導讀：「指責員工，而不是指責管理制度，是人類最容易犯的一大毀滅性錯誤。」
——傑夫·薩瑟蘭
去年歐巴馬拍的《美國工廠》上映，講述了福耀玻璃美國工廠的故事。多年前，在俄亥俄州的通用莫瑞恩工廠廢墟上，曹德旺的團隊建起了玻璃廠，與美國那些一言不合就上街罷工的工人們，走過了一段從衝突到磨合，再到企業盈利的歷程。都說美國工人很難管，懶散、紀律差、愛罷工;結果證明，美國工人並非「油鹽不進」。
01 一、美國工人真的糟糕嗎?
幾十年前發生了一件極其類似的事情。
1982年，通用汽車關閉了加州佛蒙特市的一家工廠，因為當時通用汽車的管理層認為這個工廠的工人堪稱整個美國最糟糕的工人：
「他們上班時飲酒，或者壓根兒不去上班，或者想方設法對汽車搞一點小破壞，比如，把一個可樂瓶子放到車門裡面，這樣發出的異響會讓客戶感到恐慌和生氣。」
1984年，豐田聯合通用重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個工廠的工人很糟糕，但管理人員很優秀，豐田應該重新聘用這些管理人員。
豐田不信。
豐田不僅沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進修，讓他們學習豐田生產系統。
該工廠的精密度和瑕疵率很快就達到了日本工廠的水平，而通用汽車在美國其他地區的工廠從來沒有達到過如此高的質量標準。。
工人還是那群工人，更換的不過是組織工人的機制。
同樣的，美國福耀玻璃廠僱傭的是美國工人，但是帶來了中國管理機制。
他們開展了「一帶一」機制(一個美國人和一個中國人組成學習和技術交流小組)，組織十幾名美國員工到中國參觀福耀的姐妹工廠，逐漸減少文化衝突;並抽調經驗豐富的中國專家來指導、培訓美國工人,向他們傳授技術,很快攻克了人才關。
事實證明，美國工人的確沒有問題，至少僱傭美國工人問題沒那麼大。可是，很多企業包括通用也在說美國的工人很糟糕，其中又有什麼隱情?
02二、工會「猛於虎」
當地時間2017年11月9日，對於福耀美國工廠來說，可謂驚魂一刻，因為經過兩天的緊張投票，終於工人們以868票對444票，近乎2:1的比例否決了成立工會的動議。
而美國工人之所以讓企業傷透腦筋，主要原因就在於工會制度。在接下來的時間，福耀與美國汽車產業工人聯合會(the United Automobile Workers union)之間的博弈從未停息。
「工會猛於虎」，汽車工業最有發言權。特斯拉深諳「前車」之鑑，馬斯克從不僱傭有工會背景的員工，因此在特斯拉加州工廠的門口，常有前來抗議的工會成員逗留。該司有僱員說過：
「如果我們工會化，特斯拉就會破產。」
在美國，工會制度原本是為了保護工人的利益，但是經過上百年的發展，已經發展到經常凌駕於企業之上。他們步步緊逼謀求工人利益，但這不僅無法激勵工人們努力工作，反而會助長懶散、罷工;正因如此，通用、福特等老牌汽車工廠對工人們要求的待遇、福利逐漸難以承受，經營效益每況愈下。
這說明了什麼呢?工人本身沒有問題，但一出問題最先遭到指責的往往是工人;機制很有問題，但機制問題常常被忽略。
人類的這種傾向並不是偶然的，而是在行為心理學實驗中一再顯現。它甚至還有個專業的名稱：「基本歸因錯誤」。
即當你指責別人時，你會說別人的性格有問題。你被別人指責時，往往不是從自身性格方面找原因，而是從客觀方面找原因，即認為是「情境因素」促使自己那麼做的。
這種傾向如果在企業管理中蔓延，會對企業經營造成什麼影響呢?
在企業實際管理中，每個人都見過動不動就歸咎於個人的情況，每個人都曾經在某個時候淪為管理者指責的對象。
明明是制度漏洞導致歸責不清，卻怪員工推諉扯皮;明明是機制的動力不足，卻責備員工不努力;明明是制度本身難以執行，卻怪員工執行力不行;明明是機制不合理，卻責怪離職員工不忠誠...
敏捷開發模式創始人傑夫·薩瑟蘭(Jeff Sutherland)曾說：「指責員工，而不是指責管理制度，是人類最容易犯的一大毀滅性錯誤。」對於一家上規模的企業來說，這種傾向是危險的。
03三、人不管，機制管
說到底，人是制度的產物，如果缺乏科學的機制設計，靠管理人員自上而下的管控似乎無法解決機制上的問題，反而會形成上下博弈。
就像企業和工會之間，一旦開始博弈，就只會有兩個結果：企業強，則勞工得不到保障;工會強，則企業運行出故障。
因此，現代企業要做的不是製造博弈，而是消除博弈。
舉個例子，自運行理論創始人戴天宇教授在《無為而治》提到，景德鎮市陶瓷企業生產中有兩道關聯工序：磨坯和補水。
陶瓷坯體在磨製後，還需逐個補水，即用清水上上下下塗抹一遍，以達到消除磨痕、去除坯屑、平滑坯面的效果。這兩道工序中任何一道出現問題，只有等到上釉或燒制以後才能發現。到這時，殘次品已經形成，追責就成了問題。
處罰磨坯的，磨坯的喊冤，說是補水的責任;處罰補水的，同樣喊冤。兩個都處罰，都罵老闆是壞老闆。典型的推諉扯皮，但是這樣的員工能說他是壞員工嗎?
為了徹底釐清責任，管理者一般會加崗一名質檢員在中間用放大鏡檢查，但是這樣一來生產進程該如何保證?大型陶瓷廠又該多付出多少人工成本?
於是戴老師設計了一項機制：讓兩道工序一家人幹，在人事招聘制度中加入一條規定：「磨坯、補水，必須招工一對(夫妻最佳)。」自然地，原來的質檢員也就成為多餘。至今，這條規定還頻頻出現在景德鎮主流陶瓷廠的招聘公告中。
因此，戴老師說：「沒有愚蠢的員工，只有蠢到聰明人都無法執行的機制。」