作者：嵇國光視界
1、 企業方針、特點
1.1企業方針
「由企業的最高管理者正式發布的該企業總的經營宗旨和方向」，是為達到一定時期內企業目標而解決各種問題所採取的工作指導思想，是企業全體員工必須遵循的行動綱領和準則，方針要求語言簡潔，高度概括、重點精要，一目了然。
企業方針從性質上分有經營方針和管理方針，以經營方針為主。
1.2 方針類別
經營方針管理方針1.3 方針特點
l 定向化。方針是指明實現企業目標的基本方向、途徑和手段；
l 定性化。方針原則性強，具有高度的概括性；
l 高層化。方針是企業領導經營思想的具體體現；
l 開拓性。方針一定要有強烈的創新、競爭意識，具有開拓和激勵作用，是積極奮發向上的，否則就失去了它的指導意義。
l 連續性。一般情況下，下期方針必須銜接上期方針，其連續性要求特別高。
2、 什麼是目標
2.1 企業目標
企業目標是企業方針的具體化。
即：「在一定時期企業一切經營活動所追求的水平」。它有三個特點：
其成果可以計量；可以規定其達到的時間；可以確定執行者的責任。2.2 企業目標類別
企業目標按照時間要求可分為：
短期目標。一年以內的目標均為短期目標；中期目標。3-5年的目標為中期目標；長期目標。5年以上的目標可為長期目標。企業目標按照是否量化可分為：
定量目標。定量目標應包括：目標項目、目標值和期限三要素；定性目標。沒有量值的目標，包括目標項目、期限二要素。企業目標按照目標水平可分為：
突破性目標。控制性目標。企業目標按照目標對象可分為：
組織目標；個人目標。2.3 企業目標特點
企業目標在一個年度內製定不能太多，通常不能超出5個。目標太多了，就不能聚焦，資源難以有效整合、集中使用，由於重點不夠突出，管理重心就會發生漂移，就難以推行有效的目標管理。
企業目標制定首先要解決要一個目標選擇的問題，所有的目標除了基於戰略、前瞻性、系統思考外，需要體現六個特性：
（1）綜合性。目標的選擇必須具有綜合特性，既能體現企業經營管理整體績效，也能反映企業發展追求的基本方針。因此，年度目標通常少不了類似銷售收入、利潤這些目標；
（2）關鍵性。目標的選擇對企業發展、盈利能力提升應起到關鍵的作用，如：新產品開發、有效門店開設等；
（3）挑戰性。任何目標的設立必須通過努力才能實現，具有較強的挑戰性。
沒有挑戰性的目標就會失去目標的價值，不能成為目標。但是怎麼努力也實現不了的目標，同樣失去目標的價值。當人們認為該目標無法實現的時候，就會放棄目標。
有一個籃球架子效應一說。
籃球架子為什麼要做成現在這麼高(標準籃筐的高度是305cm),而不是像兩層樓那麼高,或者跟一個人差不多高?不難想像,對著兩層樓高的籃球架子,幾乎誰也別想把球投進籃圈,也就不會有人犯傻了。然而跟一個人差不多高的籃球架子,隨便誰不費力氣便能百發百中,大家也會覺得沒意思.正是由於現在這個」跳一跳,夠得著」的高度,才使得籃球成為一個世界性的體育項目. 」跳一跳,夠得著」的目標,具有最大的吸引力。
（4）激勵性。激勵性是目標制定必須具備的一個基本特性。企業建立目標的一個重要作用，是激勵企業全體成員為實現這個目標而努力奮鬥。但是很多企業的目標僅僅停留在「企業」層面，或者僅僅是企業主的目標，更有甚者只是一些做強做大之類的空洞口號，這樣的目標與員工的切身利益沒有直接關聯，或者員工看不到這種關聯，自然起不到激勵作用。
根據馬斯洛需求理論，人的需要可以分為五個層次：
生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。安全需要——保證身心免受傷害。歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。自我實現的需要包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存著個體差異性和動態性，因人而異，因時而異，並且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效果最好，激勵強度也最大，因此按需激勵是激勵最為基本的原則之一。因此我們推行目標管理必須重視研究員工的需要，儘量滿足員工合理的需要;
必須重視目標的設置：
必須重視目標協商，使目標成為每個員工或大部分員工的需要;
目標設計應遵守馬斯洛需求層次，並與時俱進，隨需完善。
我們要捫心自問： 公司年度目標老闆激動，員工激動嗎？
企業制定了年度目標之後，要讓員工激動，必須要轉化為對員工具有吸引力的、看得見、摸得著、能夠分享成果的目標。企業目標只有轉化為員工目標，才能喚起員工的熱情。而大多數企業在制定了企業目標後並沒有去做這一目標轉化工作，很多目標，老闆激動，員工非但不激動，而且無動於衷甚至反動。企業發展目標一定要打動人心，深入人心。
柳傳志就是一個把企業目標與員工目標相統一的高手。當年聯想剛剛成立的時候，柳傳志告訴大家，我們要實現一個目標，就是大家今後去菜市場買菜的時候，用不著為兩三毛錢去花半天功夫跟菜販子討價還價。這個目標對於剛剛從體制內研究機構出來創業，僅靠那點兒死工資養家餬口的員工來說是很現實、很具體、很有吸引力的。很快，這一目標在大家的共同努力下實現了，聯想員工的工資遠遠超出了當時體制內的那些研究人員。這時候，柳傳志又提出了第二個奮鬥目標，要讓骨幹員工住上自己的房子。這在當時住房極其緊張的情況下，對員工具有巨大的吸引力，大家工作起來自然很起勁。當第二個目標也變成現實之後，柳傳志又為員工設立了成為百萬富翁的更具吸引力的新目標。 「
當年柳傳志提出的這三個目標，既不是企業達到多大規模、成為世界500強等宏大規劃，也不是企業實現多少利潤的呆板數字，而是與員工自身利益息息相關的、人人都感覺能夠實且想去實現的東西。只有把企業的戰略目標轉化為與員工自身利益息息相關的員工目標，才能真正激勵員工為了實現目標而努力。
（5）時間性。任何目標必須有明確的實現期限，即:目標達成的時間要求。沒有時間要求的目標，不能成為目標，因為它會變得「遙遙無期，隨波逐流」，目標就會失去指引、努力的價值。
（6）可測評。任何目標是否達成必須可測評。所謂可測評就是能夠使用數據或客觀證據證明其是可信的、可證實的、可追溯的。可測評不一定所有目標必須量化。不管是定量還是定性目標，只要可測評均可成為目標。
時下流行一個所謂制定目標的SMART原則，我對該SMART原則持批判態度，我認為SMART原則並沒有把目標和指標區別開來，同樣適用於指標和其它工作事項的布置。SMART原則不符合目標管理的基本思想和理論，忽視了目標的選擇和激勵的重要特徵，因此SMART原則並不適用於目標管理。
SMART原則認為：一個目標應該具備以下五個特徵才可以說是完整的：
具體的（specific）可衡量的（measurable）可達到的（attainable）相關的（relevant）基於時間的（time-based）我認為上述五個特徵沒有反映目標的特徵，套用到目標制定並不合適，因為無論是指標設立，還是工作布置，都有這五個特徵的要求。