有沒有聽說過木桶理論？我想大家應該都聽說過。舉個例子，當一個木桶能夠最大量的裝多少水，取決於它的短板，這個就是木桶理論。那麼這個木桶理論是不適用於營銷學中呢？我的答案是，有一個理論比木桶理論要更適用於營銷學，那就是長板理論。
一個木桶能裝多少水取決於最短的木板專業的細分讓我們的企業無法補齊所有的短板，網際網路讓企業的信息流通的速度加快，都讓合作的成本變得越來越低，這個時候與其非得花精力治癒自己的某些短板，不如花同樣的時間和精力把自己的優勢發揮出來。
案例展示
廣東省的中山市有一個智能鎖製造公司，公司的老總姓楊，叫楊官貴。這家智能鎖公司是上海博覽會和印尼博覽會主要的供應商。公司2000年創立，專注做智能鎖。是中國十大品牌。它的核心競爭力是在智能鎖領域擁有核心技術。並且是五大權威部門起草的合作商家之一，他們專注於每一把鎖，把每一把鎖都打造成爆品。每一把鎖說都有六到九種的創新，而且每一把鎖都會申請最少三個專利。
看過以上的介紹，你是不是也認為這家智能鎖公司非常牛叉。抗風險能力也是很強，但是這個楊總近兩年也遇到了危機，因為從三年前的智能鎖品牌，中國已經從200個品牌發展成4000個智能鎖品牌。給大家舉個例子，大家都充過話費送過手機對吧？那麼現在三大運營商是充話費送指紋鎖。買防盜門送指紋鎖等等這還不夠，還有網際網路的影響下，整個智能鎖的商業模式結構已經改變。楊總和及公司的主要股東的戰略布局，是想把公司打造成平臺。他們現在的業績，指B端的客戶，也就是說酒店，學校，政府和公寓等等這些機構。都在使用他家的智能鎖，單酒店就超過了30萬。但是只是每一個C端客戶不知道而已。所以他們就想走平臺模式，打通C端。最主要的是楊總擔心的不是同行，而是跨行打劫。也可以說楊總注重的是自己的短板，一心想彌補自己的短板作為未來的商業戰略規劃。
案例分析
我要和大家說的是，楊總也同樣犯了大多數老闆們的錯誤，一心想找到自己的短板進而彌補，但是，木桶理論只適用於管理學，不適合營銷學。大家想一下，如果在營銷模式中，不發揮自己的長板，老是想著去拿別人的長板和自己的短板相比較，這是不可取的，在營銷學當中，我們一定要運用長板理論，也就是把自己的優勢發揮到極致。在本案例當中，楊總的長板也就是絕對優勢就是他的核心技術，公司2000年成立，專注智能鎖已經19年，那麼他所需要做的只需要再專注智能鎖19年，那麼他還是智能鎖行業的領先人物。我們可以這麼說一下，三大運營商無論是充話費送手機也好，無論是充話費送智能鎖也好，那麼三大運營商肯定不會去製造手機或生產智能鎖。所以。三大運營商根本就不是楊總所擔心的那樣，是他們的競爭對手，他們在跨行打劫智能鎖。他們所需要的只是智能鎖而已，自己根本就不會去生產。所以楊總如果想改變他的商業模式結構，那麼就只做一點繼續專注生產智能鎖。
還有他所說的受到網際網路的衝擊，如果是門店行業受到網際網路的直接衝擊，這是一個正常的商業交易結構的變革，但是對於製造業而言，無論它怎麼變革。都要需要把產品生產出來才可以去賣，所以他所擔心的自己受網際網路的衝擊其實也是一個消極的想法。
未來的商業競爭肯定會越來越殘酷，那麼我們每一個老闆需要做的就是找到自己的絕對優勢，把這個絕對優勢發展到極致。把自己的長板拉得更長。這樣才可以在這個殘酷的商業競爭當中生存下去。