文章經授權轉自公眾號： 獵雲網(ID：ilieyun)作者：韓文靜
12月18日下午5點，伴隨著美團新一輪組織結構調整內部信的發布，美團的「二把手」王慧文也正式宣布退出。
如今，十年過去了，美團已成長為市值第三大的中國網際網路公司，排在它前面的是騰訊和阿里，而42歲的王慧文則選擇在美團的高光時刻急流勇退，開啟人生的下半場。
王興在內部信中稱，「今天也是老王加入公司整整十年，感謝老王的全情付出，更要感謝老王為公司培養鍛鍊出一批批優秀的管理者。」
被稱作「王興背後的男人」的王慧文，在千團大戰、外賣業務、出行業務等美團業務拓展的每個關鍵節點上，都扮演了重要角色，並且做出了正確的戰略決策。
在商業浪潮中沉浮了十多年，美團「二把手」王慧文的思考邏輯值得解讀，他的一些獨到的觀點、思考、歸納，影響了美團很多重大決策和業務拓展，不僅總結了美團的過去十年，對於其它企業的創新與破局也提供了借鑑。
網際網路有AB面，最慘烈戰爭發生在B2
王慧文認為，如果把網際網路分成兩類，A類是指供給和履約在線上，例如視頻網站、直播等等;B類是指供給和履約在線下，例如淘寶、京東等，美團點評大部分業務也屬於B。
如果再把B進行分類則可以分成B1和B2，B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務。
A、B1、B2三個不同的特徵，其實塑造了對應企業的核心能力。從時間軸上來看，A是最早出現的網際網路產品例如門戶網站，接著是B1，比如電商網站，直到2010年隨著智慧型手機的普及，B2類型的公司和產品才得以湧現。
王慧文帶領的美團，就處於B2領域。B2領域是2012年到現在為止中國網際網路競爭最慘烈的圈子，包括單車大戰、打車大戰、外賣大戰，三次慘烈的「戰爭」，美團就參與了兩次。
在B2，也就是LBS領域，王慧文總結了四個主要場景：C不動，B動，例如外賣和上門服務;C動，B不動，例如團購和到店;C動，B也動，例如打車和單車;異地，例如酒店、機票、火車票。美團推出了美團外賣、美團點評、美團打車、美團旅行等業務，布局這四個場景，在國內外沒有能與其完全對標的企業。
王慧文表示，一個產業裡第一競爭要素是替代企業的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭。人口密度、勞動力成本、人口規模、代際競爭關係等因素，這也意味著在LBS領域，中國市場要遠遠優於美國市場。
君子不器，不要用「基因」自我設限
一個組織是否存在基因決定論?對於這個問題，王慧文用孔子的「君子不器」來回應，器者，形也。君子心懷天下，不像器具那樣，作用僅僅限於某一方面。
王慧文的意思是說君子不要搞自我定義，自我定義就是自我設限，而他不傾向於用美團的基因自我設限，基因是可以變化的。「沒準你現在體內某個基因已經突變了，人的身體每天都在發生基因突變，所以基因是可以變的。」
2010年，以美國Groupon為代表的團購網站風口正盛，王興拉著王慧文創辦了美團網，他們不再執著於SNS網站，直接切入當時熱門的團購市場。
不過，帶著社交基因的美團創始團隊，最初在業界並不被看好。美團沒做過電商，王興和王慧文也沒管過大團隊，在當時看來，美團沒有做O2O的基因，也沒有多城市線下管理基因。
美團的基因，也從來沒有設過限。與競爭對手大量進行廣告推廣和投入不同，美團的團隊更注重效率和系統開發，不僅是在方向上不設限，在市場策略層面，美團大膽嘗試。
因此，即使是在不被看好的情況下，美團依然在「團戰」中脫穎而出，短短一年席捲全國。
堅持正確的戰略，回報周期比想像更短
對於企業來講，堅持正確的戰略非常重要。「做正確的事」和「做容易的事」之間，要選擇做正確的事情。
堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比想像中短很多。
2011年，千團大戰打得正酣，美團的融資額在整個團購行業裡相對較低。拉手最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，當時美團的融資額只有6200萬美金。
後來很多人、甚至業界都認為，美團當時的勝利是因為堅持「農村包圍城市」的策略，其實並不然，在源碼資本2017年碼會的演講上，王慧文解釋道，美團從千團大戰中獲勝是因為「堅持正確的戰略」。
所謂「正確的戰略」，其實是指根據市場反應不斷地進行調整，在戰術上靈活應變，在錢不夠的情況下，要確保資源投入產出比夠大。這其實也是在「不設限」基礎上，王慧文認知的又一次升級。
2011年底，在十來個有競爭力的團購公司中，以大眾點評、糯米、嘀嗒團為代表的公司大概開了25到30個城市;以拉手、窩窩團為代表的的公司大概開了150-300個城市;而美團則處於中間位置，開了94個城市。在很長一段時間裡，美團並不是「農村包圍城市」的戰略。
當年，所有參與團購的公司城市管理水平並不高，美團也不例外。在開到第90幾個城市時，王興找到王慧文，感覺情況不太對。王慧文表示，從當時管理的情況和暴露的問題來看，他們意識到有些城市可能開錯了。若關停，則會面對投資人的質疑，以及員工的士氣不振。討論許久，王慧文和王興還是決定關掉開錯的城市。
在關停了四個城市之後不久，拉手、窩窩開始裁員，美團的員工逐漸意識到了公司的前瞻性，到2013年，投資人也認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。
在「做正確的事」和「做容易的事」之間，王慧文選擇做正確的事情，最終帶領美團實現逆襲。
後來王慧文也提到，在中國網際網路泡沫湧現的2014、2015年，很多創業者掉到深坑裡面，其中一個重要原因是沒有砍業務的能力和勇氣。
決定業務路徑的要素：一是用戶認知，二是成本結構
做一個業務，基本是兩種路徑，要麼從低端市場，低毛利市場往高毛利市場走，要麼是從高毛利市場往低毛利市場走。
決定這兩條路徑的要素，一是用戶認知，二是成本結構。而外賣業務，更側重於成本結構。
2014年，O2O熱潮襲來，首先波及到的就是本地生活的重要一環——外賣。
在外賣市場裡，平臺本身沒有高端和低端的差別。外賣市場的邏輯是，如果從低端出發，能打得倒高端，但如果從高端市場回來做低端市場，由於成本結構已經圍繞高毛利來做來設計了，很難去打敗原來做低端市場的競爭對手。
看到外賣市場的規模後，王慧文認為做餐飲外賣的時機已經成熟，他組織團隊高舉高打，電梯網上四處打廣告，從高校到寫字樓，從對價格敏感度低的學生，到對品質要求高的白領，一年內拓展出200個城市。隨著美團外賣在市場地位的逐漸穩固，王慧文帶領美團進一步進化。
沒有競爭就沒有用戶體驗，會遭遇「戴維斯雙殺」
從千團大戰到外賣再到直面滴滴，王慧文的認知也隨著美團的業務拓展不斷地拓寬和升級。
談到對於出行業務的布局，王慧文認為大眾剛需的基礎應該保持兩到三家企業的競爭，尤其是避免非用戶選擇的一家獨大。「這種實現一家獨大的方式不是因為用戶體驗做的好，而是通過資本的方式，沒有競爭就不會有用戶體驗」，王慧文說，這才是美團做打車的根本邏輯。
在經濟學中有一個詞叫「戴維斯雙殺」，一個公司不再是生長股的話，PE比會變低，恰恰整個業務萎縮的話，利潤也很低，市值是利潤×PE比，相乘之後股價暴跌，這就是「戴維斯雙殺」。
王慧文提到在中國網際網路行業，若群眾剛需的行業呈現出一家獨大，用戶體驗下降，會呈現出比「戴維斯雙殺」更嚴重的局面。
2017年，美團推出了美團打車業務，王慧文成了美團打車的法人，出行業務則是王慧文在美團主導的最後一場大戰。面對強大的對手滴滴，王慧文以挑戰者形象出現。
對於持續性發展的企業來講，要在已有業務達到天花板之前開闢新業務，顯然，美團就在採取這樣的方式。除了打車業務，王慧文還參與到收購摩拜單車業務中。
在出行這一戰，從結果來看，王慧文和美團沒有顛覆對手，但在美團ipo的關鍵點，這項業務毫無疑問的提供了助益。
從ToC轉向To產業
餐飲業務是美團業務中的重要一部分，在「2018全球智能+新商業峰會」上，王慧文在觀察新餐飲行業的趨勢之後，總結出四個特徵：線上線下一體化、數據化、全渠道化、餐飲零售化。
作為一家想更好地服務消費者的企業，很重要的一點是推動產業進步，而並非只做消費者端的生意。王慧文認為美團是思維要從「ToC」的思維轉變成「To產業」和「ToB」的思維，幫商家提高效率，進一步服務好消費者，美團的思路開始朝著深入產業發展的方向變化。
從團購起家的美團一路燒錢擴張，盈利成為了上市之後的美團不得不思考的問題，ToB業務或成為未來美團點評實現盈利的支柱。王慧文表示，進入下半場後，美團點評要通過網際網路科技，推動服務業率先完成供給側改革。隨著C端的紅利消失，轉戰B端成為大勢所趨，巨頭們也紛紛押注。
早在2016年，美團點評就上線了面向餐飲B端商戶的「快驢進貨」，成為美團在餐飲供應鏈方面的業務嘗試，縮短了供應商到餐飲客戶的中間鏈條，提升小微企業的經營效率。2017年，美團點評正式對外發布了生活服務開放平臺。
社會最稀缺的是「π型人才」
當一個人在兩個領域裡面有認知的時候，他產生的威力不只是1+1，是1後面加個0，社會最稀缺的是「π型人才」。
王慧文和王興就是典型的「π型人才」。
在今年清華大學演講的時候，王慧文提到，做社交網站是一件很有技術含量的事情，雖然王慧文和王興都是清華大學電子系學生，但電子系是做硬體為主，軟體學得不太好，可以稱得上是一個半路出家的團隊。
即便不是純粹的技術出身，他們依然做出來了用戶認可的產品，校內網發布三個月就吸引了三萬用戶。
王慧文觀察發現，和競爭對手相比，他們的核心能力在於吧「半吊子工程師」和「半吊子產品經理」這兩個角色合二為一，使得效率提升，這也是「π型人才」的威力所在。
在內部信中，王慧文曾這樣寫道：「我運氣實在太好，不宜繼續貪天之功，知止不殆。」作為團購、美團外賣、單車出行等重要業務的拓荒人，伴隨著美團一路走來的王慧文正式給自己在美團的生涯劃上了一個句號，他將不再與王興並肩作戰。
王慧文曾經透露過「想做教師」的想法，內部信中王興也提到，在美團給他留下了「網際網路+大學」特別講師的職務。王慧文的下一站在哪兒我們不得而知，但他對於網際網路行業、企業的洞察、解讀以及思考邏輯則值得我們反覆回味。
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