成功鑄就未來的領導者,都有這10點共性

「未來的領導者將是那些邁出了下一步的人——改變文化的人。」

作者：沃倫·本尼斯

來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）

要駕馭競爭激烈的環境，領導者必須首先理解21世紀的挑戰。共同事業組織的創始人約翰·加德納曾說：

領導者是那些理解主流文化的人，儘管這種文化的大部分是潛伏的，只存在於人們的頭腦和夢想中，或者是在他們的潛意識當中。

但是，理解僅僅是第一步。未來的領導者將是那些邁出了下一步的人——改變文化的人。再次借用庫爾特·勒溫的話說就是，如果你想真正地理解什麼，那就試著去改變它。

如今，混亂包圍著我們，但是領導者知道，混亂是開始而不是結束。混亂是活力和勢頭的源泉。

在《巨人跳舞》（When Giants Learn to Dance）一書中，哈佛商學院羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）教授描述了當前混亂的環境所要求的態度：

要進行戰略思考，投資未來；同時保持良好的業績。

要有創業精神，敢於冒險；但是不要孤注一擲。

要繼續把你目前正在做的一切做得更好，花更多的時間去與員工溝通、支持團隊成員、啟動新項目。

要了解業務的每一個細節；同時要把更多的職責和任務授權給他人。

要充滿熱情地專注於「願景」，致力於努力地實現願景；同時要保持靈活、應變、能夠迅速地改變方向。

要大聲地發表意見，做一個領導者，確定發展方向；同時要熱情參與，認真傾聽，善於合作。

要全身心地投入到創業活動當中，竭盡全力；同時也要保持身體健康。

要成功、成功、不斷地成功，也要養育傑出的子女。

領導者怎樣才能學會應對混亂呢？怎樣才能學會不僅接受變革和模糊，而且還要在變革和模糊的環境中茁壯成長呢？總結起來，有10個因素，它體現了個人和組織的特徵，將有助於領導者應對變革、鑄就未來、建立學習型組織：

1.領導者經營夢想。

2.領導者擁抱錯誤。

3.領導者鼓勵反思討論。

4.領導者鼓勵發表不同意見。

5.領導者擁有「諾貝爾特質」：樂觀、信念和希望。

6.領導者熟知管理中的皮格馬利翁效應。

7.領導者擁有「格雷茨基特質」，具有某種「預感」能力。

8.領導者著眼長遠。

9.領導者理解利益相關者之間的平衡。

10.領導者善於創建戰略聯盟和夥伴關係。

1

經營夢想

所有的領導者都有能力創造一個令人信服、可以把人們帶入新境界的願景，並帶領人們去實現願景。在接受我訪談的領導者當中，不是每一個人都具備我將描述的全部十大特徵，但他們的確都具備這第一個特徵。彼得·德魯克曾說，領導者的首要任務就是定義使命。馬克斯·德普雷在《領導是一門藝術》中寫道：

「一個領導者的首要職責是定義現實，而最後一個職責是說感謝你們。在這兩者之間，領導者是公僕。」

經營夢想可以分為5個部分，第一個部分是溝通願景。榮格曾說：「一個未被理解的夢僅僅是一個發生的事件。一旦被理解之後，它就變成了一段活生生的經歷。」

作為執行長，吉姆·伯克把40%的時間用於溝通強生的信條。如今，管理者仍舊要參加強生的挑戰大會，在會上他們要一行一行地審閱強生創始人詹森將軍的信條，看看需要做出哪些改變。這麼多年來，有些改變是根本性的。就像美國憲法一樣，強生的信條本身也是持久的。

領導者經營夢想可以分為5個部分：

1.溝通願景

2.謹慎選人

3.獎勵

4.再培訓

5.組織再造

所有這5個部分都在北歐航空公司前執行長詹·卡爾森（Jan Carlzon）的身上得到了充分的體現。

卡爾森的願景是讓北歐航空公司成為最終活下來的五六家國際運輸公司之一（他認為很多國際航空公司會走向破產，結果也的確是這樣，儘管他並沒有預見到最近幾年來往於整個歐洲的小型折扣運輸公司的興起）。為了實現這個願景，他確定了兩個目標：

第一個目標是讓北歐航空公司在100個不同的方面都比競爭對手好上1%。

第二個目標是建立一個利基市場（market niche）。

卡爾森選擇了商務旅行者，因為他相信這是最有利可圖的利基市場——要好過大學生、旅行社或者任何其他的選擇。為了吸引商務旅行者，卡爾森必須要讓他們與公司每一位員工的每一次互動變得令人愉快。他必須要讓每一次互動包含意義和實用性、殷勤和關心。他估計，在公司員工與現有的或潛在的顧客之間，每天會有63000次這樣的互動。他把這些互動稱為「關鍵時刻」（Moments of Truth） 。

卡爾森還組織編寫了一本神奇的漫畫書《小紅本》（The Little Red Book），用來向員工們溝通公司的新願景。他還在哥本哈根創建了一所公司大學來培訓員工。此外，他還精簡了整個組織的層次。組織的結構圖看起來不再像金字塔，而像一系列的圓環，一個星群。

這些圓環中的一個就是哥本哈根至紐約的航線。所有的飛行員、導航員、工程師、機組乘務員、行李員和預訂代理商，每一位與這條航線有關的人，共同構成了一個自我管理、獨立自主的工作團隊。他們有自己的利益分配計劃，以便各方都能合理地分享航線帶來的利潤。他們還有一條哥本哈根至法蘭克福的航線。整個公司就是由這些平等的小團隊組成的。

通用電氣的前執行長傑克·韋爾奇曾說：「從前，老闆能夠成為老闆，是因為他比為自己工作的人了解更多的事實。明天，人們則要通過一個願景、一套共享的價值觀和一個共同的目標來實現領導。」

葉芝曾說：「責任在夢想中開始。」

願景是清醒時的夢想。對領導者來說，責任就是要把願景變為現實。

2

擁抱錯誤

管理顧問唐納德·麥可精彩地總結了不怕犯錯誤、犯了錯誤敢於承認的領導者的經驗。他們營造了一種鼓勵冒險的氛圍。正如加利福尼亞大學洛杉磯分校的前籃球教練約翰·伍登（John Wooden）所說：「失敗不是罪過，胸無大志才是罪過。」

3

鼓勵反思討論

「在聽到回應之前，我不知道自己說了什麼。」領導者們知道，讓自己的生活中有個不知疲倦、勇敢無畏講真話的人，非常重要。在為《領導者》一書做訪談時，我有一個最讓人感興趣的發現就是：幾乎所有接受訪談的執行長的婚姻伴侶都是原配。我認為原因可能是他們的配偶都是他們能夠完全信任的人。來自配偶的碰撞會促進他們的反思，這可以促使領導者去學習、去更多地了解自己。

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鼓勵發表不同意見

領導者鼓勵發表不同意見這是促成反思碰撞在組織層次上的引申。領導者需要周圍的人持有不同的觀點，需要他們唱反調，需要他們充當「分歧傳感器」來告訴自己所期望的與實際發生的事之間的差別。

實際上，領導者大致分成兩類：

一類，僱用與自己觀點相似或附和自己的人，他們將反映領導者的觀點和想法。

另一類，僱用可以與自己互補的人，他們對組織和社會持有與領導者互補的觀點。

作為一個夢想家，約翰·斯卡利聘用了一個真正的管理者來擔任營運長。但是，即使有這些可以與自己互補的人在身邊，讓他們敢於大聲地發表不同意見也不是件容易的事。在連續6次票房失敗之後，塞繆爾·高德溫（Samuel Goldwyn）把下屬們召集到一起說：「即使你們可能失去工作，我也希望你們真實地告訴我，我和米高梅電影製片公司到底出了什麼問題。」領導者周圍的人都對他們所認為的直言不諱的危險非常警惕。大多數組織的悲劇之一就是，即使人們知道怎樣做是正確的，他們還是任由領導者去犯錯誤。

為了消除這種傾向，領導者必須要像赫爾曼·米勒公司的前執行長馬克斯·德普雷那樣，沉醉於他人的瘋狂想法；或者就像芭芭拉·科迪那樣，通過與員工們打成一片來鼓勵不同意見。當她與員工們坐在一間屋子裡時，除非事先知道，否則你可能分辨不出她是上司。

5

諾貝爾特質

領導者擁有「諾貝爾特質」：樂觀、信念和希望。

為了寫作《領導者》，我採訪了很多高管，其中一位高管非常肯定地對我說，如果他去做科學家的話，會贏得諾貝爾獎，因為他覺得自己能夠做成任何事。作為總統，隆納·雷根是這種無限樂觀的一個好榜樣。裡根的民意測驗專家理察·沃思林（Richard Wrrthlin）給我講了這樣一個故事：

有一次，他必須要讓裡根知道，在上次的刺殺事件發生一年之後，裡根的支持率已經下降到了創紀錄的最低點；而在刺殺發生前後，他的支持率一直處於創紀錄的高點。

通常，沃思林不會一個人進去見總統。但是這一次，沒有人會跟他一起進去。裡根看了一眼沃思林，說道：「說吧，有什麼壞消息。」沃思林對他講了。那不僅是刺殺事件以來其支持率的最低點，而且也是民意測驗史上從來沒有過的總統在任期第二年的支持率的最低點。「夥計，看在上帝的份上，別擔心，」裡根對他說，「大不了，我再出去試著被刺殺一次。」

樂觀和希望可以提供選擇。希望的對立面是絕望；如果我們絕望了，那是因為我們感到沒有選擇。卡特總統被自己的「萎靡不振」論調搞得筋疲力盡。他認為他是在描述事實，但我們卻覺得他讓我們陷入了沒有選擇的絕望。領導者的世界觀總是富有感染力的。卡特讓我們沮喪消沉；裡根，不管他有別的什麼缺點，他畢竟給了我們希望。

在那些具備「諾貝爾特質」的人當中，另一個榜樣是已故的喜劇大師喬治·伯恩斯（George Burns）。在他100歲的時候，他說：「我不能死，有人預定了我的演出。」

有一句老話說得好：「你不能阻止煩人的鳥兒在你頭上飛來飛去，但是，你可以不讓它們在你頭上做窩。」

6

皮格馬利翁效應

領導者熟知管理中的「皮格馬利翁效應」，在蕭伯納的《皮格馬利翁》（Pygmalion）中，伊萊扎·杜利特爾（Eliza Doolittle）嫁給了弗雷迪·因斯福特·希爾（Freddy Eynsford-Hill），因為她知道，在亨利·希金斯（Henry Higgins）教授的眼中，她將永遠是一個操著倫敦腔的賣花姑娘。她知道，教授根本不可能接受她的改變，永遠會認為她還是老樣子。正像她對弗雷迪說的：

"一位淑女與一個賣花姑娘的區別不在於她有怎樣的舉止，而在於她受到怎樣的對待。在希金斯教授眼中，我將永遠是一個賣花姑娘，因為他將總是把我看作一個賣花姑娘；但是我知道，和你在一起我能成為一位淑女，因為你總是把我看成淑女。」

斯特林·利文斯頓（Sterling Livingston）這樣把皮格馬利翁效應用於管理：

管理者對下屬的期望和態度，在很大程度上決定了下屬的表現和職業發展。

優秀管理者的獨有特徵就是對下屬提出可以達到高績效期望的能力。

拙劣的管理者不能提出相似的期望，導致下屬的潛力得不到充分的發揮。

下屬似乎往往能夠達到上司對他們的合理期望。

領導者期望周圍的人能最大限度地發揮他們的潛力。領導者知道，他們周圍的人會改變和成長。如果你對他們有遠大的期望，你的同事們就會讓你看到期望的實現。

幸運超級市場的前執行長唐·裡奇說：

「管理者的一個真正職責是為人們確立標準和期望。這是一項重大的職責，如果你確立的期望過低，那麼這無論對組織還是個人來說，都是一種浪費；然而，如果你把期望定得太高，以至於某個人無法達到，那麼你就害了那個人以及整個組織。

所以，這並不意味著我們都不應該有偶爾達不到期望的時候，但如果你讓一個人總是失敗，那就是惡意的、有破壞性的……我覺得理想的情況是，讓那個人自我拓展一點點，但不要讓他遭受太多次的失敗。」

7

格雷茨基特質

領導者擁有「格雷茨基特質」，即具有某種「預感」能力。韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）是他那一代人中最優秀的冰球選手，他曾說，知道冰球現在的位置不如知道它將會出現在哪裡更重要。領導者對於組織文化將怎樣延伸、組織將發展到何種程度，就具有那樣的預感。如果他們一開始沒有那種感覺，他們會在到達的時候獲得。

伊莉莎白·德魯（Elizabeth Drew）描述了政治領域中的類似現象，特別提到了1988年的總統競選：

「很多人感到奇怪，為什麼杜卡基斯（Dukakis）不改變方向，以一種人人都理解的方式質疑布希的愛國精神，讓布希遭到譴責。這可以歸因於杜卡斯基的直覺。他已經在政壇裡混了很長時間了，但奇怪的是，他顯得非常缺乏政治直覺——缺乏本能，缺乏知道當時該做什麼的能力，缺乏預感。一個總統必須具備直覺——但是我們還看不清楚，另一個總統候選人是否具備這種直覺。」

領導者對期望的態度是現實的。他們的座右銘是：拓展自我，但別繃得太緊。

8

著眼長遠

領導者著眼長遠，要有耐心。已故的阿曼德·哈默（Armand Hammer）在自己89歲時說，如今他只提前10年制訂長期計劃，因為他希望能親眼看到它們實現。在自己40歲時，芭芭拉·科迪知道她還有時間找個新的工作，甚至是開始一個新的職業生涯。日本人的耐性幾乎超出了我們的想像，據我所知，有一家日本公司居然有一個250年的發展計劃。

即使是短視的華爾街，也偶爾會擁有長遠眼光。在20世紀80年代後期，因為預見到了歐盟將在1992年變成現實，迪士尼的麥可·艾斯納（Michael Eisner）派羅伯特·菲茨派屈克（Robert Fitzpatrick）到法國，負責新的歐洲迪士尼項目。艾斯納的這種預見能力推高了迪士尼的股價。加州聯邦銀行也曾經為開拓這個可能是地球上最大的單一市場提前做出了準備。在20世紀80年代，因為預見到了歐洲的統一，加州聯邦銀行在英格蘭開設了一家分行，並且在布魯塞爾、巴塞隆納、巴黎和維也納也增開了分行。

9

理解利益相關者之間的平衡

領導者知道，必須要平衡組織內有利害關係的各個群體的競爭性主張。在《先鋒管理》一書中，吉姆·奧圖爾把平衡利益相關者稱為最佳公司遵循的第一原則。他引用已故的阿科石油公司（Arco）的前總裁桑頓·布拉德肖（Thornton Bradshaw）的話說：

在我這裡，每一個決定都會受到如下若干因素的影響：對公眾輿論的可能影響；環保組織的反應；對消費者、稅制改革者、反核武器者、沙漠保護主義者以及其他行動群體的可能影響；能源部、環保署、職業安全與衛生管理局、州際商務委員會、聯邦貿易委員會等聯邦機構以及州和市政當局的限制；對通貨膨脹和政府的反通脹計劃的影響；工會的態度；歐佩克。噢，我差點忘了，還有預期的經濟利潤、風險等級、在一個競爭市場中獲取資金的問題、我們組織的生產能力；如果有時間，還得考慮競爭。

因為對平衡利益相關者的必要性有著清醒的認識，所以領導者對費裡斯症候群非常警惕。

曾領導聯合航空公司的費裡斯有一個萬花筒般的願景——提供全面服務，不僅開通航班，而且擁有在機場迎接乘客的豪華轎車和提供住宿的酒店。為了達到這個目標，他甚至改變了公司的名稱。新名稱沒有任何含義，但它體現了風格。然而，費裡斯的願景被歪曲了。他忘記了，在這個遊戲中還有其他的參與者，例如，飛行員工會和董事會。他可能只看到了組織之外的美妙世界，而沒有注意他的身邊正在發生什麼。飛行員們試圖買下航線，董事會大發雷霆，費裡斯出局了，公司也重新換回了原來的名字。

世界的現實性、周圍環境的複雜性、平衡利益相關者的必要性，這些都不可以被願景那萬花筒般的絢麗光環所掩蓋。

10

善於創建戰略聯盟和夥伴關係

領導者善於創建戰略聯盟和夥伴關係。他們站在全球的高度看待這個世界；他們知道，迴避全球化已是不可能的。未來英明的領導者將認識到與其他休戚相關的組織建立聯盟的重要性。

正因如此，北歐航空公司與其他的航空公司建立了夥伴關係。聯邦快遞在挪威的最大競爭對手擁有3000多名員工，是挪威最大的公司之一，他們也與聯邦快遞建立了夥伴關係。第一波士頓與瑞士信貸聯手，共同出資創建了瑞士信貸第一波士頓銀行。通用電氣與英國通用電氣合作，建立了很多合資公司。儘管兩家公司的名字相同，但一直以來他們相互沒什麼關係。通用電氣曾經考慮收購英國的同名公司，但最終選擇了與之聯盟。另外，也有越來越多的非營利組織認識到了戰略聯盟和夥伴關係的重要性。

這就是這些領導者如何成功、如何鑄就未來的。那麼未來的領導者又該怎麼辦呢？未來的領導者將具有以下的某些共同點：

通識教育

無限的好奇心

無盡的熱情

富有感染力的樂觀精神

信任他人和團隊合作

喜歡冒險

致力於長期發展而不是短期利潤

追求卓越

適應能力

共情能力

真實

正直

有願景

當他們真實地展現自我，他們將開創新的篇章，開創新的行業，也許還將塑造出一個全新的世界。

如果在你聽來這像是一個不可能成為現實的夢，那就請你這樣想：展現自我比掩藏自我更加容易，而且也將獲得更大的回報。