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當你打開一扇門，發現裡面有一堆木頭和一個壁爐時，那些用以照亮黑暗房間的火柴就有了一個完全不同的功能，這種可以幫助你看清事物的工具最終卻給你帶來了溫暖。史蒂文·詹森在《偉大創意的誕生》中提到這種「弱關係」所帶來的創意上的無限空間，比如人們在社交關係上，相比於單一垂直的深度交往，廣泛橫向的網絡更易催生出好創意。對於企業來講也是如此，比如說蘋果。
最具創意的人往往擁有廣泛的社交網絡
20 世紀 90 年代末期，史丹福大學商學院的教授馬丁·呂夫（Martin Ruef）決定調查商業創新和多樣性之間的關係。呂夫感興趣的是咖啡館的多樣性模式，而不是政治類型的「大熔爐」 ；是專業和學科的多樣性，而無關種族或性傾向。呂夫採訪了 766 名去創業的畢業生。他創建了一個複雜的系統來評估他們的創新性，這個系統是基於下列因素建成的：引進新產品，或申請商標和專利。然後他開始追蹤每名畢業生的社交網絡——重點不是熟人的數量，而是種類。有些畢業生的社交網絡中大多都是組織內部的人，有些經常聯繫他的朋友和家人，還有一些在朋友和同事的圈子外建立了廣泛的關係網。
呂夫這項研究的發現為咖啡館模式的社交網絡提供了一種強烈的支持：最具創意的人往往擁有廣泛的社交網絡，通常會延伸到組織外部，涉及不同專業領域的人。根據呂夫的分析，多樣、橫向的社會網絡，其創新性要比單一垂直的社交網絡高出三倍。在通過共同的價值觀和長期的熟識度結合而成的群體中， 從眾和慣例往往會抑制潛在的創意火花。社交網絡受限也就意味著企業家幾乎不會從外界獲取有趣的概念。但是，如呂夫所言，那些在自己的「孤島」外面搭建起橋梁的企業家，能夠從這些外部環境中引入新的想法，並把他們用於新的環境中。
芝加哥大學商學院教授羅納德·伯特（Ronald Burt）也做了一個類似的研究，他對雷神公司（Raytheon Corporation）組織網絡內部好創意的由來做了調查。伯特發現，那些建立橋梁以跨越緊密群體之間 「結構洞」 （structural hole）的人，更容易產生創新思維。與那些能在多元化的群體中建立積極連接的人相比，只在自己部門內部分享信息的人很難為雷神公司提出有用的建議。
「弱連接」讓信息高效流通
從某種程度上來說，呂夫和伯特的研究證實了馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）提出的「弱連接的力量」（strength of weak ties） ，馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《引爆點》（The Tipping Point）一書中進一步推廣了這一觀點。透過功能變異的鏡頭來看社交網絡的弱連接，我們能看到一些重要的變化：這種弱連接使得信息在整個社會網絡中高效流通，即信息沒有被困在一個由緊密結合的團體形成的孤島上。
從創新的角度來看，從弱連接中傳來的信息來自於一個完全不同的環境，也就是創新學者理察·奧格爾（Richard Ogle）所說的「創意空間」（idea-space）：一種複雜的工具、信仰、隱喻和研究對象。
從一種創意空間中開發的新技術可以通過長距離的連接轉移至另一個創意空間；在新環境中，這種技術可能產生一些意想不到的屬性，或觸發一種會引發新突破的連接。弱連接不僅能提高信息在網絡上的傳輸速度，也會促使這些創意發生功能變異。
古騰堡是一位冶金學家，但他與德國萊茵蘭的釀酒師之間存在一種弱連接。如果沒有這種關係，他只是一位排版界的先驅，因為他對畢昇的活字印刷術進行了量化改進。但他沒有讓自己的思維局限於單純的冶金領域，而是有了更重要的成就：成為印刷商。
弱連接產生的功能變異還有助於我們了解20世紀科學性頓悟的經典故事：沃森和克裡克提出了DNA的雙螺旋結構。然而，正如奧格爾和其他人所言，在20世紀50年代初期研究DNA問題的小小科學圈內，對分子結構有最清晰和最直接認識的人，既不是詹姆斯·沃森，也不是弗朗西斯·克裡克，而是倫敦大學的生物物理學家羅莎琳德·富蘭克林（Rosalind Franklin），她採用了一種最先進的技術來研究DNA的神秘鏈狀結構——X射線晶體學。
但是，富蘭克林的觀點受到以下兩個因素的限制：首先，X射線技術並不是十全十美的，所以她只想到了螺旋結構和鹼基對對稱；其次，她的思想還受到工作概念的限制。她使用的是一種感應法：掌握X射線技術，然後使用收集到的信息來構建DNA模型（「我們打算讓數據說出DNA的結構」，她曾對克裡克這麼說）。
然而，在20世紀 50 年代，要想「查看」DNA 的雙螺旋結構，除了 X 射線的分析外，我們還需要更多的東西。為了解開這個謎題，沃森和克裡克使用了多種工具，涵蓋了不同的學科，包括生物化學、遺傳學、信息理論、數學，當然還包括富蘭克林的 X 射線圖像。甚至克裡克提出的雕塑造型也對破解 DNA 的結構代碼起到了至關重要的作用。與富蘭克林相比，沃森和克裡克就像是兩個「半路出家」的學者：克裡克大學學的是生物學，後來轉學物理學；這兩個人對生物化學領域都知之甚少。
然而，DNA 問題不是掌握單一學科的知識就能解決的。為了了解分子的結構，沃森和克裡克不得不借用其他領域的工具。奧格爾曾說過：「一旦創意空間中兩個很少接觸的觀點發生連接，它們就開始自主地對對方作出新的闡釋，從而產生整體大於各部分之和的效應。」沃森和克裡克就是這樣，他們一邊在實驗室外休息，一邊去想這個問題——那些治學嚴謹的同僚很鄙視他們的這種行為。然而，憑藉這些不同領域的弱連接和他們的創新能力，沃森和克裡克一直以一種私人咖啡館的模式來工作，並最終被授予了諾貝爾獎。
蘋果公司：催化不同觀點的碰撞和連接
咖啡館這種創意模式解釋了 21 世紀企業創新中存在的一些奇怪的矛盾。儘管多數高科技企業已經接受權力下放和液態網絡的創新模式，然而世界上最具創新性的蘋果公司仍然在實行自上而下的嚴密管理模式，而且還對新開發產品實行保密制度。史蒂夫·賈伯斯和喬納森·伊夫永遠都不會讓大眾參與下一代 iPhone 的開發。
如果開放和密集的網絡會帶來更多的創新，我們該如何解釋蘋果公司的這種情況呢？就開放性而言，與維基百科相比，蘋果公司更像是威利旺卡（Willy Wonka）的巧克力工廠，充滿了奧秘。最簡單的答案就是，賈伯斯和伊夫都是全能的天才，他們能保證公司開發出一系列革命性的產品。毫無疑問，這兩人在專業方面都是才華橫溢，但他們誰都不能獨立設計、構建、策劃和推銷像iPhone這樣複雜的產品，就像賈伯斯和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在傳說的車庫中製造蘋果電腦一樣。顯然，蘋果公司的領導層是無可匹敵的，但其中必然還存在一些其他的東西，才能保證將這種革命思想推向市場。
事實證明，雖然蘋果公司在很大程度上對外界採取一種壁壘心態，然而該公司的內部結構卻是條分縷析的，以方便不同觀點發生碰撞和連接。賈伯斯通過「概念車」的比喻來說明他們的管理方法。當你去參觀車展，看到那些充滿魅力的創新型概念車時，你會想，「我現在就想買它」。5 年後，這輛概念車終於上市了，但它的性能可能已經從法拉利降到福特斑馬（Pinto）了——所有真正的突破性功能已被淡化或完全消除，遺留下來的特徵看上去和去年的款型也沒什麼差別。這種遺憾的命運同樣也可能發生在 iPod 身上：伊夫和賈伯斯很可能會勾勒出一個輝煌的、革命性的音樂播放器，然而兩年後卻放了一個啞彈。是什麼讓創新靈感永存呢？
答案是，蘋果公司的產品開發過程看起來更像是一個咖啡館模式，而不是裝配線。iPod 產品的傳統生產方式就是按照線性的專業知識鏈執行的。首先，設計師想出一個基本的外觀和功能，將它傳遞給工程師；工程師會去想如何實現這種功能，然後再將它傳給製造商；製造商會去思考如何實現大規模的生產，最後，再將產品發送給銷售人員；銷售人員負責說服人們去購買它。這種模式很普遍，因為在以效率為核心的環境中，這種模式更適用，但這種模式會對創新造成災難性的影響，因為原始想法在這種漸進環節中會被削弱。工程團隊看到原始設計會說：「我們不能完全做到，只能做到 80%。」製造團隊會說：「當然，我們只能完成其中一部分。」最後，原始設計變得面目全非。
相反，蘋果公司的做法起初看上去很混亂，但它避免了好創意在開發過程中被「掏空」的問題。蘋果公司將這種做法稱為「並發」或「並行生產」。在產品開發周期內，所有團隊（設計、製造、工程和銷售）成員都會時不時聚在一起，集思廣益，交換思想和解決方案，商討最緊迫的問題。在一般情況下，這種交流是開放的，以接納不同團隊的觀點。與傳統的生產周期相比，這個過程充滿了爭議，還會帶來很多翻譯難題，但卻更為自由——精通不同學科的人可以進行更多的交流。
摘自： 福布斯中文版