有一本書叫《苦難輝煌》，金一南將軍（註：現為中央黨校、國家行政學院、北京大學等多所院校的兼職教授，中國科學院中國發展戰略學研究會國防戰略委員會專家委員）寫的。
他說古今中外幹大事的人有3個特點：第一個特點叫揮金如土；第二個愛才如命；第三個「殺人如麻」。彭劍鋒老師在這三個特點的基礎上，又總結出第4個特點：學習如痴。
縱觀中國商界，凡成大事者還都具備這四個特徵。
編 輯：程靈素
來 源：正和島
揮金如土
所謂揮金如土，實際上就是企業家能夠為企業「捨得砸錢，捨得分錢，善於分錢」。
企業家都是有賭性的，敢冒風險，敢負責任，敢為未來捨得投入，捨得對未來的戰略做長期的投入，捨得砸錢進去，捨得分錢。
1.任正非和段永平把股權分光了
在華為，任正非設立全員持股制，根據表現和工作年限來拿分紅，所以華為的核心骨幹離職的很少。隨著華為利潤的逐漸擴大，越是工作年限長的老員工，分紅越多。任正非堅持把股份分給所有人，自己只剩1.42%。
步步高發展至今，也是一家全員持股制公司。段永平當年是因為經營者持股的問題從小霸王出走的。段永平認為，必須有更先進的激勵機制，否則會失去發展的原動力，這不僅僅是錢的問題。那麼，大家沒錢怎麼辦呢？段永平出錢來借給大家，掙錢了從紅利裡面還，賠了就不要了，這就是氣魄。
段永平說：
成立這個公司的時候，我是佔最大股的，因為很多員工手頭沒有現金。很多專家講你應該用期權，期權其實是沒有用的。如果不是上市企業，有期權沒有用，就算是上市企業，如果不是一個成長性非常高的企業，期權也沒有用。
我想的辦法是把自己的股份稀釋了，當時我佔最大股，有70%多，現在我的股份連原來的1/4都不到了。股份我全都送給員工了，怎麼送的呢？白送也不行。我借你一塊錢的現金，你買我一塊錢的股份。然後你欠我一塊錢，你也不用還我，將來用股份的利潤，或者股份增長的股息還我。
段永平已經十幾年不管事了，而且主動將股權稀釋到一兩成，這期間，沒有人替代他，企業也沒有敗落，而是頂住了手機換代的風險，轉型之後，OPPO和VIVO跟華為、小米繼續廝殺，甚至在渠道上佔據明顯優勢，研發上也沒有落下。
陳明永也好，沈煒也好，都跟隨了段永平二十多年，領悟了段永平「大舍即是大得」的道，願意將利益分享給打拼的兄弟們，還有跟隨多年的代理商。
OPPO和VIVO一年好幾十億利潤，骨幹們都拿著幾千萬幾百萬的分紅，這是段氏思維的紅利：將自己的股權分光，讓所有打拼的兄弟一起分享。
2.賈國龍：2018年，西貝分錢分得會更徹底
2017西貝年會上，賈國龍發下去7000萬，並稱2018年還要發1.2億元。「2018年，西貝分錢分得會更徹底。」
這樣做的目的是啥？賈國龍說，「海底撈的組織力靠張勇的大方捨得，華為的組織力靠任正非的大方捨得，西貝也一樣。」
企業這麼多人，怎麼讓人不懈怠？「我覺得體育競賽就特公道。為什麼運動員在場上永遠那麼熱情，第一他在比賽，第二裁判約束他不能犯規。」於是「裁判制度」被引入西貝。每季結束後，裁判組就顧客體驗等七大項對各門店做排名，突出的團隊和個人能按定好的規矩分錢。
運行一年後，賈國龍又發現，組織力要持續，就要製造一種公平，多勞多得。但組織發達到一定程度，利潤就不可避免地會向頭部聚攏，產生「食利階層」。食利階層投資之後，不用幹活，卻享受分紅。
「如果食利階層利益不受控制，組織就難以做到基業長青。」賈國龍於是又提出：「西貝要節制股東欲望。真正按貢獻分錢。要把錢分給幹活的人。」「老闆越往下分利，對人越信任，員工幹得就越好，老闆的成就感也就越大。」
這是一種情懷，更是一種 「企業家意識的覺醒」。
愛才如命
所謂愛才如命，就是企業家都是人才痴，求賢若渴、愛才、惜才，見到能人眼睛就發光，就不想撒手；企業家都是人性大師，懂人性、洞悉人性、善與高手過招。
1.雷軍打了90多個電話就為一個人
雷軍有一個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。在剛創辦小米的時候，雷軍每天要見很多人，向他們每個人介紹自己，「我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面聊聊。」
結果失敗的比例很高，那時雷軍每天恨不得從早上談到晚上一兩點，但還是遲遲找不到志同道合的人，所以他內心承擔著巨大的煎熬。但他還是相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為自己投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常出色的硬體工程師，雷軍說他曾連續打了90多個電話。為了說服他加入小米，幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。
這也不禁讓人想到業內流傳很久的另一個故事：平安馬明哲求才若渴，誰在行業裡冒尖了就會被他盯上，他可以讓獵頭公司的高管在你辦公室樓下的咖啡店上班，一兩個星期天天找你說喝杯咖啡，從來不怕被拒絕。
2.楊國強：碧桂園3年面試一萬多名博士生
2010年，碧桂園剛從金融危機裁員創痛中走過來時，總部200餘人，坐落在三線小城順德，楊國強對人才的渴求也到了迫不及待的頂點。
他對時任人力資源總經理彭志斌說：「你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，按鈕一按，出來就可以知道這人是60分還是70分？」
GE在1990年發動全球人才招攬計劃，其萬裡挑一選拔方式，最初啟發了彭志斌。2013年，他們擬就「全球30%碩士、70%博士」新招聘計劃。該計劃促使楊國強做了一個新決定--啟動「未來領袖計劃」，全球廣招名校博士。
到2016年底，入職碧桂園的博士超400人。但楊國強仍不滿足，他向內部發出動員令：2017年還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。
3年時間，彭志斌總共面試了一萬多名博士生，在彭看來，他們共同點是情商與智商同高，人際互動能力強，較少願意投入科研工作，而希望快速實現人生價值。他們屬於學術派博士中的另類，這也是碧桂園博士選拔標準，「我們要的都是『奇葩』」。
「殺人如麻」
所謂殺人如麻，就是有成就的偉大企業家都有點霸氣，甚至匪氣，不怒自威，氣場足。做事雷厲風行，說一不二，賞罰分明，奉行能力績效導向，在制度和規則面前，鐵面無私，六親不認，不講情面，你違反了制度，違反了規則，就要殺你。
1.一直推崇問責制的馬斯克並不遭人煩
對特斯拉創始人馬斯克來說，很多問題都可用裁員解決。因為馬斯克一直推崇問責制的管理方法，他曾說：「如果你想解僱某人，應該馬上解僱，否則就是浪費彼此時間。」
一位特斯拉前員工稱，曾有兩個HR副總裁因工廠常有工人受傷被開除。2015年，馬斯克曾因對特斯拉中國業務失望要求減裁職位。他稱要親手開掉那些不稱職的員工，裁員近180人，佔中國區員工總數的30%。
在SpaceX火箭發射失敗時，馬斯克曾一次把一個部門的人都裁了。
矽谷資深人才專家兼矽新社創始人張琦認為，「馬斯克是一個目標導向性的人，處理人情很冷淡。但很多被他裁掉的人不恨他，正是因為他的目標比較公益化，站在了正義的制高點。因此，他總能開掉一批人，也有能力吸引願意追隨他的人。」
2.劉強東：因為打卡開除高管
劉強東稱自己最不能容忍的就是說謊。在京東，只要有人說謊被他發現，哪怕他是副總裁，也一定會將他開除。
京東曾經有個高管，因為上班打卡這樣一件小事，被劉強東開除了。
劉強東說：
我們對總監級別以上的高管，遲到、請假這些事是不做強制要求的，更不會因為遲到而懲罰。但我們內部有這樣一個制度，就是在年底和升職加薪時，對員工有個綜合分析，包括參考過去的考勤記錄。
這個高管為了追求一份完美的考勤記錄，便讓秘書幫他打了兩回卡，其中一次還是因為要送孩子去上學。
可能對很多公司來說，這並不是什麼大驚小怪的事情，更何況還是高管。但在京東不行，「我確認了這件事，並且這個高管承認之後，我馬上就把他請走了。」
這是京東的一條紅線，誰也不能碰。「關於誠信，我也通過自己言傳身教，讓京東人學。為此，我損失一個億也在所不惜。」
學習如痴
所謂學習如痴，就是真正的偉大的企業家，都崇尚知識的力量，善於行動學習，向一切優秀的人學習，勇於自我批判，不斷實現自我超越。
1.張瑞敏：平均一周肯定會讀兩本書以上書籍
海爾董事局主席張瑞敏說，自己平均一周肯定會讀兩本書以上，算下來一年會讀一百多本書。
張瑞敏介紹自己的兩個讀書方法：
第一，讀書時要把自己放進去。如果讀書不把自己放進去，可能你讀了以後什麼都忘記了。
他一開始讀的更多是管理學方面的，後來包括讀哲學、古典文學，都是把工作中遇到的問題擺進去。
第二，抓住20%要點。張瑞敏認為一般書都是「八二開」，20%是非常核心的東西，80%是為了描述核心而產生，「抓住20%的要點，就抓住了書的核心」。他會迅速把書瀏覽一遍，找到非常有用的地方，再集中仔細看。
在閱讀時間上，張瑞敏也是利用各種零碎時間加起來讀，「到現在，可能讀書就像吃飯睡覺一樣，不看書，會覺得少了什麼，沒有人逼著要這麼做。這麼多年累積起來，當然讀書的量就比較大了。」
網上流傳的在某機場抓拍到張瑞敏在讀書
2.張一鳴：工作前兩年每天一點回家
張一鳴說第一份工作他就成長很快，不是因為技術最好，更不是有經驗。主要原因其實就是學習的能力。
首先，張一鳴工作不分你我。
做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要張一鳴能幫助解決，都去做。當時 Code Base 中大部分代碼他都看過了。新人入職時，只要張一鳴有時間，他都給人家講解一遍。通過講解，自己也得到成長。
工作前兩年，張一鳴基本每天都是十二點一點回家，回到家繼續編程。「我是因為興趣，而不是公司要求。」
所以，他很快從負責一個模塊，到負責整個後端系統，一開始帶一個小組，後來帶一個小部分，再後來帶一個大部門。
其次，張一鳴做事從不設邊界。
當時他負責技術，但遇到產品上有問題，也會積極地參與討論，想產品的方案。很多人說，這個不是我該做的事情。但是，做更多事情，讓他得到很大的鍛鍊。
參與產品的經歷，對張一鳴後來轉型做產品有很大幫助；參與商業的部分，對他現在做公司很有幫助；跟銷售總監見客戶的經歷，對他組建今日頭條的銷售團隊很有幫助。
張一鳴舉過一個反例。他有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在那家公司待了一年多，但對網上的新技術、新工具都不去了解。他就需要有人幫他做後半部分，因為他自己只能做前半部分。如果前端、後端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那麼很多調試分析，自己一個人就可以做。
3.自我批判——任正非等華為5位高管被罰款
2018年1月17日晚，華為下發了一份通報，稱因經營質量事故和業務造假，對主要責任領導作出問責：任正非罰款100萬；郭平罰款50萬；徐直軍罰款50萬；胡厚崑罰款50萬；李傑罰款50萬。
在作出上述處罰的同時，當天華為總裁任正非還特意發表了題為《從泥坑中爬起來的是聖人》講話。內容也都是圍繞自我批判！
任正非把自我批判分為思想批判和組織批判兩部分。其對自我批判的核心思想有三點：
1、自我批判，不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判。也只有自我批判才會成為強者。
2、自我批判是一種武器，也是一種精神。
3、提倡自我批判，但不壓制批判。
為什麼不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。
「任何一個時代的偉大人物都是在磨難中，百鍊成鋼的。別人的非議都會促進爐火熊熊。缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。」
參考資料：
《一個偉大企業家的四大特質》華夏基石e洞察
《把股權分光的任正非和段永平，為什麼企業反而越來越大？》網際網路大視野
《雷軍：創業公司招人與留人的方法》36氪
《劉強東：有這7種特質的人，我一定重用》插座學院
《海爾張瑞敏的讀書方法和書單》和訊讀書