於用戶而言，共享單車在這半年多來從新鮮與便利，變成了惶恐與擔憂。作為一種滿足用戶即時出行需求的產品，用戶對品牌依賴的養成，來自於龐大供車量帶來的足量單車服務。通俗點說，就是在你想騎某某品牌單車的時候，100米內就有車可騎。但這背後需要的實力是建立在公司良好運營的基礎上，現如今第二梯隊的單車的運營能力已無限趨於零。
「酷騎押金退還困難」、「小藍單車尋求收購」、「小鳴陷入押金問題」等等新聞，跟半年之前各家創始人的宏圖壯志相比顯得有一些心酸，用戶也陷入了退押金的旋渦中，這些單車好不容易與用戶建立的信賴一去不復返。
這個冬天，它們是壯士斷腕亦或是絕地求生?共享單車的第二梯隊是否真的將全軍覆沒?
共享單車是寒冬中的線下復興
年年喊著「資本寒冬」的創業圈，從去年開始似乎真的凜冬已至。據不完全統計，截至 2016年12月初，整年創業公司共倒閉、停業364家，其中金融業佔比最高。另外，2016年全年新增創業公司數量同比上一年驟減76%。VC、PE的投資案列數大幅下滑31.97%、額度也同比下降0.2%。在此種情形下，共享單車卻開啟了線下模式的另一場狂歡。
在線上流量緊缺的時代，摩拜、ofo、優拜、小藍、小鳴、酷騎等品牌依託於新場景的發現，以及線下龐大流量入口的地位，讓投資圈趨之若鶩，一時之間資本紛紛入局，想乘著亂世初創一統江湖。但時至今日結果也已經擺在了我們面前——第一梯隊始終保持著自己的先發優勢，後入者優拜上個月剛接入海外資本，成為第二梯隊中為數不多保持融資勢頭的企業，小藍、酷騎深陷資金困擾，押金問題時不時成為網絡焦點。
狂潮總有冷靜下來的時候，小眾單車品牌的倒閉與退出，是否預示著這個市場最終會如同網約車一樣，在資本的力量下最終演變成為寡頭壟斷的局面?正如優步的目標 ——「make transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.」一樣，共享單車同樣試圖把單車這一物資降維，讓它成為「水」、「電」一般的生活必需品，但這遠遠不是一家單車品牌能做到的事。
混亂中的前行
沒有人想當失敗者，入局者都在竭盡全力避免自己不出局。對於需要投入大量線下硬成本的共享單車而言，資本永遠是逃不開的話題。
摩拜與ofo作為頭部最耀眼兩個共享單車項目，坐擁先發優勢，其吸納資本的實力無須贅述。但在光環之外筆者卻注意到了上月接受了海外融資的優拜單車。投資方是加拿大當地馬修特裡爵士(Sir Terry Matthews)創立的家族基金，總金額為數千萬美元，將用於海外市場的落地、拓展及運營。
可以說，在一眾第二梯隊品牌出現了押金問題，小藍的出海計劃連影子都看不見的時候，優拜默默扛起了第二梯隊衝鋒的大旗。直接跳開了國內頂級資本已經被兩位老大哥盡收囊中的窘困局面，引入海外資本的同時，並在其幫助下，成功打進了加拿大市場。當劉備佔據了「荊州」的時候，生存無憂的他正式開始謀劃三國鼎立的野心。對於優拜而言，共享單車全球化的市場環境下，拿下融資並獨家開拓加拿大市場，第二梯隊中活得最滋潤的優拜是否也有三分天下，乃至是對抗可能出現的MFO(盛傳摩拜與ofo合併)?
問題隨之而來，優拜拿什麼去對抗摩拜和ofo?第二梯隊與第一梯隊對抗的決勝點是什麼?
(一)因口碑而生，應口碑而存
後發者的優勢在於產品的打造上能夠避開先行者踩過的那些坑，「開鎖難」、「騎車重」這些問題在優拜入局之時，就成為了優拜佔領用戶的先發優勢，從簡單的好騎、好用，到品牌口碑的形成。以華南地區為大本營的優拜單車，憑藉產品的優良品質，在該地區培養起了一批「種子用戶」。
在筆者看來，共享單車說到底是靠投放密度+精細化運營決勝的。在投放密度拼不過第一梯隊的情況下，以產品運營帶動品牌的勢能增長，從而影響用戶的選擇，這是優拜狹路逢敵下的最優選擇。無論是歪打正著還是刻意為之，將用戶口碑收入囊中，的確成為了優拜後發制人的利器。
(二) 構造封閉場景與搶佔獨家運營
對於後入的優拜而言，面對「滿城儘是橙與黃」的城市情形，如何打造突破口?事實上，在這樣一個「所見即所得」的行業，面對摩拜與ofo恐怖的產能整合，頃刻之間填滿一座城市的能力，沒有一家第二梯隊能夠應對這樣的攻勢。學會避其鋒芒，找到封閉的獨佔場景，造一堵別人進不來的「牆」，這才是以弱勝強的決勝之道。
基於封閉場景的構想，優拜將戰略重心下沉至三四線城市不失為一個有效的方法。憑藉更為靈活快速的決策優勢，快速進入城市交通運營中，乃至與當地政府商談獨佔性質的合作。同樣的校園也是被證實有效的封閉場景，ofo雖然靠著校園起家，但與摩拜在城市之中的市場爭奪讓它無法分心，其校園運營僅僅保持原規模。優拜此前開拓河南南陽，就是進入了當地一批大學範圍內實現封閉構建。同時優拜出海的第一步，在加拿大維多利亞也是進入了當地校園。
國內市場管控日漸嚴格的情況下，校園等後方場景值得深入。而海外市場的校園也成為了第二梯隊發展的絕佳嘗試手段。從規模上看，全球範圍內適合騎行城市遠比國內來得多，一旦品牌成功適應法規、地域文化，相當於獲得了一塊沒有競對的白地。以加拿大為例，國外政府管控更為嚴格，不接受類似國內的無序競爭模式，因此先入場優勢將十分明顯。而且因為匯率的關係，發達國家的定價讓騎行本身就足以為企業帶來賴以生存的利潤。
摩拜的歐洲一線城市戰略、ofo的全球旅遊城市戰略、優拜的加拿大校園戰略，是目前共享單車全球化戰略落地的三大典型。
凜冬將至，資本終局如何上演
對於共享單車而言，這個冬天恐怕不會像上個冬天那般好過。一個是因為同期不再會有去年般的新車投放量，這一批車是否能承受住惡劣環境的考驗目前還是未知數。另外面對越來越逼近的資本終局，共享單車行業究竟將如何演變?目前多數資本已經將注意力放在了AI技術的延伸上，共享單車品牌該如何在資本市場中保持吸引力，是考驗各個品牌的最大難題。
我們暫且將目光鎖定到前三的位置來看，以摩拜、ofo、優拜為例，摩拜開始布局汽車出行，ofo著重宣揚自己在物聯網技術的突破，目前仍處於第二梯隊的優拜，在開拓更多城市之餘，大招會是什麼?
(1)以用戶為本，吃透某一場景
儘管共享單車早已不是什麼新鮮事，但是用戶騎行需求真的被全部滿足了嗎?並不盡然。歸根結底，適應不同人群的出行場景需要，才算是挖掘市場需求的良方。比如在城市中可以推出適應雨天的防滑款，亦或是更智能得適應不同騎行人狀態，可切換老年人、年輕人、男性、女性等騎行狀態的智能款等等。除去造型的變化，共享單車可以做的還有很多。
(2)緊跟第一梯隊，擴展企業邊界
單車出行的可想像域在於騎行數據的二次運用，然而純粹的共享單車企業局限性過大，無法囊括中長途出行。以出行數據為底，搭建企業的未來發展，其一便是ofo的物聯網技術，強化車輛的聯網屬性，能夠更便捷地收集數據;其二便是摩拜的網約車板塊開拓，以便成為類滴滴的全出行企業。優拜單車如若想成為巨頭之一，本質上這兩步是必須要跨過去的門檻。
結語：
滴滴快的合併後，用戶體驗實質是下滑的，包括拒單、提價等現象層出不窮。筆者作為一個共享單車的受益者而言，並不希望網約車的局面重現，本質上是需要行業第三者的出現，以形成穩固的三角形構造。
但實際而言，共享單車目前依舊受制於沒有情感的資本，它只關注企業的現在與未來發展，是否符合他的預期利益。到了現在，與高枕無憂的第一梯隊不同，對於第二梯隊而言就是一場搶灘登陸戰，像優拜這樣的品牌在未來是否能夠突圍依舊很難去下定論。在海上漂泊了一年多，怎麼上岸這件事，希望各大品牌能夠好好規划起來。