編者按：本文來自微信公眾號「億歐網」（ID:i-yiou），作者 冀玉潔，編輯 楊旭然。36氪經授權發布。
繼「十八汆」之後，海底撈又開出了一家麵館。
這家叫「撈派有面兒」的麵館開在成都，均價8元。但根據大眾點評的評價時間推算，最早於去年11月就已經開業了。
海底撈對於快餐的布局頗具章法，圍繞好吃不貴的「麵食」定位，已緊鑼密鼓的在西安、鄭州、北京、成都四地開出門店。
事實上，海底撈不僅在快餐新業務探索上動作頻頻，組織上也在醞釀大變化。掌門人張勇今年滿50歲，儘管正值壯年，「依然清醒，充滿活力」，卻動了要退休的念頭——雖然是在十年後。
他在那封公開信中說，「凡事欲則立，早謀劃會顯得更從容些。」
很少有人會想起，這家成立於1994年的企業，如今已近而立之年，是時候考慮下一個30年的方向。更何況，2020年的海底撈已初現疲態。
翻臺率首降，疲態出現在以年增速50%左右的步伐連續奔跑了3年後，2019年的海底撈，同店增長明顯放緩。
海底撈2019年財報顯示，整體同店銷售增長率從6.2%下降到1.6%。其中，主要新店擴展區域的一二線城市的同店銷售增長率分別為-0.2%、 -1.9%。
同店增長，比較的是一個成熟門店（至少營業1年以上）的盈利能力。
這一數據，主要受到翻臺率和人均消費金額兩個因素的影響。而這次同店增長下降，主要因為翻臺率降低導致的。
2019年海底撈翻臺率全面下滑。一線城市由5.1下滑至4.7，二線城市由5.3下滑至4.9，三線及以下城市及海外的餐廳翻臺率也同步下滑。
翻臺率首次下滑，同店增長數據的大幅降低，海底撈快速拓店後的隱憂，開始顯現出來。
自2018年起，海底撈進入快速擴張期，此前每年海底撈新開門店在30家左右，2018年門店新增262家，2019年新開門店302家，整體門店數已達768家。
2019年上半年業績會後的電話會中，公司管理層曾明確提出了全國範圍內可容納3000 家海底撈門店的判斷。
中國火鍋市場接近萬億級，留給海底撈擴展的空間足夠，問題是海底撈選擇往哪裡擴展。
光大證券分析師陳彥彤和看好海底撈從一二線城市向低線城市擴展的優勢，因為其「有足夠的品牌力」。可以說 「海底撈進入後，三四線原有餐飲品牌，將受到很大衝擊」，餐飲專家王冬明也做出了同樣的判斷。
和君諮詢合伙人李雪松則認為，疫情下海底撈在一二線城市更具潛力。首先，當前的火鍋消費熱點地區，還是在消費單價高的一二線城市。其次，受疫情影響，中小餐企大批倒閉，反而騰出部分優質物業給海底撈這樣的企業。
目前在二三線及以下城市，海底撈主打中端火鍋的定位，共開出了324家店，客單價在95元左右，翻臺率為4.7左右，基本與一線城市持平，且穩中有升。再疊加選址、房租優勢和品牌影響力優勢，在低線城市，海底撈是有進一步深挖的可行性的。
儘管市場容量足夠，但對海底撈來說，要運營好3000家門店並不是一件容易的事。我們借鑑中信證券的思路，做一個簡單的測算。假設 以4 次/天翻臺率，粗略估算：
4人/桌x4次/天x70（平均餐位/店）x365天x3000家=12.3億人次
3000家門店的海底撈，每年就餐人數將超過 12 億人次，這也意味著有3 億人每個季度會去1次，或者有 1億人每月會光顧1次海底撈。
目前海底撈有768家門店，僱傭員工已達10.3萬，人力成本近80億元。
也就是說，若開到3000家餐廳，意味著需要35萬名以上的員工，開店支出超過200億元以上，這樣的管理和運營壓力，不言而喻。
尋找第二增長曲線企業發展到一定程度後，開闢第二增長曲線都是重要的經營課題，海底撈也沒有例外。
事實上，「十八汆」、 「撈派有面兒」之前，海底撈就已經嘗試過快餐店模式。
2012年，海底撈曾內部孵化冒菜品牌優鼎優，優鼎優曾於2017年登陸新三板，但後續因為持續虧損，最終於2019年3月被海底撈2.04億元全資收購。
2019年年中，海底撈的另一快餐品牌「佰麩私房面」在鄭州開業，這家以麵食為主的門店，人均低至10元，6元即可吃一份蔥油拌麵及各種免費小菜；
另一家孵化於西安的「新秦派麵館 」在大眾點評上雖已不見蹤跡，但根據光大證券的報告內容，看得出跟「佰麩私房面」類似，也是平價麵食定位。
資料來源：光大證券研究所
不管是佰麩私房面、新秦派麵館還是如今的十八汆、撈派有面兒，海底撈在快餐上嘗試上可謂不遺餘力。
西貝的創始人賈國龍曾明確表示過，快餐就是西貝的第二增長曲線，即便在快餐賽道屢戰屢敗。
大佬們為什麼都這麼偏愛快餐呢？
快餐產品的標準化程度較高，雖然客單價相對火鍋和正餐較低，但翻臺率和性價高，容易做出規模。
據辰智大數據發布的《2019中國快餐產業大數據研究報告》，2019年餐飲行業中，小吃快餐門店數最多，佔比達49.2%。
在中國烹飪協會評選出的2018年餐飲百強中，快餐小吃共上榜30家，是上榜品牌最多的品類，火鍋品品牌上榜數僅為快餐的一半。
快餐整體市場雖大，但品類眾多，價格帶豐富，滿足消費者偏好並不容易。
從價格上來說，大家一般願意花多少錢吃一頓快餐呢？我們可以簡單做個測算。
據國家統計局數據，2019年全國居民人均可支配收入30733元，其中，居民人均消費支出21559元，全國居民恩格爾係數為28.2%（恩格爾係數=食品支出金額/消費支出總金額×100%）
可以粗略計算出居民年人均食品支出金額為6079元，具體到每天的話，花在吃上面的費用是16.9元，如果去掉15%的低收入人群和20%的高收入人群，這個數字為26元。
可以看到，大多數人每天花在食品上的費用大約是26元。這樣以來，基本可以判定定位30元以上的快餐，已經在大多數消費者的日常選擇範圍外。
海底撈的快餐，人均在10元左右，可以說，是大多數人每天吃都沒有太大壓力的價格。
另外，從品類上來說，海底撈快餐選擇麵食品類也是經過慎重思考的。
麵食品類的普適性很強。中國有4億麵食人口，1億麵食家庭。作為主食，麵食的飽腹感夠強。更重要的是，麵食有高度工業化的上遊產業鏈，可以助力下遊門店規模化擴張。
關於海底撈的快餐模式，羽生品牌諮詢的聯合創始人邊江從定位角度給也出了解讀。
「品牌常用的定位方法，主要分為商業模式定位法、產品定位法、價格定位法、渠道定位法、品牌定位法。如巴奴毛肚火鍋就是採用產品、價格定位如外婆家，渠道定位如盒馬鮮生。」
「海底撈習慣採用商業模式定位，先找到商業模式下面的一個支撐點，比如某一種製作工藝，再結合不同的口味和食材組合，然後形成產品組合。」目前，可以看出來，海底撈的快餐策略就是在果腹同時，追求極致快和性價比。
儘管海底撈做快餐第一步跨得不錯，但從火鍋到快餐，畢竟是跨品類經營， 在門店運營流程等方面還需要不斷迭代。
海底撈對於多元化業務的嘗試，不止快餐。其在零售化業務的探索上也頗具規模，2019年，其外賣營收達4.4億元，來自調味品食材銷售也有4.9億元。
此外，海底撈關聯上市公司頤海國際旗下的自熱火鍋，2019年營收已突破10億元。
中國食品產業分析師朱丹蓬認為，藉助於自有品牌力，在零售化的嘗試方面海底撈已獲得先發優勢。
除快餐、零售化之外，海底撈還通過收購「上海/緣澍「Hao Noodle「」上海好萃「等，進入偏高端的正餐賽道。
目前的海底撈，已基本形成火鍋、快餐、正餐、零售化的多元業務矩陣。
不過，相比於絕對營收主力的火鍋，海底撈對於這些多元化業務的探索，還處在小打小鬧階段。2019年營收中，火鍋的營收貢獻是96.3%。未來到底哪塊業務能支撐起海底撈的第二增長曲線，不確定性因素很多。
中信證券首席分析師賀燕青提供了另一種視角的思考。「不管是對快餐還是正餐的嘗試，均能看出海底撈在有意進行對行業管理輸出的準備。」
邊江也贊同這種看法，「海底撈快餐會藉助於自身後端成熟的供應鏈，貼近 711，走社區便民化快餐道路，實現自我的快速複製。同時，在門店模式跑通之後，有可能走整店輸出的模式，將管理流程經驗和智能化設備一起輸出給行業。「
賀燕青和邊江的分析不無道理，海底撈成都的這家快餐店「撈派有面兒「就開在7-11的隔壁。
包括「撈派有面兒」在內，海底撈所有快餐門店內的智能化設備提供商都是「瀛海智能」，而這是一家由海底撈與松下合資成立的公司。
全產業鏈布局垂直方向上進行多元化業務探索之外，海底撈也同時在進行著橫向專業化方的全產業鏈布局。
張勇曾在採訪中表示「我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。」
2011年6月，「蜀海供應鏈」正式從海底撈獨立出來。
蜀海以標準化中央廚房系統，為餐企及零售企業提供食材研發加工、倉儲和配送等供應鏈服務。
目前，蜀海有8個食品生產加工中心，4個標準化餐飲研創中心，倉儲覆蓋22個城市，全國倉面積達20萬平方米，自有運力200輛，可以調動2000輛車，全程冷鏈配送半徑達300公裡左右，服務餐飲門店數超過10000家。
加華資本副總裁羅子龍很看其重資產的模式和對多場景需求的覆蓋，他認為，海底撈的強大品牌力會給蜀海帶來非常多的機會。
也是從蜀海開始，海底撈逐漸通過將部分業務部門拆分出來或投資設立等方式，形成產業鏈上中下遊的關聯公司。
2013年10月，海底撈的底料銷售額年產值捅破億元，當年11月「頤海國際」分拆成立。
「頤海國際」是一家研發、生產和銷售海底撈系列調味品為主的綜合性食品公司。目前主要有火鍋調味料、中式複合調味品、方便速食三大類產品。
旗下包含海底撈調味料、半成品品牌筷手小廚、佐餐品牌好好吃飯、休閒速食品牌哇哦、底料調味品品牌悅頤海等多個品牌。
2016年7月「頤海國際」在港交所上市。上市後頤海國際正逐漸剝離海底撈的關係。兩者的關聯業務比例在逐年降低，2019年，頤海國際向海底撈的銷售收入佔總收入的38.8%，而2013-2017年這個佔比一直維持在50%-60%之間。
除開蜀海、「頤海國際」，海底撈旗下的諮詢服務公司「微海諮詢」、餐飲SaaS平臺紅火臺成立，遊戲公司 「海海科技」等陸續獨立。
一個幾乎遍布火鍋產業鏈的所有環節的龐大產業帝國已經成型。而全產業鏈布局帶來的上下遊強協同效應，也是海底撈作為火鍋龍頭的核心差異化優勢之一。
關於海底撈第二曲線的探索，此時我們也許無法準確描述，但可以從張勇此前的規劃中窺探到一些細節。
在一次媒體採訪時，張勇談到對海底撈期待的時候，引用了松下幸之助講過的一句話：「我們要把人民群眾喜歡的商品做得像自來水一樣便宜，越便宜它就對企業的發展更有利。」
他很直接的表示海底撈的目標肯定不是高端。「我是想做到又便宜又好，而且還賺錢多。」
獨具特色的管理體系如果說對全產業鏈的布局是海底撈的硬實力，那獨具特色的組織管理機制，就是海底撈的軟實力。
在經歷了數次調整後，海底撈當前的組織架構已經非常扁平化，除了採購、門店績效等仍由總部負責，總部充分放權給門店，並通過師徒抽成體系增強對店長的激勵。
在師徒體系下，海底撈的店長可以從店內員工中選擇最優秀的員工作為徒弟，進行手把手地培養；徒弟經過不斷地培養，輪崗訓練、海底撈大學進修後，成為儲備幹部，進而獲得成為店長的資格。
當徒弟成為店長後，可以再培養徒孫。當一個地區門店數量較多時，設立家族，挑選家族中最有實力的店長作為家族長。以這樣的內部孵化方式，來實現店長級管理人才的指數級增長。
可以說，師徒制、家族長制是海底撈管理體系的特色，也是其快速擴張的引擎。
數據來源：海底撈招股書，中信建投證券研究發展部
但隨著業務的不斷擴展，在現有體制下，人員晉升的流動渠道開始遇到阻塞。
目前的海底撈有768家店，儲備幹部為1362人，兩者比例已經接近於1：2。一方面，新開門店數量有限，另一方面，只有當家族長以及家族長以上的幹部負責新業務時，儲備幹部才有機會轉成店長。這使得海底撈內部的升遷變得越來越難。
面對人員晉升流動渠道的阻塞，張勇也在試圖尋找突破口。
去年10月，海底撈對家族長以上的幹部收入實現限高令，同時，推出 「積分制」以此篩選出更聰明和優秀的人才，進行晉升和獎賞。
張勇希望通過這樣一套機制，來疏通人員晉升流動渠道的同時，也能從中找到自己的繼承者。但限高令和積分制是否奏效，還有待時間檢驗。
尾聲：中餐企業距離世界性巨頭還有多遠作為中餐中首次突破百億規模的企業，在塑造中餐世界影響力中，海底撈一直被寄予厚望。
海底撈目前的國際化布局已小有成效。在海外已開出52家門店，營收超過22.7億元。但與星巴克、麥當勞、肯德基這樣的世界餐飲巨頭相比，差距還相當大。
問題不全在海底撈。事實上，對中餐企業來說，還未有企業實現在國內的徹底下沉，完成全國性布局。
王冬明覺得，問題主要出在中國過於豐富的食品口味上。中國有5000年的飲食文化，食品品類眾多，地域性飲食習慣差異化很大。
餐飲人和消費者則普遍執著於「正宗」和「好吃」，使得少數具有口味普適性的品類難以標準化，缺失性價比。
口味多樣化之外，中餐的規模化，還需要上中遊產業鏈的標準化和工業化來支撐。但目前來說，中餐中上遊的產業鏈成熟度相比西餐還有較大差距。
要想打造世界性餐飲品牌，中國的餐飲人需要突破的，還有對資本的認知。
如果回頭梳理麥當勞、肯德基、星巴克的發展史，我們會發現這些世界性餐飲品牌的大規模擴張歷程都是發生在被資本化之後的。
但如今中國餐飲品牌的資本化程度很低，中國內地上市餐飲公司僅有10家左右，與我們整體市場規模相當的美國，則有50家左右餐飲上市公司。
甚至大部分中國餐飲品牌創始人對資本的理解還處在初步階段，「大家想的都還是百年控股」，王冬明笑言。
特别致謝：
和君諮詢合伙人李雪松、加華資本副總裁羅子龍、羽生品牌諮詢的聯合創始人邊江、中信證券首席分析師賀燕青、餐飲專家王冬明、中國食品產業分析師朱丹蓬、光大證券分析師陳彥彤。
參考資料：
1、中信建設證券：《詳拆海底撈單店盈利模型 》
2、中信建設證券：《火鍋產業鏈之下遊：餐廳擴張為核心，海底撈多元布局》
3、東吳證券：《海底撈:心尖上的服務，舌尖上的成長》
4、光大證券：《海底撈跟蹤報告：公司整體表現依舊穩健，餐飲新賽道全面布局中》
5、虎嗅：《裂變、效率、去親情化，海底撈的封神之路》
6、財新網：《張勇：希望海底撈永遠在「嬰兒期」》
7、《人物》：《海底撈的女人們》
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