本報記者 宋文娟 北京報導
2020年11月23日，由《中國經營報》和中經未來主辦的「2020中國企業競爭力年會周」盛大開幕。作為財經界具有權威性和前瞻性的盛會，本屆年會周匯聚中國商界智庫及頂級企業家思想，探尋中國經濟與企業的共同發展之路，為政府、企業、中外知名學者搭建思想交鋒和智慧分享的平臺。
橫琴人壽董事長 蘭亞東
疫情等不確定因素，使深化線上能力建設成為行業共識，也加速推動了保險數位化時代的到來。在24日舉行的「2020卓越競爭力保險峰會」上，橫琴人壽董事長蘭亞東認為，隨著交易方式、生活方式、人財物流動方式的變化，當下所處的3.0時代作為進入智能時代的過渡期，保險產品的定價邏輯、以保險產品為核心的服務方式都將在這個時代發生變化，在這樣一個前提下，保險行業3.0時代必須基於數位化探討針對不同場景、不同細分人群的個性化產品。在數位化進程中，首先要解決數據確權問題等。在組織模式上，保險1.0時代和2.0時代所熟悉的金字塔結構是無法適應數位化時代的要求的，必須全部重新設計。
數位化時代的關鍵議題
蘭亞東認為，保險業發展到現在，大致可以分為三個階段。從1979年到1998年的第一個20年可以稱之為中國保險業1.0時代，1.0時代最基本的特徵是學習和模仿，將成熟的商業模式學習並複製進來；從1998年到2018年，這個階段稱之為保險業2.0時代，這20年是保險業基本成熟和完善的階段，尤其是過去10年最為明顯的是資產驅動負債的特徵；從2018年開始，接下來的10年或者15年，可稱之為行業過渡期即3.0時代，也可定義它為數位化時代。而面向未來拉長周期來看，3.0時代過渡之後的4.0時代會是智能時代，其特徵可能包括營銷組織消亡與重生、車險被顛覆、壽險定價被重新定義等。
「在數位化進程中，反應遲緩的組織與個人都面臨著生存危險，每個保險公司要考慮的是怎麼活著走到智能時代。」蘭亞東提示。
蘭亞東認為，保險業務數位化轉型並不是一個複雜的概念，在探索過程中抓住、抓準關鍵議題很重要。
首先應該解決的是數據的確權問題。「任何東西交易都首先需要確權，數據同樣如此。但數據牽涉安全、隱私權、保密性等，與一般的物品交易有根本的不同，同時數據很容易被複製、轉換和修改，所以更應該首先解決數據的確權問題，在此基礎上，數位化進程中的數據交互共享才能保證合法、公平。而數據的定價、確權以及互信等問題的探索，需要整個數據生態的參與者共同制定遊戲規則，從政策制度、社會治理、技術創新等多個層面制定完善的確權規則。」蘭亞東表示。
其次，保險業務價值鏈全過程數位化。保險業務數位化的終極目標是客戶流程再造，實現這一目標的根本途徑是全價值鏈的重塑。以往對於科技、數位化，可能更多採取的是由點及面、邊走邊看式的布局，而未來數位化轉型必須是由面及點、前瞻洞察式的布局，實現整個價值鏈從前端到後端的完全數位化革新，才能在激烈的競爭中真正打造數位化能力。
再次，要回到保險經營根本。數位化探索要抓核心業務和痛點，不能簡單地理解為創新和突破，而要圍繞業務收入增長、經營效率提升、客戶體驗優化等方面，對整體業務產生實質性貢獻和影響。「我們不能脫離主要業務，也不能離開增長和效能談數位化。」蘭亞東稱。
最後，危機感與長期主義。蘭亞東強調，數位化探索一定是一場長期戰鬥，在尋找破局點的過程中，需要依靠的是持續危機感和長期主義，短周期內或者密集地開展項目無法實現整個數位化轉型的成功。
橫琴人壽的路徑選擇
在數位化時代背景下，客戶體驗是破局的終極動力，保險行業將進入真正聚焦客戶感受的階段。蘭亞東表示，橫琴人壽嘗試從保障模式、組織模式以及數位化能力等多方面，探索麵向未來的行業趨勢。
首先，家庭帳戶是客戶價值的核心主張，也是橫琴人壽破局戰略的核心支點。保險業已經從保單為中心、客戶為中心，走向以家庭為中心。橫琴人壽聚焦以家庭為單位的保險保障與財富管理，推動保障模式的創新，嘗試用家庭帳戶的方式幫助家庭創造價值，提供更完整的家庭保障解決方案，讓產品和服務能夠跟客戶的家庭有更多的互動。
其次，未來組織邊界模糊化是可以預見的趨勢，雖然主流模式依然有效，但傳統的生產關係將被挑戰，銷售組織也將產生分化，對此橫琴人壽提出打造合夥型分銷網絡，前端業務團隊與公司是合夥的關係，重新塑造和優化生產關係；機制牽引之下，小前端最主要的特點是扁平靈活、自驅性強，與公司通過共創共享的方式實現多方價值成長。
在組織模式上，橫琴人壽探索的方向是打造扁平化、平臺型組織。
他表示，目前橫琴人壽已經清晰定義了由前中後臺組成的組織架構。在強大的共享能力平臺（中臺）支持下，前臺作為合夥機制下的小組織自驅動的服務單元，對一線快速做出反應，靈活反映市場需求，並針對各種不同的場景和細分人群進行差異化輸出，從而更好地服務消費者和合作夥伴；後臺需要做好公司整體的戰略規劃、資源配置及風控體系設計，為前中臺的發展指明方向，並輸出底層支持方案。
「從數位化建設的角度來看，我們強化科技應用，將前臺打造成開放的流量入口，讓小前端能夠與客戶實現智能連接；中臺承載的是靈敏的交互調度功能，需要不斷地建設及沉澱共享能力，為前端提供全流程、一站式的賦能支持；後臺將構建數據能力與精算能力，支持數位化風控、個性化定價、商業機會挖掘等，驅動商業洞察能力提升。」蘭亞東說。
「數位化肯定不是一個單純的技術問題，它首先是文化與思維的革命，所以數據文化是重點也是難點；其次是建立數據採集、分析、決策、行動、復盤、改進的良性閉環，形成能夠支持業務創新、管理效能提升的數據決策能力；最後是選擇圍繞核心戰略定義全價值鏈的數據化路徑，包括建立供應鏈式保險產品工廠、全域智能化銷售管理、智能化運營中臺，實現全流程的業務數據化。」蘭亞東透露。
蘭亞東坦言，檢驗數字能力建設成功與否的標準，不外乎兩個黃金準則，首先是客戶能否買單，即能否為客戶真正創造價值，其次是股東能否認可，也就是能否實現公司價值提升，從而為股東創造價值。由這兩個內核向外延伸的話，數位化能力表現為銷售效能、運營效能以及資產管理效能的提升。
（編輯：曹馳 校對：顏京寧）