他山之石:擺脫路徑依賴,旭輝另類增長思維,你也能學會!

文/黃太陽

黑天鵝、灰犀牛頻出的2020年，註定會是不平凡的。誰能保證2021年不會有什麼么蛾子呢？不確定性是無法迴避的問題，但追求增長卻是永恆的話題。

還有3天，就將進入2020年的最後一個月，每個人都無法迴避的是【總結與計劃】。面對2021年，必談的話題就是——增長。

在最近的易居沃頓課程上，中城聯盟輪值主席、旭輝控股董事局主席林中先生以《新時期，新戰略》為主題進行有關房企戰略的精彩分享。

圍繞2021年該怎麼幹，林中總從戰略高度進行了闡述。其中，非常關鍵的一個變化，就是KPI指標變化：2021年規模考核佔比10%，未來全變成考核利潤。

在林中看來，旭輝過去幾年做得好，就是在於把戰略、組織機制、文化都想得很明白。比如2012年我們只考核規模，但2020年規模考核佔比不到20%，利潤考核佔比則到了80%；預計明年規模考核佔比10%，後年就沒有了，未來基本上全變成考核利潤。

從林中的表述之中，顯然已將有利潤的增長作為首要目標。

同時，在今年3月份的業績發布會上，林中再次強調了未來旭輝的戰略規劃，進入全國TOP8，打造10個300億規模的區域集團，實現3000億規模體量。

換句話說，規模與利潤並重，在追求規模過程中，更看重單一項目運作的利潤增長情況。這就要求：拿地水平+產品力水平+操盤水平+成本管控水平。

其實，這篇文章不寫方法論，而我更想把這寫成一篇圍繞「增長」啟發你思維的文章。

談及增長，我們非常容易陷入線性增長的怪圈，簡單粗暴做法就是要求加人、加資源。但如果加一個前提「有質量的」增長，這就需要提高人均產值，提升組織效能，簡單粗暴做法就是裁員。

很多企業粗暴的裁員之後，確實控制了成本，但卻發現增長也乏力，於是就又開始招聘。這樣來來回回的折騰，非常損傷企業的元氣，不利於可持續性的發展。

其實，還有更佳方式。這就必須逼著大家思考如何實現複利增長或者指數級增長。

要做成一件事，有很多種路徑。

再來拿旭輝的案例啟發一下。如今的旭輝被行業稱之為「合作之王」，這是因為旭輝從不知名的小型房企快速發展為行業TOP20的大型房企，從2016年500億規模一躍到2019年的2000億，力爭2021年邁入3000億規模。

企業要擴大知名度，需要傳播才能帶來關注度，這是傳統的做法。如果沒有業務支撐的傳播，比如潘石屹的SOHO中國名氣很大，天天出入於各大行業峰會論壇，一樣無法獲得實質性的增長，最終沒落至不斷拋售資產套現離場。

旭輝是另一種方式，擴大知名度的底層邏輯沒變，但採取的手段卻是通過廣泛的合作開發，儘管合作項目所佔權益比重不高（權益指數低於50%），俗稱增收不增利，但做大了流量，迅速擴大了品牌知名度。

如今，旭輝不斷調整策略，開始加大權益比重。數據顯示，旭輝2019全年新增土儲1520萬平方米，權益比重為65%。旭輝控股總裁林峰表示，2020年計劃將土儲權益比重提升到70%，未來持續穩定在65%-70%之間。

這說明了一個什麼道理？

我們人的思維極其容易陷入路徑依賴。其實，圍繞增長，企業可創新的空間不止！

最近，學習混沌大學李善友老師分享的「錯位競爭」同樣有著諸多的啟發。

過去，我們的競爭思維強調「人無我有，人有我優，人優我特」，在這樣的市場之中，中小型的創新企業極其容易被已經佔據市場領導地位的大鱷給殲滅，有效避開大鱷的圍剿方式就是「錯位競爭」，這將是一個多麼痛的領悟呀。

錯位競爭是進入大鱷看不上的市場上去發力。

再讀歷史時，同樣讀出了毛澤東的「錯位競爭」思維。正如我黨早期的建立革命根據地、面對圍剿的長徵之路，包括農村土地改革，長期以來的農村包圍城市的戰略，都是在國民黨看不上的地方發力以獲得發展空間，從而聚力有生力量不斷壯大規模，形成「星星之火可以燎原」的增長之勢。

所以，企業增長的天花板在於領導人思維方式。

我們很多人都在非常努力的做事情，努力的程度都差點感動深圳的高房價了。努力與勤奮不是獲得增長的救命稻草，往往很多時候的努力與勤奮都是在自嗨。

努力是最後不得已的策略與方式，如果從一開始就想到「努力」的策略。假如現在做到了100分就是你所處的這個樣子，那市場競爭環境更惡劣時，你該怎麼辦？你要思考的是，如何不努力，也能提升業績。等你把不努力解決問題的方法琢磨出來了，那你就會更具有潛力。

怎麼理解？比如，你要前往一個目的地，你不是要修煉自己如何努力跑的更快更遠，而是想著如何通過不努力的方法，製造一輛車把你送到終點。

突破思維的天花板，你才有可能找到增長創新的法寶！

PS：附上旭輝合作開發的一些思維方式

經歷了市場強管控與融資難（市場生存環境變差），眾多千億房企紛紛開啟「合作模式」，主動降低權益佔比以求分擔財務風險、共渡難關，有些房企甚至新增土儲的權益佔比不足50%。

合作開發的困難，其實非常之多。已經有多位房企高管跟黃太陽聊到這個問題，在合作開發中雙方的磨合非常困難，扯皮之事多到崩潰，要不是看在高工資的份上，早就要離職。

旭輝為什麼能夠把合作開發做好，並且被稱之為「合作之王」，核心關鍵是林中的一段話：

要保證合作的順利進行，旭輝會非常注重三個方面：

一是合作方彼此有沒有共同的價值觀。那些不關注質量品牌，喜歡「殺雞取卵」的企業，就很難合作。

二是合作方彼此的戰略是否存在分歧。「我們要高周轉，對方卻希望捂盤，這就是戰略分歧，就無法合作」。

三是，合作方彼此要追求互惠共贏。

在林中看來，一些房企之間的合作不成功，都是在上述三個方面出問題。

旭輝選擇合作開發的夥伴也會進行分類，主要有三類房企。

第一類是境內超大規模的知名房企，對方自身也有開發能力；

第二類是境外知名大型品牌房企，對方有雄厚的資金實力和品牌影響力；

第三類是一些中小型企業。

除此之外，林中表示：「具體經營上我們會比較靈活，和大企業合作都是一起出錢，會用共同品牌，和二線城市一些有土地的小企業合作，對方出地我們就出錢，用我們的品牌來開發。」

經過這些年的運作，旭輝在拿地方面也是多元化，並且逐步增加權益佔比。

與以往單純通過招拍掛拿地不同的是，其中不乏通過合作併購、舊城改造、商業勾地等多元化手段獲取的項目，佔比達到33%。未來通過非公開市場獲取的土地有望佔比持續提升將達到50%。

多元化拿地是為有效提升土儲的權益比重，2020年計劃將土儲權益比重提升到70%，未來持續穩定在65%-70%之間。

提升權益，在旭輝看來，目前的土地市場價格早已趨於穩定，不會有太大變化，所以主張提升權益佔比來提升利潤。