聯想如何再造一個聯想?

在老冀的上一篇文章《柳傳志和任正非的管理哲學：人為先還是事為先》當中，老冀談到柳傳志的管理哲學是「搭班子、定戰略、帶隊伍」、「小公司辦事、大公司辦人」、「入模子」，核心是「人為先」。

根據老冀多年的觀察，柳總會花很長時間考察下屬的管理能力，如果這位下屬經受住了考驗，又極度認同聯想的企業文化，就會授予獨當一面的權力。當年的楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟，莫不如此。

老冀還談到，由於秉承「人為先」的管理哲學，使得柳傳志更鍾情非相關多元化的發展模式：2001年聯想分拆之後大規模進軍投資業務；2009年聯想控股改制之後又將現代農業、化工、大消費（酒業等）作為支柱產業；2018年收購盧森堡國際銀行之後，銀行業也成為了聯想控股的支柱產業。

老冀認為，「人為先」讓聯想在拓展新業務領域取得了一定的成功，畢竟只要能夠找到合適的領軍人物，就能夠把新業務做起來。例如，聯想找到了趙令歡，就把私募投資業務做起來了。

不過，「人為先」模式最大的局限，在於必須找到既認同聯想價值觀、又有著極強業務能力的領軍人物。有了領軍人物之後，才能去搭班子、定戰略、帶隊伍。問題是，像趙令歡這樣的人並不好找，當年聯想為了發展新業務，除了趙令歡之外，還引進了吳亦兵等來自外部的高級管理人才，他們卻沒能適應下來，最終選擇了離開。

一來二去，最後的結果還是從「老聯想」當中選拔領軍人物，讓他們去領導新業務。

老冀觀察到，這些「老聯想」大多數都是從PC行業摸爬滾打出來的，大家也知道，聯想的PC業務做得非常成功，做到了全球第一名。

這些「老聯想」的領軍人物在「搭班子」的時候大多也會選擇從自己的PC業務老部下裡面選人，「定戰略」的時候也像當年在PC業務的時候一樣認真，嚴格按照過去「老聯想」的方法論，例如：渠道為先、先掙錢再擴張、一次只攻佔一個山頭、有合適的人才定崗、先瞄準再開槍、完成每次行動後復盤，等等。

問題是，每個行業都有自己的特殊屬性，過去在PC行業行之有效的那套方法論，放到其他行業就未必奏效了。

下面，老冀會舉幾個自己看到和聽到的具體例子，如果表達有不夠精準的地方，還望海涵。

當年老冀在採訪聯想旗下從事風險投資業務的君聯資本時發現，君聯資本的員工數量要比同等規模的其他風險投資多一倍都不止，這是因為君聯資本特別看重投後管理，每投資一個公司，都要向被投企業輸出聯想的管理方法論。

大多數風險投資公司都是極度看重合伙人的個人能力，每位合伙人負責一個領域，在自己的領域有投資決策權。而當時的君聯資本的投資卻是絕對的集體決策，即使幾百萬美元的小單子也要交到幾位主管合作人所在的投資決策委員會批准，而主管合伙人同時還在聯想控股承擔其他管理工作，並不在投資一線，對於被投資公司的了解很有限。

例如，2006年，還在君聯資本擔任投資經理的俞永福看好UC瀏覽器這個項目，但是無法說服投委會。最後，俞永福只好拉來雷軍順為資本的投資，自己離開君聯資本加入UC。

事實證明，UC這個項目還是挺有前途的，深受聯想文化影響的俞永福在擔任UC掌門人期間，大量引入了聯想的管理方法論，如大家庭文化、執委會、復盤，等等。其實，「人為先」也沒有錯，關鍵是像俞永福這樣的領軍人物比較難找。

2014年，UC被阿里巴巴以43億美元的天價收購，據說雷軍的順為資本賺了1000倍。

其實，雷軍也在一定程度上受到了聯想管理文化的影響，這是因為1998年金山就引入了聯想的投資，包括後來還與聯想一起創辦了卓越網，雷軍與柳傳志有頗多的交流。雷軍對柳傳志一直非常尊敬，聯想控股成功上市後在北京舉辦慶祝會，當柳傳志在臺上講話的時候，有座位的雷軍一直站著聽。

不過在創辦小米之後，雷軍既吸收了聯想「說到做到」、「復盤」等適合網際網路公司的管理方法論，也摒棄了聯想「先掙錢再擴張」、「先瞄準再開槍」、「強KPI考核」等不適合的管理方法論。

其中有些管理模式，可能也不太適合風險投資領域。2015年，君聯資本負責TMT投資業務的幾位骨幹選擇了離開，他們又組建了愉悅資本，先後投資了神州專車、摩拜單車、蔚來汽車、瑞幸咖啡、小豬短租、蛋殼公寓等項目，在TMT領域做得風生水起。

再說聯想控股旗下的一個實業板塊——農業。前面老冀也說了，2009年聯想控股成功改制之後，就確定了將農業作為未來的主攻方向。聯想內部經過反覆討論，決定將生鮮水果作為突破口，因為覺得生鮮水果的盤子相對較小，利潤率較高，適合單點突破。

聯想認為，可以在農業複製PC行業的成功經驗，通過建立集中化的現代農莊，實現藍莓等生鮮水果的標準化。做了之後才發現，中國的農業生產既分散又低效，短期內要實現集中化的難度太大。

到了2013年，聯想似乎又想複製當年收購IBM PC的成功經驗，一口氣在智利收購了好幾個農莊，希望將海外的種植經驗複製到中國。2013年11月，老冀還曾經陪著柳總專門去智利視察了收購後的幾個農莊。

令人費解的是，聯想並沒有複製PC領域成功的「貿工技」經驗，一直在跟上遊的農產品生產較勁，卻忽視了對下遊的生鮮水果銷售渠道的掌控，既沒有與線下各大商超結成牢固的戰略聯盟，也忽視了快速崛起的生鮮電商。說實話，聯想出品的生鮮水果品質非常好，但是卻缺乏走量的銷售渠道。

後來，當時負責農業投資的幾位高管也離開了聯想，他們看到了生鮮電商的機會，創辦了每日優鮮。如今，每日優鮮已經是中國規模最大的生鮮電商之一。

大規模進軍農業4年之後，聯想控股宣布將旗下的生鮮水果業務與國內最大的水果供應鏈企業鑫榮懋集團合併為佳沃鑫榮懋，雙方各佔50%的股份，經營管理則交給了原來鑫榮懋的團隊。

老冀覺得從投資和財務角度來看，這次合併對於聯想控股沒啥損失，聯想更多的損失還是信心上的，發現生搬硬套過去成功的打法並不適用。此後，聯想控股的農業板塊從直接經營模式改成了投資模式，每一類不同的農業產品都交給了獨立的公司和更專業的團隊負責運營。

從2009年到現在，聯想控股開展非相關多元化正好十年了，無論是農業、化工、大消費等實業板塊，還是聯想之星、君聯資本、弘毅投資等投資板塊，老冀覺得都做得相當不錯，不過距離所在領域的最頂尖企業還是有一些差距。

2009年聯想控股成功改制之後，柳總曾經提出過「再造一個聯想」的目標，當時老冀問柳總有沒有具體的衡量指標，柳總說要做到像聯想集團那樣的「足夠噸位」。遺憾的是，十年過去了，柳總退休了，聯想控股還沒培養出另一家「足夠噸位」的企業。

正如另一位同樣在中國赫赫有名的企業家張瑞敏所言，「沒有成功的企業，只有時代的企業」。所有成功的企業，都是因為趕上了屬於自己的時代而一飛沖天，並由於太過成功錯失了下一個時代。典型的如微軟在PC時代太過輝煌，以至於完全錯過了移動網際網路的浪潮，直到AI時代才重回巔峰。

聯想也是如此，它趕上了PC行業的大發展，一度站在了中國企業大舞臺的C位。如今，隨著PC時代的結束，聯想不再是舞臺的焦點。不過，聯想這些年的經驗和教訓，仍然值得其他中國企業學習和體會。