作者：愛維龍媒諮詢項目總監張魯夫
人人說「管理」，即非「管理」，是名「管理」……
在剛剛結束的第十屆中國管理全球論壇上，世界管理學大師亨利·明茨伯格教授圍繞「數位化時代的創新和管理」發表了他的觀點，明教授認為：管理就是管理，無論時代如何變化，管理的本質沒有改變；他同時認為：數位化的技術不是讓管理變成一種不同的實踐，數位化管理並沒有完全拋棄傳統的管理方法；新技術給企業、給管理帶來很多的變化，但是不變的還是以客戶為中心……
作為常年「混跡」在商業世界和管理學界的一員，我無意否定大師的觀點，但也談一談本人對這個時代管理本質的認識與看法，也算是一家之言吧。
> 管理實踐的演進是一個連續漸進的單向過程
達爾文在《物種起源》一書中指出，自然演化是一個事物逐漸變化、發展，由一種狀態過渡到另一種狀態的單向進程。任何一個物種不可能從一種生物狀態直接跳躍到另一種生物狀態，而沒有中間過渡狀態，物種的演化是在一個大尺度時間下的逐步自然選擇過程；同時，我們這個世界的一切演進變化，都不是物種本身選擇的結果，是隨著「天道」的變化而順應變化的必然性呈現，因此具有單向無選擇性。
人類社會對管理的認知演進過程，也一樣符合達爾文進化論的觀點，即管理理論的演進同樣具有連續漸進性和單向性。就好像我們今日不可或缺的手機，它並不是憑空創造出來的，是隨著遠程通訊時代的演進發展，由傳統的有線傳輸變為了今日的無線傳輸的一種具有必然性結果呈現。因此，實際上我們當下對管理的認知以及企業對管理創新的訴求，早已隨著時代的演化進程而發生了本質上的變化，只是這種變化的程度沒有那麼跳躍性而已，但至少趨勢已現，無法阻擋，不可逆轉！
> 傳統管理學是低信息量時代的產物
上世紀初，隨著工業化水平的提高，亞當斯密的「專業分工」理論促進了生產效率的提升；上世紀80年代，隨著全球化時代的到來，更加強調專業分工基礎上的協作與協同，因此「流程再造」以及基於IT技術的流程系統固化，成為了企業管理的焦點；上世紀90年代，隨著顧客需求的持續多樣化，以及網際網路技術的興起，「市場細分」成為了當時最熱的管理理論；本世紀初，移動網際網路的蓬勃發展，企業管理理論與實踐又發生了顛覆性的變化，組織去中心化、平臺化組織、O2O模式等創新性管理概念成為主流；時至今日，大數據時代的到來，我們越發覺得傳統的管理方式已不能適應企業對組織效能，市場效率的追求。
時代的變遷是一個信息量持續增長的過程，落實到商業社會和企業管理之中同樣如此。當下的企業，市場在哪裡是模糊的，客戶是誰是不清晰的，業務模式是不穩定的，組織邊界是不確定的，甚至誰是你的員工，誰是你的商業夥伴，也很難判斷清楚，可以說「不確定性」是未來商業的主旋律，造成這些的根本原因就是與商業相關聯的信息量這些年呈幾何級增長所帶來的。因此，不難得出結論，在低信息量時代下所產生出來的那些管理流派、管理觀點、管理理論，在當下這個時代已顯得不合時宜。
> 數位化轉型不僅是一種技術，更是一種商業思維
接下來談一談明教授提到的「數位化轉型」和「以客戶為中心」的問題。
大數據時代，企業的數位化轉型是一個不可阻擋的浪潮。雖然中國一些領先企業已經意識到數位化的重要性，他們轉型為數位化企業的願望看似很美好，但對目標卻往往沒有明確的界定，對於「數位化」這個概念的理解更是過於狹窄。那麼何為企業的數位化轉型，是把企業所有的信息流、工作流都變成數據就是數位化轉型嗎？答案是否定的。
不可否認，企業的數位化轉型確實離不開數據收集，存儲，挖掘，應用的技術手段，但承接企業數位化轉型的關鍵，首先是企業決策者一種商業思維邏輯的更新。在一個不確定的商業環境裡，做正確的事比正確的做事更為重要，不在正確的軌道上運行，越努力你的交易成本和經營風險就越高，而選擇做正確的事恰恰屬於企業決策層商業思維的範疇。數位化轉型是企業全方位的轉型，切入點在於重新定義客戶價值，之後開拓全新業務模式和全新資源配置方式來響應和呈現客戶價值的過程。所以，明教授提到的「以客戶為中心」的原則確實是數位化轉型的理念基礎。但問題來了：以客戶的什麼為中心？是需求嗎？答案也是否定的。
> 以客戶為中心的關鍵是響應客戶的「痛點」
在低信息量時代，滿足客戶的需求，或者像管理學大師德魯克提到的創造客戶的需求，確實能夠使傳統的企業贏得市場競爭的優勢。但是在信息爆炸的時代，僅僅滿足客戶的需求以顯得力道不足，只能達到「事倍功半」的效果。
以客戶為中心的關鍵是響應客戶的「痛點」。「痛點」這個詞並不新鮮，但如何去理解這個詞，是許多人忽視的。何為「痛點」，「痛點」是客戶需求背後的需求，是客戶購買你產品的心理動機，抓「痛點」的過程是一個與客戶「共情」的過程，持續的響應客戶的「痛點」才是王道！伴隨著消費數據採集技術的不斷更新，使企業能夠在更高「解析度」下去發現用戶的消費動機，以及分析背後的消費心理，尋找用戶需求背後的痛點；與此同時，企業需要持續不斷的培養和提升客戶需求與痛點的挖掘能力，構建更多的數位化觸點，與客戶進行更為廣泛的互動。
> VUCA時代管理的本質變化
綜合以上觀點，本文的最後我們再回到原點，談一談VUCA時代管理內涵在本質上的變化。
記得很早以前學習管理學，對管理的定義是：通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。德魯克說：「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。」在傳統管理學看來，管理實際上是管理者對企業資源有效控制的一系列行為，企業資源包括了生產資源、財務資源、人力資源等。傳統管理學更強調管理的「控制」和「規範」作用。
在VUCA時代，一個以客戶為中心，以數位化為手段的組織形態，更加強調的是組織的敏捷性，決策的扁平化，是多業務分布式並行運轉的網絡化架構，是一個強調個性、激發創新、尊重個體的企業文化特徵，「人」已不僅僅是企業的核心資源，更成為了企業可以直接產生價值創造的資本形態，企業資源已逐步由實體化變為虛擬化，由整體化變為碎片化，由確定化變為非確定化，由可量化變為不可量化。由此，傳統管理的效度將快速遞減，傳統管理的內捲化程度將快速提升，管理和控制將逐步趨向無效化。
因此，VUCA時代的管理者角色將被「賦能者」角色所替代，管理者需要做的是由「管資源」變為「管自己」。管理者的格局與境界以及是否飽有一顆「利他」之心，已成為這個時代對管理者角色最好的詮釋。
寫在最後。許多管理者經常會問我這樣一個問題，現在的員工為什麼越來越不好管理了？我想回答他們的是，那些能聽到前線炮火聲的員工早已發生了改變，而你還在原地踏步……
-張魯夫-
愛維龍媒諮詢項目總監。中國人民大學工商管理碩士，16年管理諮詢從業經驗，曾任職國內多家知名諮詢機構項目總監、合伙人、外部技術顧問，金蝶集團風控事業部高級總監，斯萊爾國際總經理，愛維龍媒諮詢合伙人；專注於文化管理、戰略管理、組織管控的諮詢與技術研究，具有豐富實踐經驗；所撰寫管理文章被《現代國企研究》、《國企》、《企業家》等眾多經管類媒體刊登轉載 。所服務過的企業包括：中糧集團、中國南車、昊華能源、北京傑利陽能源、一汽轎車、上海大眾、蘇高新有軌電車、福建暢豐、國機集團、中國航天科技集團、京能集團、中國五環工程、內蒙古地礦局、三維能源、盤山電廠、華電構皮灘、神頭髮電、中信集團、中國農業銀行、天津濱海銀行、天津住房公積金中心、魯商集團、安佑集團、中國移動信息港、中國藥材集團、重慶世紀金馬、天津力生製藥等。