很多管理者特別怕關於年終獎的新聞，每年都會有很多關於騰訊、阿里、華為等公司的高額年終獎信息，他們擔心員工看著眼紅，擔心跟自己的比較，因為他們自己看著都真的眼紅。
但實際上，能夠每年拿獎金拿到手軟的企業畢竟是少數，絕大部分員工羨慕歸羨慕，他們還是有實際預期的，如果公司效益好，就期待能多一些，如果效益不好，即使少一點，但能相對公平就好。
01
公平，總是相對的
有人說，不公平也可以，只要我拿的多就行。
這其實根本不成立，因為人總會比較，而心理就會變化了。
打個比方，某個人去年拿到的年終獎是5000元，今年他私下裡跟同事說自己的預期有6000元就可以了。結果公司給他發了7000元，按理說應該滿意了，但他卻充滿了抱怨和憤怒，因為了解到另一個同事拿了7500元，而他心目中這個同事工作表現是遠遠比不上自己的。
在一家民營企業裡，老闆看到年度報表很開心，淨利潤增長了20%，大手一揮，讓人力資源總監在測算年終獎的時候，把獎金包總額增加50萬。這位老闆心裡想，我這麼大方，員工們一定會有驚喜，來年能好好幹。
但事與願違，發放年終獎後，那些表現差的人無喜無悲，給多少就拿多少了；而那些表現突出的人，卻並沒有感到高興。
於是老闆不理解了，你們都拿多了，怎麼還沒好結果，早知道我放自己口袋裡了。
經過員工調研發現，真正超越預期的卻是那些平常表現不好的人，他們沒想到自己還能多拿一些錢。所有的人都知道老闆多掏了50萬獎勵今年的業績，但績優的人看到的卻是績差也得到了鼓勵。
原因在於人力總監和各職能管理者，為了「公平起見」，將這50萬新增獎金包簡單附加進去，根據年終考核發出去了，要知道他們的考核中，優秀和一般的差距只有15%，很多人就算評了優秀，因為薪酬基數低，也不如評估為一般的人拿的多。
沒有絕對的公平，每個人的公平性感知，都是在比較後得出的結果。
評定指標其實就放在那裡，管理者如何用？能否用好才是關鍵。
因此，本文暫且不去介紹績效評定的技術，而將重點放在分析管理者容易出現的錯誤，從而產生警示作用。
02
管理者陷入3種效應
讓員工對年終績效失望
人們都能接受「大河有水小河滿」的道理，個人收益與公司收益是緊密掛鈎在一起。但最終獎金數字這個結果是否讓人認可或不產生抱怨，則要看管理者是用什麼樣的方式來主導自己的評估工作。
在大量的企業調研中，我們統計出管理者在年終績效評定時容易出現的3種不良效應，一不小心陷入其中，就會導致了員工對績效的反感。
效應1：評估結果集中化
在一家企業裡，由各個部門的負責人來進行年終績效的評分，他們的年終獎由兩部分構成，一部分是雙薪，一部分是額外獎金，需要評分就是為了核算額外獎金。
注意，多數企業採取了績效考核，但指標的設定卻缺乏周全的思考和實際工作分析，以至於出現不同部門優劣人員標準不一，有些部門容易出現人人都是高分的情況，而有些部門則出現難以達標的情況，這是需要重點解決的。
結果幾乎所有部門經理的評分都非常高，甚至有些部門平均分都在95分以上，人力拿到這份評分表為難了，這怎麼進行ABCD評定呢？年終獎怎麼發呢？詢問各部門是否可以將分數拉開差距，得到的回答接近統一：的確員工表現都不錯，很難說誰很突出。
最終這家公司採取了一個很「公平」，很有「統計學」意義，且簡單的算法來進行年終獎金發放，那就是部門獎金包*個人係數（個人係數=個人年終評分/部門評分匯總），這樣算出來每個人的差異不超過200元錢。
某老員工評估C，其年終獎=7500（雙薪）+ 1000（評估獎金）=8500元；
某新員工評估A，其年終獎=3500（雙薪）+ 1200（評估獎金）=4700元；
尤其是這家公司裡年終評定僅僅是一個分發額外獎金的手段，並沒有和職業發展掛鈎起來，在這樣的導向下，新員工會發現評估得A其實是沒什麼意義的，他還是想辦法向評估為C的老員工靠攏比較好。
評估結果集中化，是管理者不負責任的表現。不敢用績效手段來讓績優人員受到鼓勵，讓績差人員受到警戒，只求「其樂融融」地穩定下去，實際上就是對不良表現的縱容，最終傷害願意奮鬥的下屬。
有人說國企就是這樣，但以我經常去各類國企的經驗而言，北上廣深很多國企近年來在管理上都得到了極大的提升，他們的管理者已經開始致力於鼓勵績優的行為上來，考核評估甚至採用了強制分布，拉開差距是他們的主題。
效應2：近期效應
人是極其容易受到情感影響的，管理者也不例外。
往往到年底了，要進行年終評估了，團隊中有些人就開始變得積極起來。缺乏系統管理能力的上級往往就會陷入到一種近期感官效應中：這個人挺不錯的。
如果沒有日常的績效成績和關鍵事件記錄，管理者就容易被其近期的表現所影響，以至於「忘掉」了過去糟糕的表現，這樣做出的年終績效評定就難免有失公平，讓其他團隊成員感到失望。
Lisa是一家貿易型企業的產品經理，今年只剩不到一個月了，業績完成度還不到60%，日常也並非特別積極，而別的產品經理卻幾乎已經完成。
而讓所有人吃驚的是，Lisa跟銷售副總出差去拜訪某個重量級客戶後，副總當著所有產品經理的面說：
「你們要努力啊，Lisa今年肯定是能評優秀了，其他人要向她學習，這次出差搞定了客戶明年的產品引進協議。你們平時跟客戶一定要深度交流，如果沒有這次Lisa跟客戶喝大酒，協議也不會這麼快籤訂下來。你們也要學習，要拼啊！」
所有的產品經理就像被霜打了的茄子一樣，的確Lisa這次搞定了一個大客戶，副總看到了她的表現，但是否能喝酒就代表了對公司的付出呢？更要命的是，這和今年的年終評定有什麼關係呢？
管理者，一定要注意你的考評周期，該算進來的，不該算進來的，要很清楚，更不要受到近期表現的影響，來決定下屬整個績效考核周期的評估結果。
效應3：偏見與私利
管理者對下屬的工作價值、個人優劣形成了偏見，這是最傷害人的地方，因為這會讓對方認為無論怎麼努力都難以改變。
我接觸過的公司裡面，幾乎所有的HR部門都沒有被評估為A的經歷。問其原因，回答也是一致的：人力怎麼可能評A，都是業務部門的事，我們能拿個平均分就不錯了。
問高層，也得到類似的答案：如果公司目標完成，部門評估肯定是業務部門得優，完不成目標所有的部門都得扣。
這就是偏見，為什麼在一個組織裡，非業務部門就不能評估為優秀呢？僅僅靠業務數字來評判是否優秀，是否有失偏頗呢？所有的高管都應該思考，評估部門價值的標準到底有什麼？所有的中層都應該思考，評估下屬優劣的標準到底是什麼？
更要命的則是私利心，在這樣的心態作祟下，管理者會失去對價值觀和原則的守護，做出對自己短期有利的行為，卻極大地傷害團隊。
聽朋友說起過一個案例，他們是一群中小企業老闆，經常聚在一起談論各自的心得和問題，有個老闆很鬱悶地講了他公司銷售總監的事情。
這家企業的銷售總監剛跳槽過來一年，由於有著近20年甲方工作的經驗和人脈，他靠自己的客戶關係就做出了4500萬的銷售業績，在他的鼓勵和帶領下，整個團隊業績也因此創新高達到了1.2個億（之前一直穩定在六七千萬的水平）。
按照之前談的條件，他不拿個人業績提成（銷售額的1個點），而拿整體業績達標獎勵（階段性獎勵），這樣算下來，他的整體目標達標獎是3個月基本工資，就是5萬塊錢左右。
這位銷售總監並沒有說什麼，畢竟是自己答應的條件，也應該按照團隊成績來拿獎金，否則自己就成了單打獨鬥而非銷售團隊負責人了。
但老闆和幾個小股東就開始心思活絡起來，說實話他們也沒想到有這樣的業績，如果其他銷售人員，僅僅提成就已經是45萬了，何況還有年度銷冠獎金等等，加起來不會低於60萬，現在只給銷售總監5萬塊，他會不會第二年就不幹了？
這個時候，人力拿出了一份塵封已久的制度《銷售業績突破獎》，兩年前制定的，大意是鼓勵團隊突破年度目標，但凡突破了公司制定的年度銷售目標，超出部分的1個百分點要給到團隊領導者（當時業績遇阻，下決心之狠），還要拿出1個百分點額外獎勵整個團隊。
股東們傻眼了，按去年7千萬業績算，今年超額了5千萬，要足足拿出100萬來獎勵銷售總監和團隊。這一計算下，股東們的臉色就開始猶豫起來，好不容易今年業績爆發掙了錢，捨不得啊。
他們商量出了最終結論：還是按規定給總監5萬獎金，人力就不要提制度了，反正過去也沒出現過業績突破的情況，員工手裡也沒有制度，就當作沒有吧。
然後以公司名義給銷售總監配一輛奧迪A6，替換他自己的本田雅閣，用來跑業務也有面子，車子歸他使用，但資產是公司的，這樣在5萬塊之外還有驚喜。
人力問，配車也要花幾十萬，何不把錢給總監更有激勵性呢？股東們的考量是送東西更好，有個情誼，如果給了錢，明年就會想著更多，多少才是夠呢？
在這樣的決策下，員工們沒有得到那份突破獎，總監拿到了5萬獎金和一輛奧迪A6，看似皆大歡喜。
但世界上沒有不透風的牆，兩個月後，知道了真相的銷售總監立即辭職了。
其實，對於銷售總監而言，不知道有突破獎制度的情況下，應該對於5萬獎金和配車是滿意的，他如果想要更多就會跟老闆談新年的目標和激勵問題。但一旦知曉背後的情況，性質就變了。
這家公司的老闆還在到處感慨「人心不足蛇吞象」，在他的價值觀裡，自己做的這些都屬於額外賜予了，為什麼還不領情？他忽略了作為管理者最基本的原則，不要因為私利來選擇如何對待下屬。
世界上沒有一個事物是能發揮絕對的好作用，或者壞作用。年終績效也是如此，好心也可能辦成壞事。
「評估結果集中化」「近期效應」「偏見與私利」是管理者們在進行績效評估和獎金發放時，常常陷入的錯誤，需要時刻提醒自己避免。
讓員工失望的原因，主要還是在管理者。
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