華章妹說
還有不到40天，我們即將告別跌宕的2020，邁向新的一年。
歲末年尾，辭舊迎新，你對2021年有怎樣的期待？
不論外部環境如何變幻，由衷希望每位關注@華章管理 的你，都能「堅守本心」，謀定而後動。堅持自我管理、堅持長期主義，篤定目標，篤定績效，驅散陰霾。
作為管理者，如何制定目標，並清晰傳遞給組織成員，讓上下同欲？
@華章妹 特別邀請到德魯克學院CDE認證資格講師楊黎明老師撰寫專文，從彼得·德魯克先生的目標管理箴言入手，教你科學制定目標，通過自我控制，實現卓有成效。
在感恩節這麼有愛的節日，希望能給你帶去一點啟發。以下，Enjoy:
作者：楊黎明，北京彼得·德魯克管理研修學院講師，德魯克學院CDE認證資格講師，深圳市騎士探索文化傳播有限公司聯合創始人。
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
每一個組織都必須信奉共同的目標和共同的價值觀。沒有這種承諾，也就沒有組織，有的只是一群烏合之眾。
組織必須簡單、清晰並能讓所有成員保持一致的目標。組織的使命必須足夠清晰和高遠，從而為所有成員樹立共同的願景。體現這一使命的組織目標值則必須清晰、公開，並且經常得到重申。
管理層的頭等大事就是要把這些目標、價值觀和目標值考慮清楚並且明確下來，然後身先示範。
——彼得·德魯克
Every enterprise requires commitment to common goals and shared values. Without such commitment, there is no enterprise. There is only a mob.
The enterprise must have simple, clear, and unifying objectives. The mission of the organization has to be clear enough and big enough to provide common vision.The goals that embody it have to be clear, public, and constantly reaffirmed.
Management’s first job is to think through, set, and exemplify those objectives, values, and goals.
——Peter F. Drucker
01 管理者的目標應該是什麼？
每一位管理者，上至「大老闆」，下到基層主管，都需要清晰地表達各自的目標。
目標應該清晰界定：
管理者及其部門所期望達到的績效；
管理者及其部門需要完成哪些工作以便幫助其他部門實現目標；
管理者及其部門得到其他部門哪些幫助以便實現自己的目標。
也就是說，每一位管理者從開始制定目標就應該把重點集中於團隊協作和團隊成果上。這些目標應該源自企業的總目標，換言之，每個管理者的目標必須關注公司的目標和需要，以所在部門對整個企業的貢獻為依據來界定自己取得的成果。
每一位管理者的目標都應該明確他在各個領域對實現公司目標需要做出哪些貢獻。
這既是發揮各部門職能和專業的工匠精神，又要預防各部門建立自己的獨立王國導致部門牆林立或紛爭結黨。還可以避免過於強調某一個關鍵領域的需要。
因為管理者必須明白：企業成果取決於多個領域平衡的努力與成果。
所有層級的管理者在各個領域設定的目標必須兼顧長期和短期考慮，只有這樣才能平衡各方面的努力。當然，所有目標都應該包含具體業務的可量化目標與支持性和輔助性活動的可衡量的目標，否則都是目光短淺和不切實際的。
02 目標制定的認知
每一位管理者的工作目標都必須以他們對自己所屬的上一級部門取得成功所需做出的貢獻來界定。當然，上一級的管理層則必須保留對這些目標審核權。
目標的制定是管理者的首要責任。每個管理者都應該負責任地參與他所屬的上一級業務部門的目標制定過程。
目標是一種承諾，而不是命令。成為一名管理者就意味著「承擔責任」。正是因為管理者的目標應該體現企業的總目標需求，而不是體現老闆或他本人的意圖，因而他必須以積極的態度做出承諾。
為了更好地履行承諾，承擔目標制定的責任，管理者還需要知道：
企業需要完成的最終目標是什麼？
企業對自己有何期望及其原因？
企業對自己的衡量標準以及如何評估等。
在每個單位的管理層中，都必須開展這樣的「腦力激蕩會議」。為此，只有每個管理者都認真思考本部門的目標，並讓他們積極認真負責任地參與目標制定，才可能達成目標共識。也唯有下一級管理者以這種方式參與其中，上級管理者才能清楚應該對他們有多高的期望並提出具體而嚴格的要求。
03 目標制定的方法——
「管理者的信」（manager’s letter）
卓有成效的管理者還可以更遞進一步，讓自己的每一名下屬每年寫兩次「管理者的信」。在這封寫給上司的信中，每個管理者：
首先按照自己的理解清晰描述其上司的工作目標以及他自己的工作目標。
然後，他要為自己設定績效評估標準。
緊接著，他需要羅列出實現這些目標所必須做的事情以及自己部門內部存在的主要障礙；他需要羅列出其上司與公司幫助他的事情以及可能妨礙他的事情。
最後，他還需要針對明年如何實現自己的目標提出自己的建議和思考。
如果他的上司接受這份「陳述信」，那麼這封信就會成為管理者新的「工作契約書」，也就給自己設定符合企業目標的個人及部門共識目標。
04 「管理者的信」有什麼作用
「管理者的信」可以避免上司誤導，真實展示出任何「上司要求與公司要求不一致」的情形：
上司是否要求「速度和質量」兼得，而現實只允許二選一？從公司的利益出發應做出什麼樣的妥協方案？
上司是否要求自己的下屬發揮主觀能動性和判斷力，但卻依然要求採取行動之前必須徵得他的同意？
上司是否要求下屬提出意見和建議，可卻從不採納，甚至不予討論？
公司是否要求有一小支工程師隊伍，在工廠發生問題時隨叫隨到，但同時要求他們全力以赴完成新的設計呢？
公司是否要求管理者能夠保持高績效標準，但同時又不允許他們撤換績效表現差的員工呢？
公司是否創造了一種環境，讓員工不得不說「只要上司不知道我現在正在做什麼，我就能夠完成工作」？
「管理者的信」可能無力阻止這些事情，但至少可以讓這些問題公開化：
展現出哪些地方必須做出妥協，哪些目標必須加以審慎斟酌，哪些優先性必須建立，哪些行為習慣必須得以改善。
對管理者的管理不僅要求著力於建立起共同努力的方向，而且要求致力於清除誤導。「相互理解」從來不是通過「向下溝通」就能實現的，甚至不是通過「談話」就能實現的。
相互理解只能通過「向上溝通」來獲得。相互理解既需要上司具備「聆聽」的意願，也需要特別設計的工具——諸如管理者的信，以促使基層管理者的聲音能被上司聽到。
05 通過衡量指標進行自我控制
按照上面的步驟梳理的管理者目標最大的好處就是，它能讓管理者個人掌控自己的績效。
自我控制意味著更強的激勵，不是為了完成KPI，而是追求更好的自我展示。它是一種盡己所能而非敷衍了事的強烈願望，它還意味著更高的績效目標和更寬廣的視野。
管理者要想掌控自己的績效，僅僅了解自己的目標是遠遠不夠的，他們還需要能夠對照目標對自己的績效和結果進行衡量。企業必須在所有關鍵領域（企業目標的8個領域）都擁有明確、簡單和合理統一的衡量指標，這些指標必須可靠和一目了然。
每一位管理者都應該得到衡量自身績效所需要的信息，並且必須非常及時，以便做出必要的調整，從而取得預期的結果。所有的反饋信息應該送交給管理者本人及他的上司。這些根據衡量標準反饋的信息應該成為自我控制的手段，而不是上級施行控制的手段。
要特別提醒的是，這些必要的、及時的反饋信息使得自我控制成為可能。
如果使用得當，就會大大提升管理者的有效性和績效；如果使用不當，淪為一個自上而下的施行統治的手段，就會瓦解管理人員的士氣，降低管理者的工作效果，從而後患無窮。
06 小結
管理者的目標設定以及自我控制的前置假設是：人們願意承擔責任，想要做出貢獻，並且願意有所成就。在諸多的企業實踐中，大部分人是按照別人對他的期望去行動的。
也許前置假設會讓管理者偶爾會有些失望，因為在組織中總會存在懶惰的、不願意承擔責任的人，但是管理者的首要任務就是促使人們的長處得以在企業發展的機會中充分發揮，創造出顧客所需價值的同時實現個人價值。
依靠目標與自我控制進行管理要求管理者必須身先示範，嚴格自律。
企業所需要的管理原則，要能充分發揮個人長處和責任心，要能統一大家的思想和努力，能夠推動團隊協作，並且協調個人的目標與企業的共同利益。
依靠目標與自我控制進行管理能把企業的客觀需要轉化為管理者個人的目標，能夠讓每一位管理者根據企業的目標制定自己的目標，能夠讓組織成員的努力轉化為共同績效。
關於作者：楊黎明，北京彼得·德魯克管理研修學院講師，德魯克學院CDE認證資格講師，深圳市騎士探索文化傳播有限公司聯合創始人。
德魯克家中，作者坐在德魯克常思考的藤椅上
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