訪談實錄：
網易財經：今天我們請來了紅蜻蜓的董事長
錢金波：你好。
錢金波：中國的鞋業有很長的歷史，紅蜻蜓成立於1995年，能給我介紹一下當時紅蜻蜓鞋業成立時的背景嗎？
錢金波：中國在鞋行業納入世界格局，早已經成為了製鞋大國，但是改革開放30年的過程當中，仍然沒有變成強國，這其中的原因也就是中國一直在價值鏈低端做一些低附加值的加工。中國鞋業近30年改革開放的演變中有兩個階段，第一階段是在產品經營上，特別是以珠三角為代表的，完全是向外貼牌，做一些低端製造。第一階段的時候外貿加工還是有非常好的盈利空間的。但是到後來中國加入WTO之後，世界是平的，信息共享了，我記得這些大採購總部都搬到了中國上海，所以信息慢慢推廣之後加工利潤慢慢薄下去。
在這樣的情況下市場就出現了中國鞋業第二階段的轉變：品牌經營。品牌經營的要點就是向供應鏈上端轉移。如果用自己寶貴的勞動力做低端的事，付出的成本和收益已經不能維持我們的經營水平。所以第二階段就進入了品牌經營，怎麼樣把自己從低端走向中高端。在這個階段裡面中國鞋業抓住了兩點：一是從設計角度上。現在很多的中國品牌都會在國外和專業機構聘請國外設計師提升設計附加值。服裝、鞋類現在已經不是傳統所說的勞動密集型，事實上就是時尚產業當中的主要產品之一，既然是時尚的產品注重的就是設計。如果找到了消費者未來的流行趨勢，這件衣服、這雙皮鞋都能賣出好價格，所以設計的附加值讓中國很多企業認識到，大家都會非常重視在設計上入手。
設計上入手有幾個階段，跟隨、模仿創新、原創三個階段，但是目前中國還是屬於吸收創新階段，真正進入原創階段還有一段距離。中國品牌，像東北虎做的華服，能夠拍賣到20萬一件。現在夢想做中國奢侈品牌的也大有人在，也會利用中國五千年文化裡面的元素做自己的產品。我們不難發現全世界都知道景德鎮，但是青花瓷沒能從產品延伸上做成奢侈品，事實上這個元素是中國最古老、最具有文化沉澱的。愛馬仕、LV在中國的品牌推廣很多都用了中國文化來打動中國人。在這一階段裡品牌經營的另一個手法就是規劃品牌渠道和傳播建設，針對自己的消費群來說話，就是我到底想賣給誰就跟誰說，這是品牌經營非常大的一個特點。
紅蜻蜓從1995年創辦到2009年已經走過了14個年頭，經歷了從產品經營到品牌經營的轉變。2008年開始我們每年都跟歐洲大牌一樣推出每年兩季的流行趨勢發布，特別是這次在廣州東方賓館和商界時尚傳媒媒體共同合辦，推出中國商界精英流行服趨勢發布會。我們推出英倫時尚、回歸自然。這樣的主題到底能否打動消費者？我們經過半年的調研，特點是在2008、2009年金融危機下的人和企業都屬於調整期，從新認識市場、調整自己的生活，所以每個人都需要信心，無論是在生活還是事業上，重新回歸到原點。所以我們把英倫風尚和回歸自然這兩個生活的理念聯繫起來，應該是金融危機時期消費者內心所需要填補的東西。當我們發布會開完之後，我們對市場調研發現，英倫風尚這個秋冬季在中國是一個非常好的流行元素。品牌經營就是要抓住未來消費者的心理怎樣，是在怎樣的背景下變化，我們就這樣開始入手。
中國鞋業在後一階段，我認為現在已經有一大批品牌都在做一線品牌，包括紅蜻蜓。原來在二三級城市是具有領導地位的，現在要向一級城市進軍，所以我們必須在品牌設計上做大的文章。
網易財經：謝謝您給我們講這麼多，您剛才說1995年中國鞋業是第一個階段，那個時候怎麼想到做一個鞋的品牌呢？
錢金波：事實上這個就很簡單了，每個人自己是做生意還是做事業，都有自己的想法，如果把這件事情作為事業來做就必須要做自己的品牌，況且我的夢想中童年生活時蜻蜓就是我兒時的夥伴，所以有機會做企業的時候自然而然就叫紅蜻蜓了。我感覺這是對自己人生規劃上一個重要的環節。
網易財經：第一個起步就非常好，而且想到了很久遠的問題。那個時候可能很多人都想做一個簡單的加工業務就可以了，那個時候大家的思路還沒這麼開放，您已經規劃著做一個品牌了。
錢金波：有很多理念、很多想做的事情，事實上有些人是模糊的，但是有些人是很清晰的。對於紅蜻蜓來講做這個品牌是很清晰的，因為在我的童年記憶裡就要做這樣一件事情。歐洲能夠流到現在的奢侈大牌背後都有非常豐富的當事人的故事和品牌故事。
網易財經：紅蜻蜓建一個品牌難不難？
錢金波：做品牌是一代人、兩代人的事。我相信任何品牌都是從小到大的，作為紅蜻蜓來講在初創時期只要把自己企業的理念、把自己的行為規範、把自己的品牌觀念融入到創業當中，後來就慢慢向品牌經營的方向走，我感覺不能說是難，是必經之路。如果你把它作為一個賺錢的工具，賺錢就做、不賺錢就不做了，我感覺那樣才是真正的難。我們一直是根據自己的戰略方向和價值觀相符來做自己的品牌，我感覺什麼都是值得的。就好象生一個小孩養到大一樣，沒什麼感覺到難和不難。
網易財經：紅蜻蜓就像你的孩子一樣，把它撫養長大。初創時候紅蜻蜓的目標是什麼樣的？
錢金波：初創的時候，我們有更加不切合實際的想法。我們想把這個品牌創造成以文化來打造的，使它成為每個人都喜歡的品牌，但是品牌是有品牌的軌跡，它需要在成長的過程中慢慢積累、慢慢樹立它的消費群，到現在為止紅蜻蜓品牌更加清晰了我們的消費群方向。我們在幾個階段調整，從設計上入手到現在定下我們的目標，使它成為一個具有東方風尚的引領者、一個備受尊敬的品牌，這是我們調整後的戰略目標。
網易財經：最近的戰略目標？
錢金波：對。
網易財經：其實也是一個發展軌跡。你們當初的目標可能和現在不一樣，但是每個階段有每個階段的目標，也是一個發展歷程。
錢金波：對。
網易財經：2000年時很多企業選擇和外資合作，那個時候紅蜻蜓有沒有選擇這樣的方向呢？
錢金波：我們一直在合作。合作有多方面，我們從技術和設計上的和外資合作非常緊密，很早就開始的，但是沒有做合資，合資是另外一個概念。
網易財經：那個時候很多公司選擇合資，引入外面的資金，你們是引進外面的技術理念和其他方面，可以這樣理解嗎？
錢金波：這個我感覺沒什麼好討論的，是根據發展的需要，有必要引進外資就引進，感覺沒必要就不用引進。
網易財經：紅蜻蜓在資金方面一直比較充足？
錢金波：因為我們做的比較穩，特別是要創自己的品牌，如果過早地跟人家合作，是不是兩個人都會把這個戰略目標堅持到底，這是很難說的事。所以要做品牌規劃，前期越簡單越好，所以我們紅蜻蜓獨自一直走過來。
網易財經：紅蜻蜓很堅持自己的路。2000年之後的幾年，很多公司也選擇了多元化發展，我知道紅蜻蜓也走過這樣的過程，能否跟我們介紹一下當時這個過程？
錢金波：紅蜻蜓發展的14年當中也正是中國改革開放，投資機會最好的時期，但是我們仍是以我們的主業為主。這裡我們也悟懂了一個道理：一輩子做一件事情成功已經很不容易了，如果把那麼多事情都做的很成功是不可能的。現在大家都非常提倡做事的幸福感，就是做什麼事情是你最幸福的，所以我放棄了很多投資的機會，把財力物力集中在品牌上，這也是為什麼我們的品牌叫紅蜻蜓，為什麼帶著童年的情節把它當做一個兒時夥伴來創造。紅蜻蜓是一個具有價值觀的企業，它是一個理念先導的企業，有它自己的原則和想法，一般情況下不會動搖它的核心。如果說一個人在發展軌跡上什麼事情賺錢就做什麼事情，最多它是一個賺錢的企業、是一個盈利很好的企業，但是它是一個沒有價值觀的企業。紅蜻蜓選擇這樣的路子到現在，並且在2008、2009年低迷的情況下紅蜻蜓越發燦爛。2008年我們參加了最豪華、最高檔的義大利米蘭鞋展，今年5月份我們在美國洛杉磯開出紅蜻蜓專賣店，我們現在還發布每一季趨勢。
這些軌跡都是這麼十幾年打下的基礎，才有了今天非常自然。而且在經濟低迷的狀態下的振翅欲飛，如果沒有這麼多年的堅持就沒有今天的燦爛。所以我感覺紅蜻蜓這樣的堅持，是在中國鞋行業當中一個成功的案例。如果想把這個行業做成世界強者需要一大批這麼執著、專注的人重視和愛護這個行業，中國鞋業才能夠更好地走向世界。
網易財經：2008、2009年大家都很清楚，經濟情況不是很好，紅蜻蜓是怎麼樣逆流而上的呢？
錢金波：這幾年我們就做了兩件事：一個是渠道創新。現在每個人、每個行業內的人都知道經營成本在快速增長，店面租金在增長，但是在金融危機這樣的狀態下零售價在下降、促銷折扣在增長、盈利空間越來越小。我們三年前在調查中發現這樣的現象，我們及時調整了渠道創新，從原來的單一專賣店做成了紅蜻蜓集成店，在一個品牌上延伸我們的皮具、服裝、飾品。
從這樣的延伸，把店裡的貨品進行時尚化的搭配，使每一平方的租金成本下降、每一平方的銷售平效增加，這樣我們就能夠很好地應對金融危機。中國鞋行業沒有一個企業這樣做，只有紅蜻蜓邁出了這一步，而且這樣的做法就是歐洲百年品牌發展的軌跡，看愛馬仕、LV、Cucci，就是這麼多品類。這樣做消費者是否可以接受？從我們這兩年的經營狀態看，我們的效益增長了25%。我們這樣做消費者對我們品牌的價值觀感覺上不斷的提高，但是我們的價格還是保持在他們可以接受的價格。消費者購買產品，當你的價值高過價格的時候他們就會購買，如果他認為你的價格高於他心中期望的價值就不會購買，不值得。用這樣的方式，我們的渠道創新走出了非常可喜的路子。
另外，我們仍然是從設計入手。我們這次發布的產品，一些經理看了之後，說如果把紅蜻蜓的LOGO遮住之後我還不知道是哪個國際大牌。我們已經在提前八個月就研究消費者的行為、消費者的流行趨勢，這樣的設計流程下來我們在同行業的設計水平就會完全超越。
這兩項的的創新，有這樣的價值觀主導著我們的行為，所以我們在這樣的金融危機應對中顯得更加從容和自信。
網易財經：通過在店裡放更多的產品降低成本，最後反饋給消費者，各個方面為消費者著想，剛剛您提到了集成店，你們2007年開始，到現在有多少家？
錢金波：200多家。
網易財經：你們未來的目標是多少家？
錢金波：我們每年都會以300家的速度增長。
網易財經：您剛才也提到在國際上的一些動作，比如參加國外的頂級展會、去美國開店，這是一個你們走出去的思路嗎？
錢金波：這是我們品牌國際化的必經之路。現在在家門口已經跟國際品牌在競爭了。國際化經營也不等於在外面開幾個店，關鍵在思維和方法上你是否是國際化。並不是你僱了幾個老外就是國際化經營。我們現在參加米蘭鞋展、在美國開拓自己的渠道，事實上是品牌向外傳播，更好地向消費者、讓業界不斷豐富品牌的內涵。在長遠的角度講，我們現在就要培養國際渠道，這條路非常艱難，但是仍然要慢慢走，而且這個時候成本應該更加低，更加容易。
網易財經：趁著金融危機，趕快向國外發展。那您有沒有一個很清晰的國外發展的方向呢？
錢金波：我們在渠道上每年以30-50家的速度增長。
網易財經：我很好奇，在國外店裡賣的商品是什麼樣的，跟國內的一模一樣嗎？
錢金波：設計上有區別，那是針對歐洲人的腳形和那邊的流行趨勢設計的。
網易財經：在去國外拓展的時候也考慮到各個國家的區別。
錢金波：對。
網易財經：紅蜻蜓已經經歷了14年的發展，我想問一下錢董事長未來我們紅蜻蜓的發展目標方向是什麼樣的？
錢金波：我們準備堅持自己的價值觀。未來怎麼樣，我感覺只要我們確立自己的使命、願景和價值觀，一直走下去，我相信我們的品牌就會成為一個備受尊敬的品牌。由於經濟、世界的變化都很快，我們不可能預測10年以後紅蜻蜓一定是什麼樣，我們不關心這個，我們所關心的是我們是不是按照品牌經營的步驟一步一步走下去，這才是最重要的。
網易財經：對60年經濟發展說一句自己最有感觸的感言，您可以把自己的品牌價值觀說一下。
錢金波：在中國60年的經濟發展過程當中，我非常有幸地作為一位倖存者，仍然在創造自己的品牌，我為此感到到很榮幸。
網易財經：謝謝錢董事長，我們今天就進行到這裡，謝謝。