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本文是系列報導的第24篇。受訪者是雲集微店創始人肖尚略。雲集微店成立於2015年，是活躍在社交圈的新零售範本。目前，平臺店主數已超過280萬，年銷售額近百億元。
【黑馬高調案例】第24期文 | 李夜
12月16日，雲集微店獲得「2017年創業黑馬之年度十大最具潛力公司」。
（圖：雲集微店獲得「2017年創業黑馬之年度十大最具潛力公司」）
獲獎理由：「它是一個同時賣貨人數超百萬的電商平臺。迄今，它完成了供應鏈中心化、流量社會化的探索，並以年銷售額近百億元的成績，成為活躍在社交圈的新零售範本。」
自2015年5月上線以來，雲集微店連續兩年爆發式增長，年銷售額增速超過500%。目前，平臺店主數已超過280萬，年銷售額近百億元。同期，中國電子商務交易量增速從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。
在與其創始人肖尚略深度溝通後，i黑馬發現雲集微店快速增長的秘訣就在「社交電商」四個字上。以下是肖尚略的創業故事以及雲集微店商業模式的拆解。
一
從哪裡來 | 小也香水
想要透徹理解雲集微店這個「新零售範本」，需要從它的靈魂開始。雲集微店的靈魂人物就是1978年出生的肖尚略。
1999年，懷揣夢想的肖尚略隻身來到杭州，先進入的是汽車行業。「選中這個行業，是因為當時我覺得未來的汽車行業有很大機會。」
在一家做汽車用品省級代理的公司，他先從基層做起，後因能力突出被老闆發掘，開始負責在省內渠道批發公司代理的產品。
由於自身的勤奮努力，肖尚略取得了不錯的業績，但是他心裡的另外一種渴望卻越來越清晰。「
我更願意做一個細分領域的中國市場甚至是全球市場，而不是在一個區域市場內，代理很多種產品。」 直到某天，他發現價值幾十萬乃至幾百萬元的汽車居然沒有好的香水與之匹配。於是，小也香水應運而生。
作為一個汽車香水零售商，小也香水打通了汽車4S店、汽車用品店等B端銷售渠道，為其供應香奈兒、迪奧等高端香水。
2003年5月，淘寶網問世。同年12月，小也香水進駐淘寶，成為這個日後全球最大C2C平臺上的首批賣家之一。「我們的淘寶ID到現在我還記得特別清楚，144939（店鋪號）」。至此，小也香水線上線下並行的銷售體系初見端倪。
隨著電商時代的到來，網際網路渠道的賣貨能力迎來爆發期。2005年，小也香水線上銷售達到180萬元，而線下經銷也完成了180萬元的銷售額。但對行業洞察敏銳的肖尚略毅然選擇了全面轉型線上。
這一步，他走對了。
「小也香水」正好趕上了淘寶、天貓流量增長的紅利期。2006年，它的年銷售額一躍達到600萬元。2008年，小也香水迎來十倍增長，年銷售額達到6000萬元；2010年，其年銷售額輕鬆突破1.5億元。
伴隨中國電子商務浪潮一路走來的肖尚略很感謝網際網路帶給自己的創業機會，同時也迎來了為世界創造新價值的機會。肖尚略認為，零售電商平臺的利潤點在於去中間化。「阿里巴巴和京東搭建了大型平臺，促進各個細分領域的去中間化，它們成為了巨頭。而各個細分領域的商家依託平臺，為消費者去中間化，它們也從中獲得了養分。」
2010年以後，傳統電商競爭愈演愈烈，流量越來越貴。
大平臺急於應對，忙轉型：京東商城推自營模式，天貓專注培養品牌直營基因。傳統的代理商和零售商，不再是平臺服務的主體。
「小也香水」也遇到了增長的天花板。「一年幾個億的規模，天花板逐漸顯現。這表示你對用戶的價值已經不夠了。」 2011—2012年，肖尚略每天都在想如何為用戶提供新的價值。
肖尚略很明確自己要因變求變，「環境變了，我們就要變」，但關鍵是向何處變。接下來的3年，肖尚略一直在尋找新的出路。
他重返校園，希望從中汲取理論模型的啟發；求學時期養成了跑步的習慣，大量閱讀、遊歷世界、見各種各樣的人。他關注著這個世界的發展趨勢、信息獲取方式的變化、供給方式的變化、消費升級中新品牌的崛起，不斷地否認自己的過往認知、顛覆自己的固有理念。
向死而生，有死才有生。」 2015年，肖尚略找到了他的「生」——社交電商。
二
到哪裡去 | 社交電商
在創業黑馬主辦的第十屆創業家年會上，肖尚略發表了題為《社交電商的價值思考》的主題演講。
（圖 ：肖尚略在第十屆創業家年會上發表演講）
迄今為止，社交電商並沒有一個權威而又公認的概念。社交電商是什麼？在肖尚略看來，電商發軔至今，解決的是成本和效率的優化。
社交和電商的結合能夠為消費需求提供更精準、更有效的信息匹配。
2015年，社交電商的曙光初露，但具體路徑還不算清晰。為什麼肖尚略敢於押注社交電商？以下是i黑馬對肖尚略多年思考的整理：
1、兩個時代、四個象限、從阿里巴巴到X
著名IT評論人Keso，如是描述他的第一次觸網：
1996年我第一次連上網際網路的時候，中國有大約30多萬網際網路用戶。當時整個網際網路上的內容和服務極其有限，中文內容更是幾乎沒有，28.8kbps的上網帶寬完全談不上暢快，但就是感到壓抑不住的興奮——世界觸手可及的那種不可思議的奇妙感覺。
如今，人們對於網際網路的認知，早已超脫「觸」的層面。今天的年輕人難以理解為何要特意表達「上網」這個行為，對他們來說生活就是「永遠在線」，網絡就是水和電。
網際網路走進中國，國人對網際網路的認知也逐漸多樣。一千個人心中不但有一千個哈姆雷特，還有一千個網際網路。
作為資深實踐者，肖尚略徜徉網際網路十餘年，他有一套實用網際網路方法論。他用兩個時代（PC時代、移動網際網路時代）、兩個維度（資訊、商品和服務）將網際網路的發展做了歸納。
肖尚略建立了一個網際網路的直角坐標系。以原點為中心，X軸的左右兩端分別代表著資訊和商品（或服務）；Y軸是一個時間軸，上下兩端分別是PC時代和移動網際網路時代。如此，形成了四個象限。詳見下圖：
（圖：網際網路坐標圖）
在肖尚略看來，X軸上第二象限的是搜索，最有代表性的兩家公司分別是百度和Google，它們本質上是搜尋引擎公司，通過搜尋引擎來連接資訊的供需。X軸上的第一象限代表公司是阿里巴巴和亞馬遜，它們其實也是搜尋引擎公司，通過用戶的搜索行為來匹配商品（或服務）的供需。
X軸的下方，也即移動網際網路時代。獲得資訊的方式不再是搜索，而是社會化推薦+智能推薦，於是誕生了Facebook和微信。但商品（或服務）類的社會化推薦+智能推薦還沒有一個巨頭出現。
但這樣一個分量足夠的角色又不可或缺，「
在消費升級的大背景下，獲客的邊際成本日益增加，而消費者本身的消費目的性卻在弱化，社交網絡成為商品、服務與消費者之間的重要連接器。」
這是一個巨大的空白，是一個巨大的市場機遇。
2、土壤、空氣、水分、陽光
如果將社交電商比作一枚「種子」，那麼適合它生長的「土壤、空氣、水分、陽光」是否具備？
（圖：肖尚略認為，個體崛起、共享經濟、消費升級是三大看得見的趨勢）
答案是肯定的。在肖尚略看來，適合社交電商發展的外部條件——個體崛起、共享經濟、消費升級都已經具備。具體來說：
在共享經濟的大背景下，供給側迎來變革。
原來由大中小型公司提供的供給，現在個人+網際網路便可提供。比如教育領域，原來新東方等是服務提供方，現在變成個人+網際網路（VIPKID）；在住宿領域，供給由酒店管理集團提供，現在變成了個人+網際網路（Airbnb）；在打車領域，供給由計程車公司提供，現在變成個人+網際網路（滴滴出行）。其它眾多領域也是如此。
共享經濟促進了個人與網際網路的結合，閒置的個體力量+網際網路擁有了革新組織方式的力量」，肖尚略認為，「個人+網際網路的新協作方式，完全改造了供給這一端「。
此外，消費升級也是不可忽視的外在因素。「消費升級不是9.9包郵、19.9包郵，這個不是未來。」在肖尚略看來，「未來，是更好的品質、更美的設計以及更好的用戶體驗。」
消費升級還意味著人們購買能力的提高。數據顯示，預計到2020年，上層中產（月收入為12500-24000元）及富裕階層（月收入超24000元）的消費將以17%的速度增長，為中國城鎮消費貢獻1.5萬億美元的增量。
「我們可能缺一雙鞋子、一個包、一件明天出門穿的衣服。我們永遠有一些可買可不買的非剛性需求。但口袋裡面有錢了，只要這些需求以經濟的方式被供給，它就能夠被兌現。比如說美團點評之於消費升級。」
零售領域的消費升級，肖尚略認為通過社交的方式可以滿足。「
社會化推薦加上智能推薦可能是一個比較好的解決方案。」他表示。
三
落地 | 雲集微店
雲集微店，是肖尚略社交電商構想的落地，也是他的第二次創業。雲集微店做了一件什麼樣的事情呢？
簡單來說，雲集微店，先聚合商品、物流、客服等，將其開放給店主，通過產業鏈賦能將店主的成本降到「0」。店主只需要在網絡社交圈推薦、宣傳，將商品信息有效連接到消費者，帶來客流和交易。
肖尚略將這種新模式稱為S2S（Supply Chain to Social），即讓精選商品與網絡社群進行低成本的高效自由連接。創業黑馬的頒獎詞中，以「供應鏈中心化」和「流量社會化」，精準地概括了S2S的特點。
（圖：雲集微店的S2S模式）
其實，在這個簡單的模式裡面，也有並不簡單的底線。比如「三個500」。
「三個500」指的是供應鏈上的聚焦，分別指的是500個主流品牌、500個創新品牌、500個優質工廠。「對於大多數用戶來說，500個品牌或工廠已經夠了。我不會跟那麼多品牌或者工廠合作。如果你要讓我面對10萬個供應商，我心裡肯定沒有數。我也不想這樣做，因為京東、阿里已經做了。但是你要讓我面對1000個供應商，我心裡就有數了。」
聚焦有聚焦的好處。「打個比方，雲集的流量是主流電商的10%，但是我們合作的夥伴可能只是它們的1/100，甚至是1/1000。他們有500萬、5000萬的SKU，我們可能只有5000個SKU，所以雲集的流量會很聚焦。我們追求單品的效率。從品牌方來說，沒有僧多粥少的問題。我們的流量很充裕。比如我曾在朋友圈分享了一款網紅單品髒髒包，它的樣子很像東坡肉。上線第一天，我們賣了2.3萬組，每個單品58.8元，實現了100多萬元的銷售額。」
在浩如煙海的商品中，如何挑選出像「髒髒包」一樣適合的商品呢？據肖尚略介紹，店主會給雲集提供下個月、下下個月應該賣什麼的建議。雲集收集這些信息，再分析確定需要洽談的商品。此後，專業買手（100多人）會對店主的「購物清單」進行梳理，進行二次篩選和引進。引進商品會經過明星店主的體驗、使用，然後再進行兩撥試銷，才能正常售賣。
「過去是先有所有權再有銷售權，現在貨還是生產商和品牌商的，只是由我們挑選出來，按一定數量放到指定倉庫，平臺可以調配這些產品，店主可以銷售它們。」
我們把經濟單位做到了最小個體，經濟單位越小越有活力。包產到人，每一個人的收入、成本、費用、利潤都在APP上以分鐘為單位反饋給店主。這會帶來巨大的個體力量綻放。」
目前，雲集微店在全國有20多個倉庫，未來計劃增加到200多個。物流方面，雲集與順豐、心怡科技、京東物流等公司都有合作。
四
多方共贏的機制
再回到2011年、2012年，「小也香水」觸摸到增長的天花板，一年幾個億的銷售額很難再得到突破。當時，在肖尚略的反思裡，「用戶價值」四字被反覆琢磨。
那麼，如今的雲集微店能夠提供什麼價值呢？
據肖尚略介紹，一個品牌商想把商品賣給消費者，整個銷售過程的參與者一共有4類人：解決信任的代言人、教育用戶的媒體、分發貨物的代理商、賣貨的零售商。它們大概佔到商品價格的70%，其中，代言人+媒體需要分約20%、代理商約20%、零售商約30%。
如果將電商加入到銷售過程中，它可以將代理商的成本壓縮至10%，零售商環節壓縮至20%。這樣算下來，有電商參與的銷售過程，成本大概佔到價格的50%。
傳統電商有很大一部分成本用於購買流量，雲集則通過店主的社交傳播壓縮了零售環節的流量成本。最終雲集微店能夠將成本縮減至35%。「每一個雲集的店主都扮演了代言人、媒體、渠道三個身份。雲集扮演的是服務商角色。
整個價值鏈構成中，只有兩個主體：雲集平臺和個人店主。雲集只需要分享10-15%，就可以解決客流、客服、倉儲等一系列成本。店主可以拿到20%。」
通過減少銷售環節的成本，終端消費者也可以享受到因此帶來的更優惠的商品定價。「雲集打造的是一個多方共贏的模式。」
憑藉該思路，雲集微店一路發展壯大，目前雲集微店店主數已經超過280萬，VIP會員數達到2000多萬，雲集微店提供的產品也已全面覆蓋了蔬果生鮮、美妝個護、服飾箱包、食品飲料、母嬰玩具、3C數碼、日用家紡、家居百貨等品類。
2016年，雲集微店年銷售額近20億元，肖尚略預測2017年總銷售額將達百億元。
五
i 黑馬點評
1、一個有格局的人
從2個多小時的採訪以及大量素材可知，肖尚略是一個習慣深度思考的人，他思考問題類似埃隆·馬斯克的第一性原理思維，強調事實和少量假設，從問題的最本質出發，進行推理思考。比如做雲集微店，他看到了網際網路賦能千千萬萬的個體，個體商業力量已經崛起。「社交網絡是個體的綻放。」
他說雲集微店想和個體商業力量一起成長，想為從傳統產業溢出的年輕人做一些事情。他來自農村，因為網際網路，有了現在的一番成績。人生的下一個階段，他想走出生活的半徑，為同事、為整個社會創造更多的機會，一如當年，網際網路對他的饋贈。
2、讓利
雲集微店是一個供應鏈中心化、流量社會化的協作平臺。在這樣一個協作的平臺裡，如何處理平臺與個體之間的關係成為平臺力量來源的關鍵。
豬八戒網創始人朱明躍認為，平臺必須要有成就他人的胸懷和格局，只有成就了他人，自己才能夠有所成就。這也是構建平臺商業模式時，必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。
肖尚略和雲集微店，顯然也遵循著這個邏輯。據肖尚略介紹，在整體利潤分配中，雲集微店只拿10%-15%。而且，這10%-15%還要覆蓋倉儲、物流、客服等各種成本。
3、中國零售業第三極
按照肖尚略對未來渠道的理解，他認為未來的主流渠道有三種：第一種是地產零售，通過實體的商業街連接品牌（供給）到消費者（需求）；第二種是搜索零售加上智能推薦（傳統的電商平臺，比如亞馬遜、阿里巴巴、京東商城）連接品牌到消費者，在世界範圍內連接供需。
（圖：社交零售是商業的第三極）
第三種是社交零售平臺，它們由細分領域內具有專長和興趣愛好的達人、基於雲的零售平臺構成，這是第三極的零售。未來，企業最大的營銷資源不再是任何一個主流媒體和大眾媒體上的廣告，而是每一個用戶分享的力量。網際網路下半場在追求成本效率的同時，還將回歸個體，以人為本。中國的電子商務市場上，前有阿里巴巴和京東等巨頭，後有許許多多市場跟隨者，雲集微店會成為零售業的第三極嗎？歡迎大家後臺留言討論。
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（責任編輯：陶海玲 HF003）