，否則本土的赫茲們早該玩完了。
所以，像赫茲這樣的先進模式進入中國，進得那麼早就得放長線釣大魚，捨得花錢和時間去培育。
DHL：打不起的價格戰
一個江湖裡，闖蕩了7年，最後還是沒有闖蕩出名堂來，儘管它有著赫赫威名。難道這個江湖不識英雄只認草莽？這是國際快遞巨頭DHL的困惑。
2011年7月2日，中外運敦豪將旗下的3家國內快遞公司的全部股權轉讓給深圳市友和道通實業有限公司。中外運敦豪是由外運發展(7.06,0.11,1.58%)、DHL(德國敦豪)各出資50%成立的合資公司。這意味著，四大國際快遞之一DHL將暫時撤出經營了7年之久的中國國內快遞業務。
「中國優先」戰略
對於DHL商業模式在中國遇到水土不服，有業內人士認為，市場定位偏差，行業環境與政策因素變化，無法適應市場需求以及照搬國外解決方案是其退出國內快遞市場的主要因素。
在DHL與FedEx(美國聯邦快遞)、UPS(美國聯合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中，DHL被稱為最懂得中國的國際快遞巨頭，它一直選擇國有的外運發展作為合作夥伴，這也使其早在2004年率先獲得外資快遞經營國內快遞業務的牌照，可以經營以包裹為主的國內快遞業務。彼時，其他3大巨頭距離進入覬覦已久的中國國內快遞市場還遙遙無期。
此後幾年，DHL在中國的業務順風順水，2006年還出臺了一系列「中國優先」政策，足見中國市場在其全球戰略中的重要地位。
2009年，中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司3家公司的100%股權，整合後以「中外運全一」的名稱開始開展國內快遞業務。中外運敦豪計劃在兩年內新建13個轉運中心，將服務範圍從國內的662個城市擴大到800個城市。
當時的DHL亞太區執行長唐睿德曾自信地表示：「中國消費和居民收入在提高，快遞業務已變得更具吸引力。我們的戰略是成為亞洲和中國規模最大的國內業務參與者。」
陷入價格戰漩渦
然而國內快遞業務市場早已是一片紅海，3000多家民營快遞企業佔據著80%以上的市場份額。民營、國有、外資形成三方競爭格局。
價格戰是生存的唯一利器。而這方面民營企業在經營上的靈活性與快速反應遠非外資企業可比。與國內民營快遞公司相比，DHL的成本要高很多。民營企業規模比較小，管理成本相對較低；除此之外，勞動力成本差距也很大。在DHL，大學本科畢業生入職起薪為月薪3000～4000元；而民營公司中最大的順豐快遞對員工學歷只要求大專，月工資水平在2000元左右。
DHL的體制並不能支持中外運敦豪的飛速發展。中外運敦豪一直想學習國內的民營快遞公司，即用網點來拉動業績。然而DHL的德式管理非常謹慎、中規中矩。DHL的投資行為必須得到股東的認可，而快遞則需要在短期內進行大規模投資，這種體制上的滯後和矛盾，最終讓中外運敦豪採取分步投資的策略，而「中外運全一」業務量短時間內無法大量增加，直接導致了公司的虧損。
管理成本和勞動力成本的居高不下直接導致服務價格的高昂。以兩公斤物品為例，從成都快遞到北京，中外運敦豪需兩天時間，價格為135.85元；即便是後來「中外運全一」，價格也要50元左右；而其他民營快遞公司需3天時間，便宜的20元就能搞定。而且，中外運敦豪也無法保證兩天內一定送到，這家公司在世界各國之間有自己的專機穿梭往來，但在中國國內只能依託商業航班，看人家的臉色。
然而，高速發展的中國國內快遞市場讓外資快遞仍認為值得投入。根據《2010年快遞市場監管報告》顯示，2010年，中國快遞市場業務量達到23.4億件，同比增長25.9%；收入達到574.6億元，同比增長20%，其中國內快遞業務收入356億元，佔比62%。
整合「中外運全一」也表明DHL在市場份額面前願意犧牲利潤，以更適合中國市場的價格來搶佔市場。其實，不僅是DHL，另一家獲得國內快遞業務牌照的外資快遞FedEx 2008年先後數次價格跳水，最終與民營快遞的價格持平。通過價格戰，其在中國內地、國際業務量上的比例已經達到5 5，但收入比卻是2 8。
這是一場比拼耐心的較量，誰能熬到最後，誰就能笑到最後。一直在高端市場競爭的外資快遞，在國內快遞業務這個低端市場上，即便出現資源優勢錯位，服務定位偏差也在所不惜。
最後的信心被摧毀
然而，遊戲規則的改變摧毀了DHL堅持下去的信心。
2009年出臺的新《郵政法》規定，外商不得投資經營信件的國內快遞業務。2010年，合資企業被納入新《郵政法》規定的「外資企業」範圍，使得中外運敦豪及其子公司不能經營信件業務，而很多外資公司為了文件保密的需要願意選擇DHL的服務，這是「中外運全一」最有競爭力的領域。因此，這一政策導致「中外運全一」損失了35%的快遞業務。
截至2010年末，「中外運全一」名下3家公司累計虧損約9923萬元。而到了2011年3月末，上述3家公司合計資產總額約2.17億元，合計負債總額約3.47億元。連續地虧損終於讓中外運敦豪沉不住氣，開始甩賣股權。在解釋出售股權的原因時，中外運敦豪表示：「鑑於目前國內快遞業務競爭過於激烈，外資快遞公司缺少成本上的優勢。經過一年的摸索經營，中外運敦豪國內快遞業務的虧損沒有改善的跡象。董事會經過綜合考慮，計劃將投資重點和業務拓展重新集中到中國的國際快遞業務方面。」
虧損的背後，除了業務量不飽和，還存在管理和文化融合的失敗，DHL對收購的民營企業管理失控，造成成本高企。
在收購3家公司後，DHL安排了3位香港籍高管進入「中外運全一」，這3人高達千萬的年薪由合資公司和DHL三七分擔。這招致原來快遞公司上下員工的不滿，出現連人帶業務「集體出走另立門戶」的情況。
由於監管不力，快遞業務裡最忌諱的「飛單」現象也在「中外運全一」屢禁不絕。甚至形成「飛單」產業鏈 兩地分公司各環節的業務員串通，訂單收入計入私下成立的公司，訂單本身依然利用「中外運全一」來負責傳送，即成本由「中外運全一」承擔，收入卻不知去向。
對於這樣的商業環境和有悖商業道德的行徑，DHL高層管理者目瞪口呆之餘，卻又束手無策。
無法應對市場需求
如果說行業環境和政策因素是DHL無法改變的話，那麼無法應對市場需求的調整卻是DHL自身的問題。
漢森世紀供應鏈管理諮詢公司副總經理黃剛認為，在中國快遞市場，電子商務的發展帶動了整體物流體系需求的突飛猛進。所有的電子商務的企業，不管是京東商城、噹噹，還是卓越，都是以自建物流體系為核心，然後選擇性地培養自己的配送體系，而並非完全包給DHL或者是EMS這樣的物流公司來合作。這種市場需求的變化讓DHL等國際知名快遞企業在中國國內快遞市場找不到合適的市場空間，至少說找不到很大份額的市場空間。
實際上，在做出退出國內快遞業務決策的半年前，DHL曾全力開拓中國某大型製造業整體第三方物流大項目，由於對中國本土化企業對物流的需求存在理解上的偏差，其提供的解決方案，對於與中國企業需求和中國市場相結合的個性化、本土化也出現偏差，最後無果而終。
這印證了一點，試圖把國外的解決方案拿到中國來運營是不合適的，而且在成本上、效益上、環境約束上，都會出現很大挑戰。DHL在中國國內快遞市場上遇到的水土不服問題，是其追求的目標跟中國的市場出現了偏差的問題。
贏不了的eBay
這個故事很顯然應該分成上下兩節，易趣的失敗和eBay的失敗，但是歸根到底，是eBay在中國註定失敗的故事。
最初的故事
邵亦波1999年創辦易趣網的時候，他的初衷就是做一個中國的eBay。這個邏輯，在網際網路第一波熱潮的時候非常流行，而進行這種嘗試的，往往是那些喝過洋墨水的人。因為在國外學習、生活的經歷，讓他們有機會比當時更多的中國人更早地了解什麼是網際網路，看到這種新興力量的巨大能量，以及在美國的成功先例。然後，利用自己在國外的人脈和對美國資本市場的了解，拿到風險投資，回到中國這塊亟待開發的熱土，做一個中國的XX。這個XX包括雅虎、Google和亞馬遜。當然，還有eBay。
開始的一切都很順利。當年10月，易趣就拿到了一筆650萬的風險投資，到了2000年1月，根據CNNIC「中國網際網路發展狀況統計調查」結果顯示，易趣網得票數高居國內拍賣網站之首，易趣成為中國最受歡迎的拍賣網站。之後，易趣可以名正言順地這樣介紹自己：中國電子商務的旗艦網站。
2000年10月，易趣又拿到了一筆2050萬美元的投資，這筆錢讓易趣在緊接著到來的網際網路寒冬中，有了安全的保證。不過，錢總是有花完的時候，易趣也必須要為生計做打算。邵亦波的做法沒有讓人意外，2001年7月，易趣宣布網站開始對賣家登錄物品收取登錄費。2002年9月，開始對賣家網上商品成交後收取商品交易服務費。這沒什麼值得大驚小怪的，eBay也是這麼幹的，在日本把eBay打得夠嗆的雅虎日本也是這麼幹的，這說明收取一定的登錄和交易費用，屬於行業通行規則。更何況，易趣在中國的C2C電子商務市場，佔據了超過90%的市場份額，處於幾乎沒有競爭對手的狀況。所以，即便收費，也不存在把客戶趕走的危險。
邵亦波的這個決策，在當時，並不能算失誤。只是，當時間來到2003年，有兩個不好消息同時出現。首先是2003年初，一項在上海進行的電子商務抽樣調查顯示，2002年以來，中國的C2C市場只增長了30%，和前兩年相比較，增速開始放緩。這一狀況，再加上之前所採取的種種收費政策而獲得的收入，始終只是「蒼蠅肉」，邵亦波無奈之下，考慮接受計劃將業務擴展到亞洲的eBay的注資建議。
第二個壞消息才是同年淘寶網的建立，不過很顯然，邵亦波在考慮將易趣出售給eBay的時候，淘寶網的出現並不是一個最重要的要素。
中國版的eBay，在沒有對手的情況下，獲得了一定的成功，在eBay試圖全球擴張的時候，順利地被納入了eBay的版圖。邵亦波所作的一切，儼然是為eBay打前站。他照搬了eBay的一切，從模式到規則，幾乎沒有做針對中國市場和用戶習慣的修改。
在淘寶的緊逼下，死守核心
淘寶網在2003年成立之後，開始一兩年的時間一直處於eBay易趣的陰影之下。這是一個天然就跟易趣有著完全不同血統和長相的網站。易趣佔了90%的市場份額，馬雲說，我不要你那一份，我要做的是增量市場。易趣的網站乾淨簡潔，淘寶網的頁面熱鬧而且顯得喜氣洋洋，淘寶網的創業團隊說，中國人就喜歡在這樣的氣氛中購物。易趣要收費，淘寶完全免費。更重要的是，淘寶開發了兩套系統，一個是解決溝通問題的淘寶旺旺，一個解決支付信用問題的支付寶。
這兩套系統，對於網上購物者來說，毫無疑問是好東西，eBay做電子商務這麼多年，並沒有率先使用，或許是因為美國消費者原本就比中國消費者更相信和陌生人做交易是安全的。畢竟郵購市場在美國已經相當發達，在網際網路時代到來之前，人們看到報紙上的廣告就把錢匯給遠方的人買東西。這在中國人看來，幾乎是不可想像的。
eBay沒有的東西，易趣也沒有，淘寶開發出來了，這就是針對本地消費者的服務。這兩點，是淘寶網真正能夠戰勝競爭者的原因，也是為什麼淘寶網最終承擔起了培育市場的責任，並最終完成了這項巨大的任務。易趣的團隊看到了增速的放緩，卻沒有思考這個放緩背後真正的原因，沒有做出嘗試去解決阻礙消費者進行網上購物的障礙，它浪費了三年寶貴的時間只是把自己做成了有限市場中的老大。從這個角度來說，易趣的表現是令人失望的。
2007年之後，有許多電子商務網站，得益於淘寶網的奉獻，在隨之而來的電子商務熱潮中瘋狂掘金。eBay卻在熱潮到來之前，就敗走麥城了。儘管如上面所說，淘寶網的免費策略並不是它成功的真正原因，但是在eBay的失敗問題上，淘寶網的免費策略卻正是那把殺人不見血的刀。在易趣成為eBay全球的一分子之後，eBayCEO惠特曼就開始了一系列讓這個「私生子」融入大家庭的舉動，比如把資料庫搬到海外伺服器，比如任命兩個臺灣人來擔任eBay中國的領導人，他們在eBay工作了很長時間，比邵亦波這個模仿者「更具有eBay精神」。eBay想用錢砸死淘寶，想封堵住淘寶的廣告出口，可是這些拿著美元的臺灣人卻摸不準馬雲手下那群地頭蛇的邏輯，更何況，這些跨國公司中國區的老總們，在eBay全球系統中的位置尷尬，手裡的決策權少得可憐。
eBay必須要解決兩個關鍵性問題，一是拉攏和擴大新賣家，擴大用戶基數，二是努力挽留老賣家，淘寶用免費策略把eBay逼到了牆角，不在這個根本問題上作出調整，eBay要想贏下這場競爭就基本沒有希望。最終，eBay作出了降價的調整，不過，一個月免費登錄三件商品的政策，實在是於事無補，反而更令人看清楚，這個電子商務巨頭不可能在根本上為了中國市場作出改變，讓自己變得像一個中國的企業。不，eBay不會這麼做。美國的跨國企業一貫以強勢文化著稱，他們喜歡以一種霸主的姿態進入一個新的市場，並在這個市場上推行自己的文化和風格，按照自己經過檢驗放諸四海皆準的一套行為方式來經營，他們願意為此承受巨大的資金壓力，甚至坦率地承認一場失敗。前者有一個鮮活的例子是亞馬遜，後者是Google。
對於這一點，eBay面對的選擇題，是大多數跨國企業都會面對的 是死守核心競爭力而喪失短期的本地化利益，還是過度本土化而喪失長期核心競爭力的基石？eBay選擇了前者。eBay很清楚，一旦他們徹底放棄其在美國市場(也是網際網路最成熟的市場)上建立起來的有效商業理念和模式，也就是離開他們自己的核心競爭力所在，而去適應本地化公司的遊戲規則 這無疑是他們的弱勢，他們也可能因此而失去在全球市場的凝聚力。
所以，eBay想要用自己的方式贏下中國市場，儘管它一開始看起來有機會。沒有邵亦波的易趣，他們或許會像亞馬遜那樣，買一個中國公司，然後把它去本土化，改造成一個美國公司的一部分。埋沒掉它本身的活力，洗腦灌腸改頭換面，經過一次極其痛苦的陣痛，再尋找重生的機會。沒有淘寶，別忘了還有一直伺機而動的百度和騰訊，這兩家巨無霸公司，同樣也是深得本土化精髓的高手。前者贏下了Google，後者戰勝了不可一世的微軟，讓MSN越來越小眾。
2006年12月，eBay痛快地撤離中國市場。這一場失敗，無損它全球霸主的英姿，eBay在美國市場的表現仍然令人驚嘆，eBay實驗室仍然不時推出一些令人驚喜的產品，老牌企業的創新能力仍然令它的中國同行們相形見絀。
它只是輸了一場該輸的比賽。
燦坤大陸賣電器：敗也同文同種
中國大陸，在臺商眼中，又愛又恨。愛的是，中國內需市場深不可測；恨的是，多少臺商卻都在這片市場，鎩羽而歸。
2005年7月6日，對於60歲的燦坤創辦人吳燦坤而言，是這一輩子最痛苦難熬的一天，壯士斷腕，拱手把上海、福建32家燦坤3C連鎖門市，賣給了大陸企業永樂電器，鮮黃招牌的燦坤門店易幟，全面退出中國大陸市場。
大潰敗
誤把中國內需市場當成製造業來經營，是燦坤犯下的第一個錯誤。
靠著小家電崛起的燦坤集團，是世界上產量最大小家電生產基地，更是全球知名的產銷合一的跨國集團。平均每天，有10萬多件從燦坤生產而銷往世界各地的小家電產品。在美國，平均每3個家庭中，就可以看到一臺由燦坤製造的煎烤器。十多年來在全球小家電市場獨佔鰲頭。
1987年吳燦坤到大陸設廠，燦坤一直百分之百外銷，上世紀90年代才開始將眼光瞄向大陸市場。
過去，吳燦坤有兩個目標，一是世界工廠，二是世界通路。他認為中國大陸既是世界工廠的根據地，又是大亞洲區的主戰場。在比較多個國家和地區之後，最終決定到同文同種的大陸尋找「第二春」。他曾揚言，進入大陸市場是燦坤打造世界通路的第一步。
個性草莽，理著短平頭的吳燦坤，做生意充滿殺氣，「只要被吳燦坤看上的市場，他絕對把對手殺到退出競爭，其唯一策略就是快速複製，把經營規模拉到最大，先把市場佔滿，最後才考慮獲利這一件事情。」一位業內人士這樣形容。
吳燦坤敢衝刺的個性，非常適用在強調快速複製及成本控制的製造業上，但移植到中國內需市場，就完全錯了。
擅長小市場的臺灣企業經營者，到了一望無際的中國大陸市場，馬上見獵心喜，總想要搶下「全中國」市場，卻全然不知這個市場水有多深山有多高，到處充滿了經營陷阱。
臺灣從北到南400公裡，東西寬也不過100公裡，2300萬人的市場很適合臺商精耕細作，而燦坤雖然是臺灣最大的3C連鎖零售業者，但直到今日也才在臺灣建立起340多家門店，從來沒有操作大市場的經驗。
2003年6月，燦坤在中國大陸的第一家3C店在上海正式開業。此後，燦坤3C在中國大陸市場大肆擴張，初期每個月平均開店數達四到五家，擴張速度很快，甚至有連續三個星期每周開6家店的紀錄，燦坤3C店數量一度急劇增長到50多家。
此外，為了能在中國市場一炮打響，燦坤迅速在中國大陸29個城市建立起銷售維修服務網點，並在各大型百貨公司設立了200多個銷售專櫃，招聘了近1000人的服務團隊。
事實上，從燦坤在中國大陸開設的第一家店起，就開始埋下了之後退出這片市場的潰敗因子。
燦坤的急速擴張，不見得可以站穩大陸市場。以上海分店為例，燦坤在當地所開的16家門店中，約有11家是消費力薄弱的無效店，比重高達75%，而大陸同業的平均值在25%左右。
快速擴張門店，迫使燦坤的選點評估小組陷入另外兩個危機，一是在吳燦坤的千店高目標下，經營團隊疲於奔命，「很多門市的選點，沒有經過仔細評估，看到人潮就馬上簽約開店。」一位曾任職於燦坤的高管透露，很多燦坤的大陸門店，都選擇在人潮湧動的地方，但這些人潮卻又不是購買3C產品的主力消費族群。
緊接而來的是，急欲擴張讓門店租金成本節節上升，造成燦坤在中國大陸的運營成本不斷墊高。
加之，臺商普遍存在「外銷轉內銷」的心態，一旦外銷市場受挫，就直接把原本要外銷的商品，全都往大陸市場扔進去，卻沒有制定好經銷管理制度，最後搞得市場價格混亂，重傷自己。
同樣的事情，也發生在燦坤身上。燦坤本身即是製造工廠又來做零售商，同時還是代理經銷商。這種組織模式和分工特點只適合在臺灣。因為地域小，製造商一般不需要經過中間環節就能直達銷售終端，但一到廣闊的中國內地市場就不靈了。
中國大陸這個市場有許多現象不能用歐美企管教育的市場營銷理論來運作。其中最關鍵的問題在於，中國大陸的通路市場是一個快速發展但不夠成熟的市場，且具有中國特色的現象太多，所以許多外資與臺商紛紛撤離中國大陸。
而剖析在大陸成功的臺商，則是把握了「三本原則(本錢、本事、本尊(老闆)常駐中國大陸)」。
燦坤在臺灣這一個小市場，就已經沒有把最重要的進銷貨與庫存管理系統建置齊全，來到了地大物博的中國大陸市場，管理系統不完備的缺點，只會被瞬間放大到數百倍，造成更嚴重的經營損失。
舉例來說，一位微星科技副總曾抱怨過，每次賣給燦坤的小家電，都無法馬上從燦坤的計算機系統裡，得到最新的銷售量及庫存量；相較之下，全世界前三大的3C通路商聯強國際卻可以做到每一分鐘更新數據，「每次我拜訪完聯強國際，30分鐘內，最新的聯強報表就已經在我桌子上，我都還沒有回到公司。」
研究市長，不研究市場
燦坤的潰敗經驗，也是許多臺資企業的縮影，臺商都是代工製造業起家，對於成本非常敏感，但市場嗅覺卻很遲鈍。
臺灣企業比較像是賽馬場上的賽馬，在訓馬師(國外客戶)的調教下，保證可以規劃好的跑道上，跑出最快的成績。但是一把這些訓練精良的賽馬(臺商)放到內蒙古大草原上，就連找牧草，都顯得不知所措。
30多年來，臺資企業老闆們，搭著中國改革開放的列車，蜂擁登陸中國大陸。但細究臺商的經營形態，並沒有因為來到大陸而做修正，只是把原先臺灣一千人的工廠，瞬間擴大為數萬人的製造大軍。
最嚴重的是，在臺資企業的臺灣老闆與臺籍經理人心裏面，只研究市長，不研究市場，寧可在臺商圈裡打滾，卻鮮少融入大陸社會。他們認為搞定政府「關係」，就可以獲得市場大餅。
筆者十多年穿梭在兩岸臺商採訪經驗裡，最怕聽到「某某是中國通」與「經營全中國市場」。因為中國幅員廣闊，每一個省就幾乎一個歐洲國家的經濟規模了，再加上南北風土民情差異很大，絕對不能把中國當成一個單一市場來經營，必須要切割成為幾塊區域市場深耕。
臺商在大陸的大撤退，往往都敗在「同文同種」這一個誤區。
大陸與臺灣的人民，雖然都講中文，但是相隔60多年，雙方對於語言與文化的詮釋截然不同。講一樣的語言，讓臺商鬆懈掉警戒心，「認為在臺灣可以賣的東西，我在大陸也可以賣」。
殊不知，兩岸的消費習慣卻有很多的不同點。在臺灣這一個小型市場裡，3C產品的價格非常透明，所有臺灣消費者在上門前，早就查過這一款產品的最高最低價格，以及贈送哪些贈品與售後維護，然後，到門店裡買3C產品最重視的就是親手把玩的體驗，而非到處比價。性價比對於臺灣消費者而言，似乎沒有那樣重要，因為大多數的店家都是不二價的。但燦坤在中國經營門店，竟然直接複製臺灣經營模式，忽略了中國消費者對於性價比、導購員的建置的本土要求，只能慘遭當地消費者的遺棄。
經歷過2005年燦坤全面退出中國市場的慘痛教訓，也給所有臺商上了一堂寶貴的企管課程，不能直接複製臺灣經驗，才有機會在中國大陸市場逐步站穩腳步。
魯乾：國內急功近利商業環境讓直銷變得邪惡
什麼樣的商業環境產生什麼樣的商業文化，當然也產生什麼樣的商業行為。任何模式栽種在中國商業這塊不成熟的土壤中，生長出來的商業幼苗要麼成不了大器，要麼經過了變異。
直銷即是最嚴重病變的一種模式，在國內，病變的結果是傳銷。但實際上，在國外，直銷即被叫作傳銷，本意是「傳播銷售」，特別之處在於，其「市場倍增原理」相比傳統經營模式而言，低風險但有高回報。
但在國內，「低風險高回報」被急功近利的社會環境無限放大了，被利用和綁架了，一些不法企業披著直銷的外衣，賣的是毫無價值的產品，本質則是吃人逐利的邪惡與欺騙。最近引人注目的類似事件，一是廣西來賓的傳銷活動東窗事發，被媒體掀了個底朝天；二是，一網民通過微博上傳造假的「被斷指」照片，向父母索要1萬元傳銷加盟費。國內商業環境中多種複雜因素不斷累積、擠壓，讓傳銷案愈演愈烈。
還有一件頗受關注的事情是，千家覬覦的第29塊直銷牌照，據傳落入了山東水立方生物科技公司。直銷牌照的消息之所以受到關注，則從另外一個角度反映了直銷業內一種經久蔓延的浮躁和複雜情緒。事實上，最早進入中國的直銷企業雅芳，眼下正在困境中左右為難。
那麼，直銷究竟是怎樣一種商業模式？它在中國為何衍生出邪惡的一面來？
直銷模式的變異
在國外，作為一種獨立的商業模式，直銷最核心的本質，是基於個人消費加個人創業的商業模式，其直銷員完全不同於傳統企業的僱員，而是所屬企業的最先消費者和獨立經銷商。一般而言，這種模式具有進入成本小、方式靈活和具有累積效應等特點。直銷公司通常選擇可重複消費的產品切入市場，實施多層次構架、團隊計酬和基於銷售技巧的個人培訓作為體系支持，由此實現企業與個人的同步成長。
直銷模式的特點，決定了一家成功的直銷公司，一定會把產品策略和團隊建設放在最關鍵的戰略地位。
在選擇產品上，絕大多數直銷公司會把快速消費品作為切入市場的主要產品。因為快速消費品一般都便於攜帶，運輸和存放都比較方便。但另一方面，這類產品也是傳統銷售企業主要經營的項目，因此，產品和文化的差異化戰略，就不得不作為直銷企業總體發展戰略的重中之重。即不斷地在產品功能、產品特性等方面求新求異，盡最大努力打造一個與常規渠道迥然不同的產品系列。
在團隊建設上，直銷公司則需要建立員工利益與企業利益的雙贏體制，這也是直銷模式的最大魅力之一。這就要求，直銷企業會在定價上採取高價策略，即是說，雖然直銷省去了傳統流通渠道的中間環節，但是直銷企業的產品一點都不便宜，以滿足各階層消費者的需求和各級經銷商的利益分配，使企業和團隊得以持續發展。
但這兩點，在國內的商業環境裡很容易發生變化。
一是國內直銷企業的產品，往往除了在進行效果演示的時候起一定作用外，其他的時候只不過是一帶而過，而且更多的時候產品只不過是一個道具，更多的直銷企業的產品也並沒有真正的效果。如此而來，直銷的核心不過變成了產品之外的拉人頭，以利益將一小撮人捆綁到一起的非法傳銷組織。
二是，國內直銷企業喜歡把直銷團隊計酬和多層級結構所產生的激勵效應，稱之為內驅力。這種內驅力的最大特點，就是在一定的利益機製作用下，直銷從業人員的工作積極性、主動性能得到充分發揮。以安利為例，其經銷體系中對從業者的報酬主要源自兩個部分，一部分是直接銷售提成(這部分所佔比例較小)；另一部分則是發展下級的報酬，而這部分通常會產生累積和放大效應。
但是，這樣的激勵機制並沒有嚴格的監督和約束，很容易被膚淺地模仿，以致帶來欲望的不斷膨脹，讓直銷模式嚴重變異，演變成非法集資，甚至產生更為嚴重的後果。
實際上，直銷即傳銷，傳銷才是直銷的真正稱號，稱號不同並不能嚴格區分它們。而直銷之所以容易異化成非法的傳銷，還需要從監管自身尋找原因：其一，監管層要求的直銷模式，乾癟而僵硬，其最為核心的利益「倍增」效應完全喪失，倘若機械地遵從和堅守，則與傳統銷售模式基本無異；其二，由於直銷和傳銷的概念並未界定得十分明確，至少解釋起來和聽起來都比較費勁，所以本身也容易被某些從業者有意無意地混淆；其三，監管層缺乏專業度，管起來並不是很有底氣，時松時嚴已是常態，甚至監管隊伍中也會有人經不住誘惑從事傳銷活動。
當然，現行商業環境下，一般企業和經營者，往往會形成急功近利的心態，這也是一個很大的原因。
灰色商業環境下的灰色生存
國內，直銷實行嚴格的許可證制度。根據《直銷管理條例》的規定，直銷企業的實繳註冊資金要不低於8000萬元，並需繳納2000萬元的保證金；此外，隨著公司銷售額的提高，還要增加保證金的數額，直至達到1億元。除了繳足初期註冊資金和保證金外，直銷企業還應有自己的產品生產加工基地，並承諾完全銷售經商務部核准的自己或母公司的產品。說到底，任何企業要想從事直銷，都必須邁過一道高企的門檻。而一旦入了門，很多公司都會無奈地發現，政府層面上，幾乎沒有任何有用的指導和服務，有的只是嚴格的限制和監管。
因此，直銷之所以常常伴以「灰色」，除了某些合法公司偶爾劍走偏鋒所產生的「灰色」，以及某些野雞公司純天然的「灰色」，幾乎可以說，針對直銷企業的整個商業環境的不明朗，則是產生「灰色」的根源。由於立法、政策、市場，以及本土文化等方面的原因，我國監管層要求直銷企業必須建立自己的服務網點。這就從根本上改變了無店鋪經營的模式。而從實際運作來看，有店和無店是攪合在一起的。於是，直銷模式的走訪和相對固定的店鋪，就有機地結合了起來，這不能不說是一種中國式的創新，或曰具有中國特色的直銷。當然，能做到這一點的企業，並不是很多。以雅芳為例，自1998年轉型以來，團隊的組建和市場的拓展，都遇到了不少問題。這顯然是國內特殊的商業環境使然。
獨立的直銷模式被閹割，又天然處於一片灰色地帶中，逐利的誘惑會生出各種各樣的奇門怪招。很長時間以來，國內外的一些非法企業，一直都是在有意無意地混淆直銷概念、並過於強調「簡單易複製」的「理念」，在灰色地帶實施斂財，而且其目的性和利益鏈從一開始就很明確。這實際上也說明：直銷這種商業模式，自身免疫力很弱；在利益的誘惑面前，自律意識往往會蕩然無存。
對於直銷企業在中國商業環境下的亂象，一位從事直銷多年的朋友，對我說了這樣一個段子，可作總結：
「現在有些拿牌的直銷企業竟然在違法幹多層次和異地展業，甚至還在搞「雙驅」，但它們就像已經上過稅的婊子一樣變成合法了。
直銷公司與監管部門的關係就如同超載車主與交警，只要交警隨便上路，就可以理直氣壯地罰款，因為如不超載車主就無利可圖。
有些地方政府不是聾子傻瓜，明知直銷公司在違法，但又恐喪失了難得的人氣和財氣，乾脆睜一隻眼閉一隻眼，偶爾有所暗示捏住把柄點到為止也就算了，反正這個法不是哪家私有的。
傳銷圈人騙錢是赤裸裸的危害社會，拿牌企業是披著合法外衣在違法。要麼就乾脆把多層次和異地布線拿到檯面上來立法，不然的話，執法就成了少數人中飽私囊的暗道。」
周仲庚談商業環境：皮肉接軌還是骨骼神經接軌
我想以一個愚蠢的問題開篇。
中國大，還是世界大？如果是世界大，世界比中國大多少？如果是中國大，中國比世界大多少？
這個幼稚問題，其實是中國的致命傷。每一個大型企業的掌門人，不論是民營的還是國有的，每當夜深人靜時，內心都在和這個問題背後的惡魔鬥爭。
這個惡魔，調皮獰笑地告訴他們，如果世界比中國大很多，中國就應該連皮帶骨地與國際接軌，但如果中國人相信中國終將比世界大，那麼中國就應該僅以皮肉與世界相連，堅持體內骨骼神經與世界隔離，邊做邊看，以待漢唐盛世的再來。
這個惡魔口舌靈便，立論嚴謹，兩套邏輯條條有理，弄得中國的精英分子左一步、右一步，一會摸著石頭過河，一會離開石頭，勇邁急流。
在一窮二白的時代，不管我們聽從惡魔的哪一套教誨，結果都是好的；起點低，只要實幹，怎麼做都會增長，不論往左往右，都有回頭路。然後，十字路口終將到來。
是機會市場還是價值市場？
我個人的看法，經過了30餘年，十字路口已經到來，就在百米之外。
我們最近看到的外資撤退現象，只不過是提示前有十字路口的交通標識之一，若仔細環顧，路邊還有許多其他提示標識，例如，中國企業的海外收購成功後的失利，中國海外上市公司的會計誠信集體遭質疑，等等。不僅如此，路旁還有許多中國人自己設立的標識，例如多數企業主都已經取得第二國護照，或錢在海外、債留中國的現象。
與世界皮肉相連，中國已經做得很好。30餘年來的GDP成長，城市中的富餘時尚，引入的技術設備，乃至山寨精神的成功，都是皮肉相連的成果。然而，十字路口前一百米的中國，即將被迫做出戰略抉擇：單憑皮肉接軌，是否能夠繼續支撐中國經濟？若進行神經和骨骼接軌，關鍵節點在哪？
經過了30餘年的皮肉接軌經驗，當前世界對中國的看法，可以粗略區分為兩塊：一塊來自經濟比中國先進的國家，一塊來自經濟比中國落後的國家。前一塊看到的中國大致如下：國家資本操控市場經濟，貌合神離的公司治理，無處不在的會計虛假，支離破碎的物流系統，看價不看值的消費者，無空不鑽、無利不逐的創業家，始終擺脫不了套養殺概念的企業夥伴，公權私用的各級官員，價值觀飄忽的員工。
後一塊看到的中國則是魄力十足、有效集中權力辦大事的政府，5+2、白加黑、不知日夜拼命賺錢的人民，抗拒西方經濟侵略的民族精神，抱團競爭的移民，講究現實的外交政策，經濟援助的來源者。
這也許不是一幅美麗的景象，但基本上如此。國際外資企業，不論是還留在中國的、已經撤離中國的、打算進軍中國的，其中國策略，都會將上述圖像考慮在內。
這樣態勢就很明白了。其實關鍵問題並不在於多少外資離開了中國，留在中國或打算進入中國，而在於中國環境的本質。就像一個股票市場，永遠有人進、有人出，並不足為奇，關鍵在於多數的進場客玩的是長期，還是短期。如果長期的價值型投資者紛紛離開一個市場，而短期投機客紛紛進場，這個市場就是一個機會市場，而不是價值市場。
最近，縮減或離開中國市場的是DHL、Best Buy(百思買)、Google等公司，它們是長期價值投資者，還是一貫的機會主義者？
最近，國際的PE(私募基金)紛紛鑽入中國，尋找可以瞬間打包上市的中國公司，請問，它們是長期價值投資者，還是一貫的機會主義者？
這不明白了嗎？即使每一塊錢的長期價值者退出，被三塊錢的投機資本取代，整體還是一個竭澤而漁、殺雞取卵的態勢。
中國所面臨的最可怕情況就是，世界不再認為中國具備長期投資的價值，卻充滿了短期獲利的機會。中國如果變成了世人眼中一座遲挖不如早挖、挖完了就沒有了的金礦，中國在世界上的命運就定案了。
制度改革與靈魂改造
假設，十字路口前一百米的中國，選擇了開放骨骼及神經與世界接軌的路徑，應該怎麼做呢？
這是一個極其複雜的問題，即使寫下一整本書，都未必能盡其詳。經濟學者可以由中國政府對待外資的政策面進行分析，政法學者可由法律平臺加以論述，管理專家可以談中國的物流體系，社會學者可以分析中國企業家及消費者的文化心理，時論家可以分析各種案例，歷史學家可以申論中國民族主義對世界接軌的影響。然而，十字路口就在一百米外，我們實在沒有時間好整以暇地剝繭抽絲。
我們必須排開枝節，直探本質。惟有如此，十字路口的我們才能做出抉擇。
本質，其實就是一個耳熟能詳、老掉牙的題目：體制。
行文至此，容許我咬文嚼字一番。「體制」這個詞，中國人以外的世人很難理解。它不是單純的「制度」，如果是單純的制度，改制也不是一件特別困難的事，正如過去30年中國的經濟、企業已經經歷了大幅度的改制，並且頗為成功。然而，「改制」的成功，並未消弭人們對「體制」的質疑。
「體制」的靈魂是一種凝固了的價值觀，說它是「靈魂」，乃是因為它具有極強的附身本領，即使「改制」了，體制的靈魂依然可以輕易地附身於新制度。
因此，體制改革不等同於制度改革，它超乎制度章程改革，而屬於一種靈魂的改造。
那麼，如果要為中國現行體制的靈魂取個名字，它應該叫做什麼呢？
我為它取了一個名字，叫做「權本主義「，而被此靈魂附身的人士，可稱之為「權本家」。
30年來，全世界的學者，包括中國的學者，都在為「中國是否落入了資本主義」這個問題進行辯論，喋喋不休，毫無定論。其實，這是一個未區分皮肉層次和骨骼神經層次的提問方式。若加以區分，我們可發現，其實正反雙方都是對的：在皮肉層次上，中國已經落入了資本主義，而在底層的骨骼及神經上，中國千年來的遠古靈魂依然主宰，那是一個以權為本，而非以錢為本的靈魂。
這種靈肉分裂卻又渾然一體的境界，外人難以體會，但在中國的陰陽辯證思維習慣下，它是那麼的自然；清朝末年張之洞的一句「中學為體、西學為用」道出了其精髓。
從思想史的觀點看，「資本」和「權力」這兩件東西在本質上有著驚人的相似。它們都具備了以下的特質：可貨幣化的、可交易的、有借用利息的、可集中的、可符號化流通的、可證券的(如職稱、官職、身份、稱號、批文等證書權力)。換句話說，在中國幾千年的權本經驗傳統下，幾乎可以「鏡像」地接泊資本主義的各種機制，只要把「權力」視為「資本」來套入公式操作，即可無縫對接西方資本主義兩百年來的精華機制，例如權力買賣、權力招標、權力匯差、權力儲存、權力期貨、權力證券化、權力遺產化、權力對衝、境內外權力合資等今天已經吞噬中國的現象。
這說明了為何中國可以如此快的速度接受各種貌似但「比資本主義更資本主義」的機制；這也同時預測了中國經濟最大風險所在：傳統的權本技能一下子得到了兩百年資本主義功力的「開光加持」，「權本」恐怕要變本加厲了。
在權本主義的靈魂之下，權本家就是把手中權力的運用效率發揮到極致的專家。權本家和資本家不一樣，資本家的效率完全用金錢來衡量，權本家的效率在於用權及保權，產出物有的時候是金錢，有的時候是權力交換後的非金錢好處。當然，這些非金錢好處中的一部分，日後會通過「遞延效應」轉化為金錢。
在分析、批判資本主義的時候，人們必須問「錢在誰的手裡」，那麼，在權本主義下，人們必須問「權在誰的手裡」。資本主義經濟體制，關注的是三大資源
「人、財、物」的分配，而在權本主義經濟體制中，關注的是權力資源的分配，人財物不過是權力的屬性。
外人想要了解中國的體制，包括經濟體制，如果對權力的分配原則、權力的交換公式、權力的估值方式不明白，結果只能鬧笑話，乃至黯然神傷。
十字路口的選擇
國際正規大型企業在中國受挫，固然不乏其自身經營技能的問題，然而大多數源起「水土不服」，而水土不服的根源就出自不習慣或不接受體制內無所不在的「權本靈魂」。政府單位、合作夥伴、第三方服務、員工、客戶的種種權本作為，處處與其經營習慣牴觸，導致了財務脫序、成本難核、渠道碎裂、物流不暢、價格搖擺。
然而，渾水正好摸魚。權本的文化，恰恰就是另一類外資的天堂。它們精於本土化，充分理解「權本」與「資本」之間的辯證互換性，兩條腿走路，左右逢源。
如果以絕對金額來看，說「外資撤離中國」並不公平，若僅看統計數字而不分析其性質，搞不好進入中國的外資還在節節上升呢。
回到開篇時的愚蠢問題：中國大，還是世界大？如果中國大過世界，那麼就讓我們繼續老體制的靈魂，極盡皮肉接軌之能事，靜待漢唐盛世再一次到來。但如果世界大過中國，那就讓我們開始考慮改造靈魂，容許骨骼神經與世界接軌。
十字路口百米外的中國，你將選擇哪條路？