【企研o視角】人才地圖的構建,管理者必掌握的「點將用兵」之道

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理解戰略地圖 組織能力地圖

人才盤點的起點是對於組織的盤點，組織要設立未來3-5年甚至更長的戰略目標，並確立與之匹配的組織架構，設計工作崗位和分配崗位職責，實現組織與業務戰略的匹配性。明確企業中長期戰略目標，深刻理解戰略規劃並逐項分解：

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分析實現目標所需要的關鍵組織能力

定位支撐各項關鍵組織能力實施所涉及到的關鍵崗位/人才，即定義關鍵人才、關鍵崗位。

人才地圖需要以人才盤點為依據，不僅需要從崗位出發，識別和定義組織的關鍵崗位，同時也需要跳出崗位，從人的角度看是否有足夠的高潛人才形成繼任梯隊。在對人才結構進行盤點時，重點應該放在核心人才上，從價值和稀缺性定義關鍵崗位與關鍵人才。

主要的關鍵崗位包括：核心的管理層、核心技術或業務骨幹、中長期項目主要負責人、關鍵業務環節主導者，以及培養難度大的市場稀缺類人才。

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實施人才盤點

人才盤點是評估組織內部人才的數量和質量、並促進組織擁有足夠數量和高質量人才的一組業務流程。

人才盤點作為人才培養的發動機，能夠幫助企業識別出最優質的人才資產，成功的人才盤點可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產出和成果，使企業成為人才驅動型組織。

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人才盤點目標

在人才盤點實施過程中，可以拆分為長期目標、中期目標和短期目標。

長期目標：人才梯隊建設，關鍵崗位人才繼任計劃、儲備與培養

中期目標：構建組織關鍵人才庫，形成組織人才九宮格，鎖定重點關注人才

短期目標：人才可視化，內部人才調配與決策

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人才盤點內容

人才盤點內容包括確定員工任職水平、識別人崗差距、發掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才盤點的結果作為人力資源配置和發展的重要參考依據，並由此進行針對性調整和規劃。

人才盤點需解決三個問題：

1）人才標準是什麼？

2）如何科學、客觀識別、發掘組織中的優秀人才？

3）組織中優秀人才梯隊如何培養、發展與保留？

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人才標準的界定

人才標準的界定，需構建適應企業發展的能力素質模型，可分職族（如管理類、技術類、操作類）、崗位序列（如營銷類、人力資源類）等分層構建。

組建小組：專業顧問、高管、HR、績優人員

模型回顧：關鍵任務、面臨挑戰、需要的能力

確定核心能力：關鍵組織能力、崗位主要職責、高績效標準

選擇關鍵行為：高績效行為表現、未來所需能力

定義剖象：至關重要、重要、比較重要、一般

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能力素質模型

能力素質模型的構建，是人才評估的基礎。因此，標準的構建需清晰定義指標內容，關鍵行為點、所達標準等級和相關行為描述。

能力指標可以分為人際影響、戰略思維、客戶導向、協同合作四類。

以戰略思維為例，對指標進行定義，確定關鍵行為點（大局觀、戰略承接、勇於擔當），然後對不同等級的戰略思維進行行為描述。

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人、崗雙角度審視

人才盤點，第一是審視人，第二是審視崗位。

審視人：指審視各級崗位的任職人員對本崗位的勝任能力和未來的成長潛質；

審視崗位：則是把人的因素拋開只看崗位，考察該崗位目前任職人員以及繼任梯隊情況。

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從質量和數量兩個角度進行盤點

1）人才質量盤點：基於人才角度，對關鍵人才勝任能力與發展潛質進行評估。

首先是考察員工擔任本崗位所表現出來的工作績效、能力，也就是崗位的勝任度，可以採用的手段包括公文筐、情景挑戰、決策模擬、無領導小組討論等；

第二是看員工未來發展的成長潛質，包含職業興趣、潛力、離職風險等方面，可以使用職業性格測評、職業驅動力測評、管理風格測評等方法。

通過能力*潛力，或者業績*潛力的二維評估，可以將關鍵崗位上的關鍵人才繪製成人才九宮格，透視人才所處的位置，制定針對性的培養計劃。

2）人才數量盤點：基於崗位角度，盤點該崗位任職人員與繼任梯隊發展狀況，組織中長期人才梯隊是否滿足發展要求。

基於組織穩定的角度，先考察擔任本崗位職位的人的勝任度和穩定性，看是否有風險，然後透視企業內部是否有成熟的繼任梯隊。

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繪製人才地圖

人才地圖是對組織人才結構的一種透視與規劃，為組織描繪當前與未來人才儲備與人才差距。通過人才盤點，繪製組織人才地圖，透視組織人才發展現狀和人才差距，可通過外部招聘、內部調配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。

人才地圖繪製中可以分為三個模塊，每個模塊下可能會存在不同的人才情況：

1.關鍵崗位：當前任職者，包括：崗位名稱+任職者姓名

2.重點培養：現在可以接替者，包括：姓名+成熟度/勝任力；空缺；外部招聘

3.高潛人才：需要1年的培養：姓名+成熟度/勝任力；內部調配；空缺

需2-3年的培養：姓名+成熟度/勝任力；內部調配

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人才地圖應用

人才地圖應用方向非常廣泛，繪製人才地圖，透視組織人才結構，最根本的在於尋找企業人才差距，並通過人才管理體系彌補人才差距，使組織發展每個階段都有合適的人才支撐。

通過人才地圖繪製，尋找人才差距，根據評估結果，實施針對性的關鍵人才培養、激勵、保留計劃，建立繼任梯隊，打造人才良性流動機制，塑造企業人才管理體系，提升人才產出率。

關鍵人才庫：關鍵人才檔案、跟蹤、規劃

關鍵人才培養、職業發展、繼任梯隊：工作與發展計劃、跨業務輪換、體驗式培訓、定製課程。

關鍵人才保留：全面薪酬福利、激勵計劃、關鍵人才晉升

內部人才流動平臺：內部人才流動文化、內部流動機制

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項目評估優化

人才盤點優化與應用，需要在過程中不斷校準、優化，如評估手段或評價中心，人才盤點文化、後續人才管理體系的搭建等，需要以系統的視角不斷完善。

人才地圖的構建是一個周而復始的過程，需在過程中不斷進行PDCA循環，積極完善、優化。

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「超級崗位」崛起 HR應對之策

超級崗位（Super Job）要融合非傳統員工（機器）和傳統員工（人類）的能力，將多個傳統崗位的職責整合形成新的角色，並激活人類過去被僵化體制所壓抑的想像力、好奇心、同理心和自我發展意願等。

《2019人力資本趨勢報告》顯示，在未來三年內增加或大幅增加人工智慧、認知技術、機器人技術的使用將會成為大部分企業的趨勢。

1.通過用戶體驗視角評估技術生態系統許多組織仍在通過傳統視角評估技術選擇，例如成本、功能和可用性。

現在，更需要採取更具戰略性的方法，首先定義要為員工創造怎樣的體驗，然後評估哪些選項可以最好地實現這些目標。

2.拒絕孤島部署，如今整個人力資源領域有大量的技術可選（例如：招聘，學習，領導力，績效等）。組織經常選擇和部署單獨的解決方案，而不考慮其他已有的平臺。

員工期望是能夠提供個性化的體驗，但同時也希望能夠更加集成和一體化。多對決策進行反思，思考它與更廣泛的生態系統的集成程度以及解決方案的可延展性。

3.適應實驗對於許多人力資源組織而言，新技術的需要數月的時間設計，構建，以及數月的時間測試和部署。將其應用到每個人之前必須先對其進行驗證。

在評估新選項時，尋找機會加速部署，在小範圍進行測試並賦予可迭代的靈活性，並在廣泛部署推進之前進行改進。即使在某些情況下，可能會選擇終止計劃，早評估做出決定也有幫助。

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新一代HR管理者需備三個技巧

1.明確目標：花時間明確工作願景及如何將其與更好的業務成果和員工體驗關聯。

2.帶領組織實現數位化：組織會影響職場中的每一個成員，因此需要領導者帶領實現數位化。如何為內部客戶提供服務，影響著他們為外部客戶提供服務的能力。需要重新規劃員工團隊，並努力做到人機整合。

3.擁抱數位化生態系統：在過去幾年中，人力資源部門更傾向於調整服務、運營模式、技術或政策來適應變化。

如今，變化的速度和節奏越來越快，幹預的程度也越來越複雜。HR要努力發揮生態系統合作夥伴的作用，以填補能力差距或加速成果。

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