來源：財經國家周刊
來源| 摘編自《從頭開始》，北京聯合出版公司，磨鐵數盟，2020年10月出版
文 | 霍華德·舒爾茨，星巴克之父、星巴克公司前任董事長兼執行長
看看星巴克今日的規模，大家恐怕無法想像，星巴克當初只是一家小零售公司，只有寥寥幾個商鋪，很多人都不信它能把業務做到西雅圖以外。
那時，我們一天要工作12個小時，會議上滿是歡聲笑語，在我家裡吃著比薩熱烈討論。那時，我們忙於籌資，忙於招人，忙於與最後成為終生師友的人會面。每一天我都在學習領袖之道，在不斷試錯中成長。
▲1979 年，星巴克的三位創始人 Zev Siegl、Jerry Baldwin 和 Gordon Bowker，舒爾茨沒在圖中。圖/Seattle P-I
正是在那段時間，「天天咖啡」兼併了星巴克。今日的「星巴克集團」，其實是我在1985年創辦的「天天咖啡」。這是個意料之外的轉變，「天天咖啡」在1987年兼併了「星巴克咖啡公司」，並將新公司命名為「星巴克集團」。
新公司在原公司的基礎上擴建，但保留了很多「星巴克咖啡公司」的東西，其中包括其烘焙設備、公司名稱、商標、現有門店和夥伴。而意式咖啡吧的理念、公司的發展前景，以及企業的價值觀都是我構思出來的，從「天天咖啡」萌生之日就與之俱在。
公司在一步步成長，但我們從未忘記初心。企業價值觀首個體現的地方，當然應該是在夥伴身上。從一開始，我就想創辦一種企業模式。這種模式，與我父親那時的僱主與僱工之間的命令、管理關係截然不同。當年，父親滑倒摔傷後被其供職的公司辭退，躺在沙發上從此一蹶不振，那幅情景永遠銘刻在我的心裡。員工與其出力建設的公司之間，應該是一種不同於舊時的關係。這種關係，應該基於信任、相互關心、誠實。
基於這一信念，星巴克在創立之初就制定了兩項規定。
第一項規定：我要讓兼職的夥伴也享受到醫療保健福利。很少有公司，尤其是在零售業，會提供這項福利。即便是提供此項福利的公司，也僅限於每周工作30個小時以上的員工。可在星巴克，有三分之二的夥伴每周工作約12個小時。讓兼職夥伴也享受醫保，有悖於當時的大潮流：在20世紀80年代末，公司紛紛大幅削減員工醫保成本，而不是將其擴展增加。
大多數投資者反對這一提議。當時，星巴克盈利還不多。可是我據理力爭，說這樣才是正確的做法，也是一個聰明的商業決策。讓兼職夥伴也享受醫保，能夠增強其忠誠度，減少人員流動所造成的損失。
舉例而言，若是一位咖啡調配師辭職了，再招到並培訓出一位替代者，需要大約3000美元。而為一位咖啡調配師提供醫保，一年只需要大約1500美元，是換人成本的一半。此外，很多顧客都是常客，咖啡調配師熟悉他們的口味。倘若原有的調配師辭職，常客的連線也會斷開，而這種連線對我們的商業模式至關重要。
1988年，星巴克成了全美首個為每周工作20個小時以上的兼職夥伴提供綜合醫療保險的私人公司。這是我們制定的最好的決策之一。
▲ 1996 年在東京，舒爾茨正為第一家北美以外的星巴克門店開幕剪彩。圖/美聯社
此後，我們將進一步擴大福利範圍，以滿足夥伴的更多需求。
1991年，星巴克工齡最長、貢獻最多的一位夥伴吉姆·克裡根（Jim Kerrigan）到我辦公室來，說他得了愛滋病。之前我不知道他生病的事。他說自己的病情惡化了，不能再工作了，我震驚不已。我們倆在辦公室裡哭了一陣，我好言好語地安慰了他。
那時星巴克為夥伴提供的醫保並不包括絕症。創業之初，我們的夥伴大都年輕健康。因為吉姆，我們出臺了新的規定。對身患絕症的夥伴，我們的醫保福利始於其無法繼續工作之日，止於他們能獲得政府的保險保障為止。在那時，這段時間大概是29個月。
吉姆在那年就去世了。他還在世時，我經常跟他聊天。在他最後的日子裡，我常去醫院探望他。他去世之後，他的家人來信表達了他們的感激之情，他們說，如果不是星巴克的醫保福利，吉姆不可能負擔得起醫療費用。時至今日，我仍然會懷念他。
1991年9月，我又做了一項決定，同樣是與員工和公司的關係有關。星巴克成了我們所知的唯一一家向夥伴（無論是全職還是兼職）平等發行優先認股權的私人公司。這是我們在創業之初所做的第二個英明的決策。我們將其稱作「咖啡豆股」。因為每位員工都擁有公司的股權，所以，我們將每一位員工都稱作「夥伴」。
我在華盛頓肯特市的烘焙工坊裡宣布「咖啡豆股」的消息，當時還有一段模糊的影像資料。我站在黑色的臺子上，向集合起來的夥伴解釋這一決策。
「不論你是在哪個部門，烘焙工坊、門店、辦公室，每位夥伴都與公司榮辱與共。」這項規定用了一年多才醞釀成形，因為此前沒有私人公司和國有公司給所有員工優先認股權。
這是前所未有的事。對一家剛剛起步、尚未贏利的公司來說，更是罕見。我不得不再一次向心有疑慮的投資者們遊說—跟夥伴分享成功果實，是我們公司的核心理念。跟向夥伴提供醫保福利一樣，這樣做不僅在情理上是正確的，更會增強其忠誠度，使他們更加尊重公司的事業，從而在今後提高公司的財務業績。
不論夥伴的職位如何，都給他們股權，這樣做對我而言也有個人情感的因素。我的父母什麼都沒有。沒有房子，當然也沒有任何一家公司的股份。「咖啡豆股」能提高夥伴的生活水平。隨著公司的價值增長，股票的價值也會增長，夥伴的安全感會隨之增強，他們及家人的選擇權就更多了。
起初大家並不理解為何擁有「咖啡豆股」就有可能大為改善其生活水平。發行之初，我們每股只需6美元。從那時起，「咖啡豆股」已產生了15億美元收益，咖啡調配師、輪班主管、門店經理、管理人員的基本工資和小時工資都得到了提高。
公司股票市值不斷增加，星巴克的夥伴得以積累退休金、買房、供應孩子上大學、償債、度假、自己創業。從1992年6月到2018年11月，星巴克的股東總回報率是21826%。換句話說，首次公開募股時投入10000美元，現已價值2182620美元。
時至今日，每當我在店裡首次見到某個夥伴，我都會問他們有沒有從「咖啡豆股」中獲益。很多人還將其經歷發布在了網上。薩拉·斯旺森（Sarah Swanson）用她的股票收益辦了婚禮、買了輛新車，還為她的首套房子付了首付。有位兼職的咖啡調配師，她的另一份工作是護士，她用股票收益為尼泊爾的病人支付腎透析的費用。最近我參加了一次活動，一位餐飲公司的老闆來到我面前，「我曾在星巴克工作過，」她對我說道，「『咖啡豆股』助我創業成功。」
▲ 位於中國大陸的星巴克門店。圖/新華社發
我最喜歡的「咖啡豆股」故事，是肯尼·克朗寧（Kenny Kraning）的經歷。他1990年27歲時開始在星巴克工作。他患有唐氏症候群，他在星巴克的首份工作，是在烘焙工坊裡，往傳送帶上的咖啡包裝袋上貼標籤。後來烘焙工坊挪到了另一個市區，對肯尼來說，上班通勤就遠了太多。我對肯尼及其家人保證，不管怎樣，星巴克永遠都有肯尼的一席之地。在過去的20年裡，肯尼在公司的數個總部裡負責為茶水間補充用品。他那裝著水杯、咖啡豆、茶的送貨車，是公司裡最受歡迎的東西，肯尼也帶著自豪感工作。了解肯尼的人都很喜歡他。
每年我都會跟他在公司的自助餐廳裡或者我的辦公室裡一起吃幾頓飯，常常是在他過生日的時候。肯尼在印第安納州出生，跟約翰·F.甘迺迪遇刺是同一天。肯尼尤其喜歡談論摔跤，所以，我會問他最喜歡的摔跤手，他的情緒立刻就會變得高漲起來。對我而言，肯尼總能令人振奮。在我情緒低落的時候，我就穿過走廊去找他聊天。跟他聊個三四分鐘，就能給我帶來一天的好心情。
多年時間裡，肯尼的「咖啡豆股」價值增加很多，他得以在20世紀90年代買了一棟兩居室公寓，他現在還獨自住在那裡。肯尼已經55歲了，其儲蓄金足以保證後半生無憂無慮。事實上，他每天下午兩點都會到星巴克來探望負責「咖啡豆股」的團隊，他來看星巴克的股價，此舉倒不是為了看看自己的投資價值幾何，而是因為他真心熱愛公司，希望它能發展得更好。
身為企業家，不僅要開發新產品、為顧客帶來新的體驗，為了公司的夥伴，在幕後也必須有所創新。創新舉措要想維持下去，就得反映且推動企業的價值理念，而非僅僅追求利潤。
創業之初，我們並非事事順利，所以，我們依賴諸多夥伴，讓他們告訴我們做何改進。比如說，為分店經理安排輪班表就是很複雜的一件事，既要符合每家店的業務需求，又要適應夥伴多種多樣情況，尤其是兼職夥伴，因為他們需要在工作與其他事務之間謀求平衡。為了做出合適的輪班安排，我們費盡心思。
有一段時間，我們旨在提高效率而投用的軟體和執行的政策產生了預料之外的結果，使得部分夥伴—尤其是無法找到合適的託幼服務或連續工作數小時得不到休息的單身家長—的生活增加了負擔。這種情況持續了一段時間，但我們迅速對軟體和政策進行了調整，以使其透明、穩定且靈活。身為企業家，意味著總有失敗，但只須聆聽大家的反饋，再做出調整即可。
▲ 舒爾茨在第一家星巴克牆面上留言，稱這裡是「夢想開始的地方」。圖/星巴克
構想出像「咖啡豆股」和全員醫保這樣的政策，其創新難度不亞於在咖啡店內想出某種定製飲品。跟我們的產品一樣，這些福利並不損失公司的利益。儘管在某些人看來，這樣做顯得過於慷慨，也有悖於「利潤最大化」的經營理念，但事實上，它們都是使我們的商業模式行之有效的發動機。
星巴克的成功，其根源是我們的基本產品：咖啡和顧客在店內的體驗，亦即在一個溫馨、吸引人、便於交際的零售業環境裡製作並提供高檔咖啡飲品。為了達到這一目的，我們需要這樣的夥伴：致力並自豪於他們的工作，樂於到店裡上班，樂於學習咖啡知識，樂於為顧客服務。給我們的夥伴更多福利，讓他們享受公司成功的果實，能讓他們更加投入到公司發展中。
從更廣泛意義上來講，我在創業之初得到一些人的幫助，醫保和「咖啡豆股」是我對他們的回報方式。對這些與我同行的人，我想給予他們這樣的資助，向他們展現我對他們有同樣的信任和信念。把員工福利從一星半點提高到合理標準，甚至慷慨到出乎預料，通過此舉，我希望我們的夥伴明白—公司就是你們的後盾。
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