編者按：本文來自微信公眾號「甲子光年」（ID：jazzyear），作者：王與桐 楊逍 程丹，編輯：火柴Q，36氪經授權發布
春節將近，有兩句特別適合這個時刻的至理名言：
一是「人生在於復盤」——不管是生活還是工作，不復盤，不咂摸，簡直就和沒有做過，沒有經歷過，沒有品嘗過一樣，復盤能幫你「再活一遍」。
二是「一年之計在於春」——復盤之後，順理成章的一步就是計劃來年，俗稱立flag。
而2019年，又是非同尋常的一年。正如網際網路金句大師王興所說：「2019年是過去十年來最差的一年，卻有可能是未來十年裡最好的一年。」
越是在這樣的寒冬，越需要「回顧來時路，當立明日旗」，復盤和計劃也就越發重要，平日裡常以酷炫的技術和產品示人的科技公司也逃不開這個法則。
所以，年關當頭，「甲子光年」特別策劃了本篇「闖年關」，和各位科技企業家聊聊做復盤和規劃的故事與方法。
共有10家科技公司參與了我們的訪談，涵蓋雲計算、企業服務、地產科技、智能製造和生物醫藥等多領域。從不到10人的極客團隊，到規模數百的科技獨角獸，再到人員上千的科創板新秀一應俱全；從A輪到上市公司一網打盡。
相信這些經驗，既可讓CEO同行獲得啟發，也能讓市場更細緻地了解科技公司的內部運行和細分賽道的未來走勢——因為年終復盤和規劃最能真實地反映一個公司的管理能力與業務思考，同時還包含著一些趨勢判斷的彩蛋。
話不多說，敬請享用。
見賢思齊。
Peak Labs賽道：自然語言處理
成立時間：2012年8月
輪次：A
公司規模：不到10人
核心管理層人數：2人
受訪者：聯合創始人兼CFO 劉欣暘
2019年，Peak Labs開發的搜尋引擎magi.com在科技圈內爆紅，在以to B商業模式為主的自然語言處理領域帶起了一股罕見的「自來水」風潮。
不少科技行業群和投資人群裡會相互詢問：你知道Magi嗎？你用過magi.com嗎？有人還直接推薦Magi。
2019年11月7日，magi.com更是在一天之內湧入19萬C端用戶，並在此後的10天裡，達到了108萬周活，一躍成為當時中國第七大搜尋引擎，伺服器也因無法承受大量訪問而進入「ICU」狀態。
圖片來源：Peak Labs創始人季逸超微博截圖
以下是其聯合創始人劉欣暘對2019年復盤和2020年度規劃的經驗分享。
2019年復盤：「我們沒有復盤」2019年11月7日，19萬用戶衝進magi.com，導致伺服器掛了，那天我們有20多個小時都在搶修伺服器。
一切都發生得比較急。我們現在還不到10人，今年也沒有做復盤。
其實magi.com作為搜尋引擎，原本是用來展示我們的to B產品能力，B端用戶可以自己體驗以減少溝通和解釋，結果被很多用戶拿來玩，出乎意料地在C端火了，我們也莫名其妙地成了當時市場份額第七的搜尋引擎公司。
如果非要說復盤，那就是2020年一定要找一位商務，要從客戶手裡收到錢
說實話，我們還沒有成功從客戶手裡拿到錢，這也是我們2020年的主要訴求。
to C產品火了後，給我們的to B服務引了流。很多人看到或使用了magi.com後找上門來提需求，省去了我們拓展客戶的過程。本來應該是我們主動去找客戶，現在變成客戶突然找我們，應接不暇。
但沒想到to B服務是如此囉嗦和長戰線，有些客戶面上表示很感興趣：「你們很有戲」，實際到籤合同時又扯皮。本來我和Peak（季逸超）分工明確，我負責對外，他負責產品研發，但現在常常需要他也出來參與「扯皮」，佔用了我們研發的時間。
所以2020年，我們的商務需要擴張。
反正我們需要一個商務。
*如果是看到本篇得知Peak Labs招聘需求且最終面試成功者，別忘了提醒「甲子光年」向Peak Labs收費，謝謝
團隊扁平，最重要的是人才，年終獎該發還是要發管理上，我們屬於「純扁平」，匯報層級只有一層——Peak，他掌握所有人手上的活兒。
我們想以小團隊對於自然語言處理學術研究和工程開發角度上的共同認知作為一個小小的護城河，搶跑一下，並且希望能夠稍稍領先於巨頭和學界。
我們現在的危機感在於留住人才——我們的員工都是通過長時間的系統學習和培訓才擁有了一套共同的對於自然語言處理的思維體系。而Magi的走紅正讓我們的員工變得搶手，特別是在大規模自然語言處理項目上踩過許多坑的員工已經被獵頭盯上並試圖接近。我們也很有危機感，因為培養人才太耗時耗力了，我們會想辦法留住人。
2019年的年終獎，我們直接發放了相當於數月工資的獎金，並帶團隊出去吃了一頓。
希望你們不要走。
UCloud賽道：雲計算
成立時間：2012年3月
輪次：已上市
公司規模：1000+人
核心管理層人數：11人
受訪者：創始人兼CEO 季昕華
下一個案例，是剛剛在2020年1月20日以「A股市場同股不同權第一股」及國內資本市場「雲計算第一股」雙重身份登陸科創板的UCloud（優刻得）。
2019年是UCloud充滿挑戰且至關重要的一年：經歷了四輪往返問詢，長達8個月的上市路。
而作為一家成立5年盈利、8年上市，並在雲計算IaaS這個巨頭搏殺的市場裡率先跑出來的第三方公司，UCloud的發展經驗備受業界關注。
以下是創始人季昕華的復盤和年度規劃的分享。
2019年復盤和2020年規劃同步啟動，分層進行我們是復盤和規劃一起啟動，分三個層次、四個步驟：
第一層是管理委員會的會議，在10月底、11月初，主要是找2019年存在的問題，討論如何改進，再進行2020年的戰略制定；
第二層是總監和各事業部負責人的會議，在12月中旬，宣告2020年規劃；
第三層是中層幹部+基層幹部的會議，在2020年1月，宣導2020的計劃和KPI責任到人；
最後召開全體員工大會，一般是在1月，復盤和規劃才算完成。
我們關於復盤的分歧不多，因為都過去了，對「未來怎麼做」的爭論比較大。
今年規劃爭論最大的是：到底把重點放在哪個領域？至於到底會是哪個領域，現在我還要賣個關子，開年後市場見。
我們也會有內部矛盾，但管理層會以公司大局為重，暫時爭論不清楚就繼續做下去，具體問題具體看。
「把KPI精確到每一個事業部和產品線上」去年做得不好的一點是，給銷售部門業績考核，卻沒把銷售業績分配到產品線上。所以今年做了調整——背指標，準確地把KPI放到每一個事業部和產品上。
我們現在設有一個針對團隊的「CEO年終大獎」，獎金是100萬，會在全體員工大會上頒發給有卓越貢獻的團隊，評定的細節暫時還沒定。
復盤和規劃開始時，我們公司還未上市。上市之後，規劃會和往年不一樣。一是增加資金，可以增大投入；二是利用充足的資金更好地擴大市場；三是上市對業績要求更高，相應地對員工的KPI要求也會提高。
但是，全體員工大會和新的規劃都要等年後再商討了，目前上市是最重要的。
銷售易賽道：CRM
成立時間：2011年
輪次：E
公司規模：600人
核心管理層人數：9人
受訪者：創始人兼CEO 史彥澤
銷售易是一家融合新型網際網路技術的企業級CRM公司。
一路伴隨著業內爭議成長的銷售易，在2019年9月獲得了騰訊1.2億美元E輪戰略投資；先後交付了沈鼓集團、上海電氣、聯想等大型企業項目，其中聯想項目在客戶公司獲得了「聯想集團中國區商用大客戶VP即時獎」的表彰。
作為企服行業熱點賽道的重要玩家，銷售易是一個很好的研究對象。
以下是創始人兼CEO史彥澤的復盤和規劃經驗分享。
要求大家像CEO一樣思考我們復盤和規劃是同步進行的，比如明天（2020年1月14日）下午，我要和整個董事會探討明年的預算和一些重大戰略。幾天後會和中高層來做2019年整體的戰略復盤和2020年的戰略規劃。
有一些會議我負責把控宏觀全局；有一些我會參與微觀的規劃，比如今天要參加的銷售團隊會議，我會把具體的、細緻的目標和做法敲定下來。
讓中高層站在CEO視角上思考很重要，體現在執行上是每人會前都要準備三個問CEO的問題；讓大家充分討論，說出疑惑，這樣才能理解為什麼要選擇如此路徑、團隊在整體裡扮演什麼角色和如何向前跑等問題；理解之後，才能一層一層分攤目標。
不想把復盤變成吹噓會，就要設計好模板、分析根因年終總結很容易變成業務完成度高的團隊的「業績分享會」。
這就要求復盤的模板設計要做好，在關注團隊亮點外，要回顧制定的OKR或者是其他核心業務指標的完成情況。
另一個避免變成吹噓會的方法：深度分析「根因」，到底是無法控制的原因，還是本可以控制但懶惰、沒用心？
之後是眾人設問環節。你說的「根因」是否是忽悠大家，兄弟部門或者上級會提問，並做出自己的判斷。
難點：如何確保信息層層傳遞無誤差？規模擴大之後，如何確保信息在中高層的層層傳遞下，到一線時不產生誤差？
之前我們用V2MOM模式（一種管理模式，願景Vision、價值Values、方法Methods、障礙Obstacles、衡量指標Measuremengt）來實現高層跟一線之間的聯繫。
去年，很多管理層說現在企業普遍在用OKR，所以我們藉助銷售易的PaaS平臺，在系統上搭建了OKR體系。從我開始，層層向下，大家把年度、季度OKR和OKR的核心目標放到系統裡，所有人都能看到。
梅卡曼德賽道：機器視覺
成立時間：2016年9月
輪次：B
公司規模：150+
核心管理層人數：10人
受訪者：創始人兼CEO 邵天蘭
梅卡曼德是提供智慧機器人解決方案的公司，主要產品是3D相機、視覺算法和軟體、機器人算法和軟體。
2019年，梅卡曼德完成年度主要發展目標：在工博會、iREX上收穫頗豐；出海計劃上，梅卡曼德也順利在德國設立了海外分公司；出貨量比前一年提升了一個數量級，員工總數翻了一倍。
未來三年，梅卡曼德的目標是發展成上市公司體量。本次梅卡曼德的年度總結主題是「新階段」。
以下是其創始人兼CEO邵天蘭的分享。
年度總結切忌只計劃不執行，不要間接性躊躇滿志，持續性混吃等死
我們的復盤、計劃是在一天之內完成的。
對很多公司和個人，年度總結有一個常見問題：總結時激情澎湃，第二年該幹嘛繼續幹嘛，簡而言之，間接性躊躇滿志，持續性混吃等死。
所以每年我們都會把前一年的復盤拿出來比對，看今年有什麼變化。
復盤大會前，我會發表格收集大家對公司的想法。一線同學常常提出很多非常有價值的改進意見，如和客戶、研發溝通時需要注意的細節等等。會議參與者主要是各部門領導，因為全員大會很難討論事情。
從「三年不死」到向上市發展今年復盤/規劃的主題是「新階段」。
公司剛剛成立時，我對投資人說了一個4字目標，「三年不死」，我們做到了，並且完成了技術、產品、組織、客戶和融資方面的基礎積累。
2019年，我們的幾個關鍵大目標都實現了，公司在9月工博會、12月iREX上表現都不錯，整個銷售業績在正軌上發展。
現在公司已進入新階段，下一個三年，我們的目標是向著上市公司的體量發展。
2020年，員工人數預計會增長到300人，但我們的業務增長顯著快於我們的人數增長，這也意味著效率提升、組織管理工作會成為下一年的重點。
人員增加後，從個人到組織的效率都要提高。微觀層面，要注意改善每個人的工作方式，如運用協作工具；組織層面，要做好技術積累、員工培訓等工作。
越是工作努力的部門，越覺得其他部門做得不好部門間有矛盾很正常。公司處於發展階段，很難做到讓每個部門都滿意。
年底復盤總結時，我發現一個有意思的事兒：越是工作努力的同學，越覺得別人的工作沒有做好。
以銷售部門和交付部門為例，這兩個部門的同學工作都很努力，但恰恰是這兩個部門互相覺得對方沒做好。銷售部門覺得越早發貨越好，而交付團隊為保證產品質量，需要花時間測試和交付——這存在天然的矛盾。
神策數據賽道：企業服務、大數據
成立時間：2015年4月
輪次：C
公司規模：400多人
核心管理層人數：11人
受訪者：創始人兼CEO 桑文鋒
神策數據是國內第一家完成C輪融資的用戶行為分析大數據服務商，也是該領域的頭部玩家。
團隊核心成員均來自百度大數據部，有多年的大數據處理經驗，從零構建了百度的日誌分析大數據處理平臺。此前，神策推出的用戶行為分析產品神策分析，主要針對企業級用戶，以實現數據驅動。
值得一提的是，本來是技術出身的神策數據創始人兼CEO桑文鋒，近來也常被諮詢管理思路，因為自2015年成立以來，神策實現了連續三年業績年增長超100%，續費率接近100%。
神策為什麼每年定的目標都能實現，甚至超額實現？
以下是其創始人桑文鋒對此次年度復盤和計劃的分享，以及他學習復盤方法論並實踐的故事。
40多位骨幹一起學習復盤方法論2016年我參加聯想之星的活動時，聽老師講聯想的復盤方法論，當時花了大半天的時間學習，給我留下深刻的印象，之後我就對復盤非常重視。
2019年3月，我召集了40多位公司骨幹，請聯想之星的劉建老師給我們做了一天的復盤培訓，讓整個團隊的核心成員都掌握了復盤的方法。
我們平時遇到的一些衝突、階段性問題或是項目進展問題，都會採用復盤方法去找原因。
概括而言，我學習到的復盤關鍵是四步法：目標、結果、分析和行動。
第一是要有對照的目標，以前只有公司級的大目標，沒有細分化到部門，這樣在部門復盤時，就沒了對比；第二就是要看結果，並對照和目標之間的差距；第三是分析，這個過程就像「放電影」，要把整個過程真實還原，看什麼時間節點做了什麼，發生了什麼，分析其中的主客觀原因，尤其是主觀原因；最後就是落實到下一步的行動。
2019年復盤：在管理層和部門leader中做詳細回顧2019年年底，我們在管理層和部門leader中做了詳細的復盤。主要是幾個創始人來牽頭，leader一層更偏向於圍繞一些核心問題的探討。比如說，用人的標準，嚴進嚴出到底怎樣把關？團隊協同遇到哪些問題？怎樣去解決？
·2020年規劃：必須把下一年的目標和打法在頭一年定出來像神策這樣的公司，必須在頭一年把第二年的業績目標和打法定出來，不然第二年會手足無措。
2019年12月，我把大的思路定下後再跟管理層和部門leader探討，得出結果。在年會當天的全員總結會上，把過去一年的復盤以及新一年的規劃同步給全體員工，保證了思想上的統一。
容聯雲通訊賽道：企業通訊
成立時間：2013年
輪次：D
公司規模：1100人
核心管理層人數：總裁辦及各事業部負責人共10餘位
受訪者：CEO 孫昌勳
容聯雲通訊是一家為企業組織提供雲化和智能化通訊服務的公司。
去年4月，容聯雲通訊進行了一場大規模組織架構調整，成立了六個事業部，並於10月份獲得了D輪融資。
作為在雲通訊這一細分賽道全產品線的公司，面對電信運營商、網際網路巨頭、創業公司等競爭對手，他們會如何復盤和規劃呢？
2019年復盤：拿數字說話容聯是一家很務實、很商業化的公司，我們最強調的還是拿數字說話，所以復盤都是基於財報開展的。
我們會從11月底開始自上而下的復盤，雖然財報1月底發布，目前數據還不完全準確，但公司經營了五六年，對於業績的表現結果有基本的預期。目前這一階段已告一段落。
六個事業部都有收入和毛利的KPI；也會看公司重要產品的戰略性表現；當然作為創業公司，運營表現也很重要。
拿到年度財報後，會再進行細緻復盤和規劃。
好的組織架構讓管理更省力之前的組織架構是按照PaaS、SaaS等業務板塊來劃分的，維度不夠統一；去年4月份落地了事業部改革，維度統一之後，管理由複雜變得清晰。
現在我們的層級只有「總裁辦」、各「事業部」和各「部門」三個層級。
鼓勵事業部之間自己做決定，畢竟他們是要背靠背打仗的不同部門之間的協作會出現矛盾，這在所難免，但首先我們有解決爭議、明確不同部門的費用分攤和收入結算的規則。
其次，我們鼓勵讓事業部之間自己解決爭執，不要上升到集團管理層面，以培養事業部之間的溝通協作能力，畢竟他們是要背靠背打仗的。
肯耐珂薩賽道：HR SaaS
成立時間：2008年
輪次：B+
公司規模：700人
核心管理層人數：10＋
受訪者：副總裁樓俊梁
肯耐珂薩是一家成立了11年的HR SaaS公司。
2019年，肯耐珂薩升級了一體化HR SaaS雲平臺，其「四層金字塔」產品體系可以覆蓋HR全流程工作場景；推出支持生態構建的高生產力的PaaS平臺產品——X Galaxy；開拓了山東新區域，新增青島、濟南、煙臺的office。
作為服務其它公司HR系統的公司，肯耐珂薩在管理方面也有一套自己的方法論。
以下是肯耐珂薩副總裁樓俊梁對復盤和年度計劃的經驗分享。
脫敏數據告訴我們，90後對信息透明更看重我們的復盤和規劃已基本結束了。
復盤和規劃有兩個視角，一個是自上而下，主要是通過開各部門的總結會和管理層會議，討論去年的問題、新一年產品規劃、年度預算等。
另一個是自下而上的視角。我們公司擅長研究脫敏數據報告，以挖掘冰山之下的管理問題。今年發現了一個很有意思的問題：90後和95後對信息流通、透明這件事非常看重。我們平時也很注重這點，但還是沒達到他們的標準。
調查之後，我發現某些中臺部門的透明度不高。為此，我們在內部管理系統中更新、迭代了各個中臺核心員工分管的具體事務，方便其他員工點開查看。整個過程僅用了一周。
管理經驗：規模大的公司、時間緊的項目，管理必須靠流程。150人以下的公司，兩個創始人看一眼就知道每個員工在做什麼，但我們公司已經700人了，管理必須要靠流程。
2019年Q3我們攻堅一個訂閱式產品時，只用了三個禮拜，正常情況下可能要花三個月。
那段時間我每天點外賣吃外賣的時間都沒有，抽屜裡一拉開全是代餐棒。當時VP以上的高層都感覺時間不夠用，於是我們開了一次「如何高效安排每一天時間」的交流會。
最後總結出兩點共通內容：一是工作標準化，把工作分類，並且明確流程，標準和已知的事情授權給下屬做，自己只做非標或需要特殊決策的部分；二是要讓員工繼續學習發展，提升公司的運營效率，比如我們給每位員工提供每年8天的學習時間並報銷費用。
所以，工作標準化、流程明確，能給規模較大的公司節省不少時間。
使用工具：「合適的才是最好的，而不是迷信工具」我們內部經常搭建工具，以一個內部信息流的插件舉例，當某銷售的客戶報名了某活動，該內容就會通過信息流傳遞給銷售人員。
讓系統活起來，也是我們做產品的邏輯之一。
我自己是搞算法、做大數據分析的，所以我的觀點是合適的才是最好的，而不是迷信工具本身。
小庫科技賽道：PropTech
成立時間：2016年
輪次：pre-A
公司規模：約100
核心管理層人數：6
受訪者：創始人兼CEO 何宛餘
小庫科技是以人工智慧賦能建築地產行業的科技公司。
2019年，小庫結束了第一個三年，進入全面商業化階段，為房企提供的智能設計雲服務已經獲得如萬科、碧桂園等地產商的認可；為建築設計企業提供的智能設計雲平臺，已獲得近百家設計機構的應用，如柏濤、尤安等。在組織架構上，小庫於2019年新增了商務團隊，總員工數比前一年翻了一倍。在深圳總部之外新設了北京、重慶、上海辦事處。
員工擴充、資金到位、商業化開啟，小庫是一個從產品思維過渡到商業思維的代表性案例。
以下是何宛餘對復盤和年度計劃的經驗分享。
學習管理：「一個公司的瓶頸就是CEO」第二個三年是全新的階段，我們也在摸著石頭過河；但摸石頭不代表是「瞎子」，要去學習其他公司做得好的地方。
我之前在OMA（大都會建築事務所）工作，聯合創始人大春在Google，這些公司的組織架構都很扁平化。所以我最初覺得扁平化是絕對扁平化。
在2017年和2018年，我們80%的員工都是研發人員，團隊狀態簡單，於是統一按照OKR來考核。
2019年進入全面商業化階段，我們新增了商務團隊，其考核標準和狀態跟以往完全是兩回事兒。我跟很多前輩交流過，也內部討論過，最終決定研發用OKR，商務按照KPI考核。
我逐漸知道，扁平化是指相對扁平化，扁平化裡面也有結構，也有組織，也有不同標準。
我自己也在青騰大學學習，跟很多CEO、前輩一起交流。
畢竟一個公司的瓶頸就是CEO。CEO不狂奔、不去不斷學習，公司就會卡在你這裡。
2019年復盤：「會議準備充分時，討論就不激烈；準備不充分時，就異常激烈」我們的復盤和規劃從2019年聖誕開始，到今年元宵結束。
首先將基於楊三角理論的組織能力調研的問捲髮給每個人，問卷大概有80個問題；中幹層面，由於平時會議就很多，年底復盤不需要額外準備。
並行的是董事會會議，最近每周開兩次，每次4個小時。現在討論的內容不只關於2019年和2020年，還有上一個三年和下一個三年。
楊三角理論圖
開會前，每個人都會準備各自負責部分的材料，也要閱讀別人準備的材料，材料內容包括遇到的問題、解決方案、建議。
我們開會時很少出現激烈的爭執，但有一種情況會「激烈」：當有人準備得不充分時，起碼我就會生氣。
2020年規劃：中觀、宏觀規劃已經明晰，接下來是可以落地的規劃我們復盤和規劃的時間差不大，有結論了就開始做規劃。
復盤規劃的時間有一個多月，且跨越了春節；到今天（2020年1月11日）為止，第二階段復盤基本上已完成，規劃到了宏觀跟中觀都比較清晰的階段，接下來是微觀的、落地的、可以去實施的planning。
因為平時沉浸在工作中會忽視很多問題，所以跨了春節，算是gap，讓大家換個思路。
某晶片初創公司賽道：傳感器晶片
成立時間：2018年
輪次：暫不披露
公司規模：約30人
核心管理層人數：4
受訪者：聯合創始人兼董事長
這是一家目前不願透露姓名的光電傳感器領域的晶片研發商。主要產品包括光電成像傳感器晶片等，多應用在雷射雷達和消費電子系統上。
該公司由幾位海歸博士與其博士導師共同創立，正處於產品研發階段。
以下是其聯合創始人兼董事長對此次年度復盤和計劃的分享以及他從無到有學習管理的故事。
2019年復盤：功夫在平時——每日管理層文檔+每周OKR Review+每季OKR Review因為我們2018年才成立，所以今年是我們第一次正式地年終復盤和總結，時間非常快，就用了一周。
快是因為我們平時都在持續復盤。
2019年6月起，我們開始使用OKR方法：每天核心管理層會開一個大約半小時的會，就關鍵目標碰進度，並記錄關鍵決策——有時正是這些平淡無奇的決定，會對企業未來發展產生深遠影響；此外，每周和每季度我們都會做OKR的review，觀察各工作的信心分數變化，並調整優先級。
這次年終復盤就是把平時的記錄過了一遍，看哪些關鍵目標達成了，哪些沒有。問題大都是在日常復盤中已發現的，所以年終復盤是做總結，而非判斷，很快。
2020年規劃：先畫出時間線，再找亮點和風險點，切忌「我覺得」目前（截至2020年1月19日）2020年規劃還有20%沒有做，主要是具體崗位人數等細緻規劃。
制定規劃時，我們首先會畫出整個公司所有項目的timeline，看各部門每個階段該做什麼、不同時間點如何配合。如晶片流片完成後，系統團隊要開始搭建系統；接著，商務團隊要向客戶展示產品並向研發團隊反饋客戶意見。
在主線基礎上，再看亮點——即那些做好了，能給公司帶來極大收益的工作，我們會為這些目標多配置資源和人力。
接著是預估風險點——即那些做砸了會讓公司非常危險的環節，並對此做應急兜底方案。這樣，當最壞的情形發生時，大家至少不會沒有心理準備。
最後，我們會判斷timeline上各項工作的優先級，選出公司正常運行狀態下對公司發展最有幫助的3項工作。這也是討論最激烈的地方，我們會讓大家都以事實為依據來討論，不要說「我覺得」，一個議題說了3次以上「我覺得」，基本在本次會議上就很難得到結論了。最終，大家還是會對優先級達成一個共識，激烈的討論本身正是實現真正共識的方式。
Move Fast & Instant Feedback & Align Everyone我的管理經驗總結起來是三點。
第一，move fast，不斷嘗試，找到適合自己的方式，迅速調整。
以制定季度規劃為例，早期我們會把季度計劃做的像全年計劃一樣，導致最後無法完成，士氣受影響；吸納其他學長成功的創業公司的經驗後，現在我們會先考慮企業未來3年的工作重點，再拆分到未來1年和某一季度，以確定工作重心。
第二點，instant feedback，不僅對客戶、對產品、對市場需要快速反饋，企業內部的調整也要快速反饋。
我們每天會討論信心曲線出現異常的任務；每季度調整不合理的關鍵任務：重要但信心分數一直為0的任務，需要將其調整到下一季度；同事討論異常激烈的任務調整為重要指標，像代工廠的重要性就與最初預期不同，我們後來調高了尋找代工廠合作方的優先級。
第三點是align everyone，建立信息共享機制，坦誠溝通企業面臨的困難和挑戰。企業的全年戰略目標、各部門配合方案、戰術都要在OKR上記錄，讓大家可以每周review。
從管理成本看，不同發展階段公司發展重心不同，現在人少管理團隊可以告訴大家工作優先級，當同事增多，則需要靠大家主動朝目標前進。
太美醫療科技賽道：醫療科技
成立時間：2013年
輪次：E+
公司規模：900+
核心管理層人數：15
受訪者：董事長兼CEO 趙璐
太美醫療科技是一家生命科學領域的技術解決方案提供商。
2019年，太美醫療科技在產品和融資上動作頻頻：3月，太美發布TrialOS醫藥研發協作平臺；6月，軟素科技加入太美；10月，太美獲得15億元E/E+輪融資。
醫療科技是近年來的熱門領域，進展順利的太美卻被其董事長兼CEO趙璐評價為「公司離心中的目標還有很長的路要走」。趙璐為什麼這樣說？看看他的總結。
2020年規劃：管理好內部我們每半年進行一次復盤。2019年度復盤/規劃，公司層面已經結束，部門層面大部分結束。
我對2019年不滿意的和2020年要改進的是同一個地方：內部管理。
太美有將近一千人，七八個事業部。規模擴大，架構細化，一些問題隨之而來：
公司越成熟，利益格局就會越固定，但我們現在還沒有那麼固定，所以利益分配一直有爭論：部門利益、個人利益之間可能會出現交集，並且可能跟公司利益不夠匹配。
此外，如何平衡內部運營的規範性和創造性？如果管得過死，會缺乏靈活性，效率下降；管得太松，就有失控的風險。
責任也會越來越複雜，有可能影響效率。
如何從基層選拔人才、確保高層和基層之間不會產生屏障，也是個考驗。
這一切問題的根源都是內部機制尚未建立好。所以對我來說，在2020年如何設計一套行之有效的、持續優化的管理架構，在此基礎上優化大家的考核、激勵、評估、晉升等方案，是最重要的。
管理經驗：對待不同業務的員工，不能帶有色眼鏡太美是跨醫療和科技兩個領域的企業，因此，管理不同行業的人才是考驗之一。
我的解決方案有三點：
一是本身的業務形態要適合這兩類人融合，傳統業務的部門就不能硬用網際網路去改造；
二是平衡好兩類人的比例，互相打磨、互相激發，潛移默化改變思考模式；
三是作為管理者，從業務的綜合角度，要給大家公平競爭的土壤，不能戴有色眼鏡，不能有「傳統業務的人不懂創新、網際網路行業的人不接地氣」這種先入為主的觀念。
理論不難、方法不難，難得是真實面對自己復盤時，業績很容易被美化，但你直接看銷售額、虧損、轉化率和市場佔有率呢？你要拿事實說話。
我記得以前看寶馬安全駕駛手冊，第一句話就是「看清你要去的路」。這句話很適合經營，如果你不願意被別人騙，不願意瞞著自己，沒有人騙得了你。
管理這件事，可以跟別人學習、套用成熟的經驗，然後改造成適合自己的。這些都不難，理論不難，方法不難，還是那句話，難得是真實地面對自己。
10家公司的復盤和規劃一一看畢，這些公司的核心決策者，有的是技術背景，有的是業務出身；有人習慣鼓勵，有人擅長反思；有摸爬滾打者，有小步快跑者。
他們的方法和經驗參差多態，但也有一些共用的高頻詞彙：如共識、準確、事實說話、數據說話，以及最重要的——「誠實」。
關起門來的復盤和規劃，貴在對自己誠實。對公司來說如此，對個人來說亦如此。
大家去年立的flag拔了多少？冷暖自知。
融資了嗎？
盈利了嗎？
敲鐘了嗎？
瘦了嗎？
彆氣餒，已開局的2020年，祝所有人科學計劃，合理期待。
心中有圖，手裡有活，腳下有路，因為遠方有山。